房地产开发全流程运营计划管理考核.ppt

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1、房地产开发全流程运营计划管理考核,2,内容,房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理,3,在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度,说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患 说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度,为什么房地产企业会关注进度？-进度本质上是现金流的问题,由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大,进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？”,影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金 地测

2、算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16以上，龙湖测算低于19%不考 虑拿地；所以三边工程是一个常态,内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂,计划管理是管理人员的必备工具,产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已,6,进度本质上是现金流的问题从碧桂园的选择中看到的,7,进度本质上是现金流的问题提速带来的价值,某公司提速6个月带来的收益,8,然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题,从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题 计划本身不能解决业务模式和流程的问题 影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 计划解决不了激励的问题 。,9,所以，更

3、多的企业开始关注综合运营管理,世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理 龙湖：最早提出运营概念之一的企业 万科：总经办最早设立运营管理岗 更多中小企业开始关注运营 。,10,所以，更多的企业开始关注综合运营管理,计划管理体系 计划管理,管理型运营体系 营运绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 流程管理,专业型运营体系 投资决策管理 运营绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 资金预算管理 目标成本管理 信息与知识管理 流程管理,14,11,内容,房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路

4、如何进行有效的计划管理,12,影响公司快速周转的因素,组织与项目管理模式-决策速度与决策方式是影响效率的关键因素 业务流程的合理性-是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准是否明确决定工作的质量；计划运营体系 产品与管理的标准化程度 项目本身的因素-政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划） 是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制,13,案例：客观原因背后的因素,案例：某项目A区桩基础选型与施工 某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩 3月份初施工单位进场施工 发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩 但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工

5、，经成控部门同意 3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意） 4月份已经开始施工 4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间 7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天） 9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工 另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案， 6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥

6、管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果 本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。,14,从万科均好中加速所看到的难的不是快，而是又快又好,案例：万科“在均好中加速”,15,我们为什么有流程还是会效率低？,公司流程 框架,业务模型,人力资源,策划 定位,规划 设计,工程 管理,营销 管理,客户 服务,业务主流程 及子流程,操作指导及表格,概念 设计,方案 设计,初步 设计,施工图 设计,施工过 程配合,主流程:,一级子流程

7、:,二级流程:,行政,财务,主流程决定总体效率,部门流程决定协同效率,作业标准决定工作质量,16,首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率,某公司专业集成流程图,17,建设工程施工许可证,方案报建,营销,设计,项目,成本,工程,可行性研究报告,土地出让合同,建设用地规划许可证,概念设计,产品建议书,规划设计,单体设计,施工图设计,工程总包招标,施工图报建,建设工程规划许可证,工程形象进度,销售开盘,项目听证会,市场定位,国有土地使用权证,开工,销售许可证,18,某公司示范区加速,19,其次关注业务流程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素,很多时候，我们只关注业务流程的审批顺

8、序，往往忽略业务流程间的协调性,20,案例：某项目标高错误的产生和业务流程的关注点,场地竖向标高设计 原因分析: 土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。 经验及教训： 各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。 如何避免？,21,如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一,由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素,22,能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键,23,内容,房地产计划运营

9、概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理,24,计划运营管理的架构-谁来管,战略型集团总部万科,25,计划运营管理的架构-谁来管,地区PMO型龙湖,26,计划运营管理的架构-谁来管,权威推动型金地,27,计划运营管理的架构-谁来管,职能型-中小企业,28,目的： 1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况； 2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略； 2、有效提高公司资金、资产的运行效率； 4、为集团的绩效考核提供依据 5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。 管理对象： 针对集团下属的所有项目 管理方式： 以目标管理为工

10、具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，使得整体的管控方案有据、有察、有效。,计划运营管理的架构-如何管(整体思路）,29,一体化运营的概念,系统的一体化 一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个 PDCA的有效循环体系； 专业的一体化 一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标； 管理的一体化 一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得

