试论管理中人的动机激励问题

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1、试论管理中人的动机鼓励问题 摘要：改革开放以来，随着社会主义市场经济的迅速发展，民营经济已成为国民经济发展、增进市场繁华和社会稳定的重要力量。改革初期，民营公司大多是依托辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有公司改革的进一步，市场经济体制的不断完善，加入WTO后“国民待遇”的实行，民营公司的发展环境发生了巨大的变化，多种新问题的不断浮现影响了民营公司的健康发展，导致这些问题浮现的因素是多方面的，公司鼓励机制就是其中的一种重要因素，公司竞争力的提高，民营公司稳定健康的发展，都离不开鼓励机制的建立，纵观民营公司的发展历程，建立一套适合国内国情的民营公司鼓励机制是很有必要的。本文从鼓励机

2、制的内涵、鼓励的主线出发点——人的需求和动机入手，简朴简介动机和鼓励的含义以及行为、动机、需求之间的关系，最后论述动机鼓励存在的问题和应对的措施。 鼓励机制是公司人力资源管理的核心内容，合理有效的鼓励机制不仅能有效激发员工的积极性与积极性，并且在人才竞争日益剧烈的知识经济下能吸引和保存住一支素质高、具有竞争力的员工队伍。 核心词：管理、需求、动机、鼓励 一、动机鼓励的内涵 （一）需求、动机及行为、 人是生产力中最积极、最活跃的因素，如何对人进行鼓励，我们可以从人的需求和动机出发，进行分析来研究鼓励问题。 论述需求，先要简述一下美国学者马斯洛的需求理论。 人是一

3、种生物体，又是一种社会成员，人会对衣食、住行、饮水、婚姻、防御有基本规定。作为社会成员，人必须考虑所在的群体生活与社会发展的需要，如劳动、生产、工作、学习、交往、发明、道德、秩序、文化等社会需要。这些需要就以意愿、动机、爱好、思想、情感、品质等形式体现出来。马斯洛提出的需求层次理论的重要内容就是说人有这些方面的需求是有层次的；：重于物质方面较低档的需求和重于精神方面的较高档的需求。 为了满足某种或几种需要，个人内心产生不平衡于是又将产生减缓这种不平衡行动的企图，这就是动机。动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观因素，是个体活动的引起和维持的心理状态。动机是行为的直接因素，能激起

4、人的行为，并使之坚持下去；动机是直接推动人去行动以达到某种目的、满足某种需要的心理驱动力。需要与动机紧密联系，但两者又有区别：愿望在头脑中不付诸行为，这种愿望动机还不能成为动力，当需要激起并维持人的活动时，这种需要就成为动机。动机能激起人的活动并使之长期坚持下去。因此未满足的需要是鼓励过程的起点，需要的满足是鼓励过程的结束。行为就是满足需要的活动。从需要的产生到需要的满足，就是一种行为的过程。这种行为，在任何环境中都是同样的。把握需要，结识动机才干发明好鼓励机制和方式措施，根据动机的体现形式，而人的动机是有不拟定性和复杂性的。 作为管理者必须一方面把员工当成一种人而非仅仅是一种资源，只有把她

5、们当成社会人、文化人，你才干对的理解为什么鼓励员工必须从员工做事情的动机开始。作为社会人的员工均有思想，有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为原则。鼓励一种员工必须考虑她的动机，只有发自她们内心的事情她们才真正乐意去做，积极地去做好，只有发自她们内心的事情，她们才干成为事情的主人而非奴隶。因此，无论哪方面的管理，做好人的工作，管理工作才干搞好，而要做好人的工作，鼓励是一种非常重要的手段，它体现的是一种以人为本。 （二）鼓励机制的内涵 现代管理理论觉得，动机鼓励才是鼓励的切入点和主线点，鼓励一种人最为有效的措施是鼓励她做事情的动机。鼓励机制由“鼓励”与“机制”两个词构成。“鼓励”一词

6、来源于心理学，是指运用某种有效手段或措施调动人的积极性的过程。在心理学上，鼓励可以从三个方面来理解。从诱因和强化的观点看，鼓励就是将外部合适的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或削弱)人的行为;从内部状态来看，鼓励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看，鼓励重要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所盼望的目的迈进的心理和行为过程。机制一词，原指机器的构造和原理，用于对有机体的研究时，指有机体的构造、功能和互相关系:用于经济管理的研究时，泛指一种复杂的工作系统。根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素

7、之间互相作用、互相联系、互相制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。 综上所述，鼓励机制是指在组织系统中，鼓励主体通过鼓励因素或鼓励手段与鼓励对象(或称鼓励客体)之间互相作用的方式。换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。鼓励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所盼望的目的努力奋斗与迈进的心理活动过程。 设计有效的鼓励机制是组织发展动力的核心问题，一种人也许同步有多种需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引起和决定的。因此，要使员工产生组织所盼望的行为、就要根据员工的需要设立目的，并通过目的导向激发出员工有助于组织目的的优势动机，并按