11、运营管理有效可控；,30,通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系,运营目标 设定,计划管理,成果管理,决策管理,目标规划,过程监控,结果评价,项目 评估,成本管理,资金预算管理,知识管理,信息报表管理,31,目标管理是保证公司目标实现的全程工具,收益目标 进度目标 成本目标,成果跟踪表 计划跟踪表 动态成本表 滚动资金计划表,季度评估 年度评估 项目周期评估,目标设定,运营监控,结果评估,通过表单对目标及成果进行跟踪,设计基于关键目标的评估体系， 优化评估结果的应用方式,32,运营目标设定为明确了项目开发的方向,项目运营目标,战略目标,品牌目标,经营目标,进度目标

12、,土地、合作方及可持续发展,具体对项目开发周期等的要求,品牌承担在细分市场地位的责任,对现金流和利润的取舍和要求等,33,过程监控包含计划管理、成本管理、资金管理、知识信息管理四条主线,计划管理（计划编制及跟踪监督、动态调整）,成果管理（关键成果管理）,决策管理（决策会议管理）,成本管理（目标成本、动态成本管理）,资金预算管理（预算编制及滚动资金计划）,知识管理,计划管理线,成本管理线,知识信息线,信息报表管理-,资金管理线,34,基于WBS的计划运营管理思路,计划管理指导思想：基于业务活动分析，以目标结果位导向,WBS 分析,计划 管理,成果 管理,决策 管理,基于WBS的计划运营管理： 逻

13、辑严密：依靠一套严谨的分析方法， 而不是靠“经验”收集； 系统解决：基于一个内核构建项目计划运 营管理的各个体系，以保证各个体系 的系统性和匹配性 个性定制：基于上述两个个条件，才可 以保证“针对公司个性，量身定制， 并且符合行业规律”；,35,四大要素的设定是计划运营管理的核心,（流程总图） 梳理项目从获取到竣工交付过程中关键 活动环节，通过合理搭接和工作前置， 提高了项目开发的总体效率；（提炼企 业覆盖企业全业务的流程清单）,流程策划,计划管理 设定关键活动环节的标准工期，提高项目管 理计划的可控及可实施性，同时通过标准工 期设定，也便于多项目及异地项目管控变得 有效；,计划管理,计划管理

14、 通过关键活动环节的成果标准统一化，评价 运营质量，标志阶段完成，提高会议决策效 率，积累管理经验 ；,关键活动环节的成果决策方式标准化，明确 决策层级，降低决策风险，提高侧决策效率,成果管理,决策会议管理,关联任务,工作周期,确认方式,输出成果,36,一体化运营管理体系搭建思路,37,根据企业需求及关注点，一般将项目开发阶段划分为5-8个,STEP1 划分项目开发阶段 某标杆企业划分方案： 1、土地投资分析阶段； 2、项目启动阶段； 3、方案设计及初设指导阶段； 4、初设验算及施工图指导阶段； 5、施工准备阶段； 6、营销开盘阶段； 7、竣工交房阶段； 8、项目后评估阶段；,38,根据企业项

15、目特点建立分级计划管理体系,39,里程碑节点计划,项目开发及产品化,1.项目获取,2.项目策划,5.项目销售,3.项目设计,4. 工程建设,6.产品交付,立项,可研报告,项目取得,项目定位,规划方案,单体方案,初步设计,施工图设计,总包/监理,开工,达预售条件,结构封顶,竣工,集中入住,开盘,拓 展 报 建 营 销 设 计 工 程 采 购 客 服 成 本 运 营,40,没有标准的项目节点，但应该有设置的思路原则和工具,项目1级节点,项目里程碑,依据公司/项目特点的关键活动,进度过程控制点 投资/财务/资金 产品品质 客户导向 管理精细化,41,某标杆企业12里程碑,42,需要创造哪些价值活动,

16、43,增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的“需求”和“思想”,44,计划的拆分案例,45,设定标准工期,46,计划监控与计划预警是计划执行的保证,47,通过明确节点的前置节点、后置节点为编制流程总图提供依据,STEP3 编制项目开发流程总图,48,流程总图示意,49,关键成果总图示意,STEP4 根据项目开发计划梳理重要节点的关键成果,50,龙湖节点成果管理体系,51,项目成果管理是运营管理的主要内容,52,项目成果管理是运营管理的主要内容,53,关键决策会议示意,STEP5 根据关键成果规划项目决策会议体系,54,内容,房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路

17、 如何进行有效的计划管理,房地产企业的三级计划管理体系,56,房地产企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,配套工程计划,一 级 计 划,营销推广计划 施工进度控制计划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划（比 如：精装修）,二 级 计 划,三 级 计 划,35年战略 人力资源配置,报建计划,57,施工,营销推广计划,计划,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,一 级 计 划,承建商、材料分判计划,售楼卖场计划,各专,二 级 计 划,三 级 计

18、划,项目总体开发计划剖析以及建议 1. 项目关键节点计划行业现状分析 2. 房地产项目总体开发计划编制要求 3. 编制建议案例 4. 在不同管控模式下的建议,35年战略 人力资源配置,58,2010.10,版权所有 不得拷贝,项目关键节点计划行业现状: 在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目关键节点计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想。,项目关键节点计划行业现状分析,59,以营销为导向的计划管理安排 1. 土地使用证 2. 交地 3. 方案 4. 初步设计

19、5. 施工图设计 6. 开工 7. 售楼处、样板房区开放 8. 预售许可证 9. 开盘 10. 完成销售额45 11. 完成销售额70 12. 完成销售额95 13. 景观施工进场 14. 竣工 15. 交房 16. 交房95,房地产企业以营销为导向的项目关键节点计划案例,60,龙湖：集团关注的关键节点,14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95 不影响集团管控的14个关键节

20、点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注； 剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,61,房地产项目关键节点计划编制要求建议： 1.公司经营资金进出关键节点（经营进度） 2.项目融资节点（比如:四证） 3.考虑各专业关键节点的协调关系 4.重大的费用节点 5.上市公司的财务节点 6.报建法律手续关键节点 7.集团对项目专业管理监控点 8.人力资源授权管理节点 9.适当的时候，要考虑供方资源配置 项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划

21、，是项目进入实施阶段最核心的计划。,房地产项目关键节点计划编制要求,62,房地产项目总体开发计划编制建议案例,1. 土地确权（项目第一笔付款） 完善法律手续、重大费用节点 2. 场地拆迁完毕 完善法律手续,3. 项目经营实施策划报告 经营监控、专业监控与公司授权 4. 概念性方案设计任务书 专业节点,5. 概念性方案设计任务书集团确认 专业监控与公司授权 6. 营销方案专业节点,7. 营销方案集团确认专业监控与公司授权,8. 项目投资分析模型（概念版） 项目专业风险控制、专业监控与公司授权 9. 规划及建筑方案集团确认 专业监控与公司授权 10. 详规批复完善法律手续,11. 建筑用地规划许可

22、证 完善法律手续 12. 土地证 完善法律手续,13. 建筑方案征询及批复 完善法律手续,14. 园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权 15. 扩初征询及批复 完善法律手续,16. “示范区 ”策划方案集团确认专业监控与公司授权 17. 施工图报建、会审专业节点,18. 建设工程规划许可证 完善法律手续 19. 签订总承包合同 专业监控与公司授权 20. 建筑工程施工许可证 专业节点 21. 四证取得融资节点,22. 基础工程开工 专业节点,23. “示范区 ”完工开放专业节点 24. 预售许可证办理 完善法律手续 25. 开盘 公司经营资金关键节点,26. 完成销售额30 公司经营资金

23、关键节点 27. 完成销售额45 公司经营资金关键节点 28. 完成销售额70 公司经营资金关键节点 29. 完成销售额85 公司经营资金关键节点 30. 主体工程结构完工重大费用节点 31. 外立面落架 重大费用节点,32. 市政配套工程及室外工程 重大费用节点 33. 竣工备案完善法律手续 34. 交楼入伙专业节点,35. 办理房产证 完善法律手续,63,房地产项目总体开发计划在不同管控模式下的精度建议,1. 2.,集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030个； 区域总部控制项目公司，计划控制节点建议4550个；,我们的关键节点控制多少个合适？,64,项目现金流分析计划剖析及建议,承建

24、商、材料进场计划,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,营销推广计划 施工,一 级 计 划,承建商、材料分判计划,售楼卖场计划,二 级 计 划,三 级 计 划,1. 项目现金流分析计划行业现状：此 计划各企业都有，但是一般比较粗 糙，没有成本部门、工程部门参 与，仅仅由财务根据经验估算出来,2.,建议：对项目前期时间管理、项目,工程管理进行优化，有效提高资金 利用效率。 各专业部门计划 需要的其它计划,35年战略 人力资源配置,65,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,配套工程计划,一 级 计 划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,二 级 计 划,三

25、级 计 划,营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 承建商、材料进场计划 施工进度控制计划剖析及建议 1. 施工进度控制计 2. 施工进度控制行业现状 施工进度控制编制要求 3.,35年战略 人力资源配置,66,房地产项目施工进度控制计划的本质意义,经营目标,行动计划,转化, 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是： 把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。 这是房地产工程项目管理最关键的计划！,67,房地产项目施工进度控制计划的现状分析,房地产项目施工进度控制计划 疑问? 此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 此计划由谁编制？什么时候编制？ 此计划设置的控制

26、节点多少合适？由什么要素决定？,68,2010.10,公司年度经营目标 项目总体开发计划,项目现金流计划,一 级 计 划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划 版权所有 不得拷贝,需要的其它计划,二 级 计 划,三 级 计 划,承建商、材料分判计划剖析及建议,1.,分包模式对经营进度控制的影响 节后付款的必要性,35年战略 人力资源配置,2.,承销商、材料分判计划,69,分包模式对经营进度控制的影响,承建单位和甲供材料招标计划 探讨： 分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。 分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程 程度、总包选择、供方资源稳定性、

27、当地供方资源质量、甲方管理能 力配置等。 工程范围划分探讨 分判数量建议。,70,1.,2.,现金流计划,配套工程计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,三 级 计 划,出图、样板封样计划剖析及建议 出图、样板封样计划需要前置 设计管理程序优化,承建商、材料分判计划,71,施工图出图与样板确认计划分析,施工图出图与样板确认计划 施工图出图与样板确认计划要求： 施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化； 二次委托设计和选材用料，尽量提前； 设计部保持与成本部、工程部的及时沟通配合； 关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化,72,房地产设计管理程序优化：

28、设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购,73,一 级 计 划,承建商,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,二 级 计 划,三 级 计 划,35年战略 公司年度经营目标 售楼卖场计划剖析及建议 1.售楼卖场计划控制的重要性 2.售楼卖场计划控制建议,74,售楼卖场计划控制的重要性,售楼卖场完成实现销售，项目现金流由 “”转 “ ”的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至不惜成本买时间 。 售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。 做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！,75,售楼卖场计划控制建议,详细编制各项卖场

29、实施计划，需要跨部门跨专业协调 卖场工程的总体时间计划 卖场工程报建计划 卖场工程出图计划 卖场工程招标、施工单位进场计划 卖场工程甲供材料进场计划 卖场工程样板、样品确认计划 卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划 卖场营销配合计划 施工场地阶段性搬迁计划等 供方选择及组织措施 合理（适度）授权，必要时开设授权 绿色通道 现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面） 技术措施策划 应急措施预案,76,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,配套工程计划,一 级 计 划,营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划

30、,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划，比 如：精装修计划,二 级 计 划,三 级 计 划,35年战略 人力资源配置,房地产项目三级计划管理体系思路小结 一级计划管经营； 二级计划管成果； 三级计划管过程。,77,房地产项目计划管理体系建议,建立时间计划管理体系 项目开工之前，建立公司经营计划、项目总体开发计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划； 月度动态控制与调整； 时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素； 建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制,案例分享,78,总结,计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理 分级管理，逐级细分，并且随着时间的顺延，逐步清晰和明确 节点计划为主线控制点，明确节点成果标准（同样适应于职能计划） 过程预警和监控 基于结果导向的节点考核驱动,