8、组织所需要的方式行动。也可以说，鼓励就是通过对员工动机的激发、强化、改造，改善员工行为，为实现组织目的服务，而鼓励机制始终贯穿于组织的制度之中。 二、 组织管理中员工鼓励机制存在的问题 (一) 鼓励就是奖励 ，重赏与轻罚 目前，诸多企事业觉得鼓励就是奖励，因此在设计鼓励机制时，往往片面地考虑正面的奖励措施，而轻视约束措施和惩罚措施。虽然也制定了某些约束和惩罚措施，却没有执行而流于形式，或者轻罚，搞的不疼不痒；而在奖励方面，采用重赏，搞的你好我好人们好，主线起不到表扬先进鞭打后进的作用，成果导致整体责任意识下降，形成了不好的风气。因此鼓励同步必须配以约束和惩罚措施，将员工行为引导到

9、对的有助于组织发展的方向上。对不利的行为，要用惩罚措施进行约束。 (二) 鼓励模式单一,漠视对员工深层次的鼓励 有的重要是物质鼓励,忽视了精神鼓励对员工的鼓励作用,在一定限度上压抑了员工的积极性,产生鼓励与需要的错位。有的公司以空洞的精神鼓励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续鼓励。公司形成的以物质鼓励，重要是员工工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种鼓励机制的执行力度与员工的付出、规定有所差距,引起了员工的不满;同步在一定限度上又忽视了精神鼓励、情感鼓励。 物质奖励与精神鼓励的不对称，觉得同样的鼓励可以合用于任何人，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有人采用同样

10、的鼓励手段，成果达不到预期效果。应对不同类型人进行分析，找到适合她们的鼓励因素，有针对性地进行鼓励。如果仅依托物质来实行奖励，没有精神奖励，这种物质奖励会象是施舍，物质的刺激固然必不可少，但要因人而异，对高层次的技术人员和管理人员，内在精神方面显得更为重要。除提供优厚的物质待遇外，还应注重精神鼓励（评比技术能手、优秀等）和工作鼓励（如晋升、授予更重要的工作），发明宽松的工作环境，提供有挑战性的工作满足这些人的需要。对于低层次、简朴劳动，发明价值较低，人力市场供应充足，采用物质鼓励较合用和经济。同步要注意控制鼓励的成本，分析鼓励的支出收益比，追求最大限度的利益。 (三) 忽视评估体系与鼓励制度

11、的建立和对鼓励机制理解不对的、机制不配套、不平衡 忽视评估体系鼓励制度的建立，并非就能达到预期效果，鼓励制度建立的同步必须辅以科学的评估原则和考核体系，否则会浮现不仅没有受到鼓励，反而使员工努力工作的水平和积极性下降了，打击了奉献大的员工的积极性。因此科学有效的鼓励机制应当与一系列有关体制相配合才干发挥作用，评估体系是鼓励的基本，有了精确的评估才干有针对性地进行鼓励。 一段时间内,人们曾简朴地理解鼓励就是奖励,员工对物质鼓励爱好较大,有一种向“钱”看的趋势。这与民营公司片面理解、执行鼓励机制有关系,与多种鼓励机制的不配套和不平衡有关系。 某些公司以物质奖替代一切,个别经营者甚至举起百元券

12、说:“只要有它,就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。此外,诸多组织虽然制定了内部鼓励机制,但是执行力度不够,因而，随意性强。这样失信于员工,往往容易导致员工积极性不高,甚至导致人才流失。 (四) “以人为本”思想缺少，人力资源管理理念单薄，奖励中轻视再培训的错误观点 以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多因素，国内行政组织的人事管理仍然没有挣脱老式人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。老式的人事管理重要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽视了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它规定因事择人，过度强调人适

13、应工作，而不注重员工潜能的开发和运用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义 鼓励中轻视再培训的错误观点，知识经济时代，知识的更新速度加快。受奖励的人是在某一方面做出比她人更多的奉献，我们应当让她们接受再培训，长知识，增技能，让她们的精神有得以延续的能力和动力。轻视再培训，就忽视人力资源的发展，只知用，不知蓄，违背了“可持续发展”原理。，往往是对其短见而没有节制地运用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同步，它只注重物质的奖惩，忽视了对人的注重和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最后基本需要，只注重满足物质的需要，而忽视满足公司员工自我

14、价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的员工离开队伍。 (五) 负鼓励操作不规范，沟通反馈渠道不畅通 负鼓励就是对民营公司员工的违规、违法行为进行惩罚，以使这种行为不再浮现，使出错误的员工朝对的的方向转移。但在目前的负鼓励中，却存在着原则不一致，操作不规范的问题。 由于公司多种工作分工的固有特点，横向部门与部门之间以及纵向上级部门与下级员工之间缺少频繁交流与沟通。在工作生活中的其她问题难以得到及时解决时，员工就很有也许将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作质量和工作效率。同步，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以理解下面的状况，某些违规执行鼓励制度的行为难以被及时理解或制

15、止；而管理层的意图也难以完全贯彻，传达的层级多，难免浮现曲解，并且存在为别有用心者误传的也许。 三、完善鼓励机制的应对措施 (一) 有效建立公司的鼓励和考核制度 绩效评估也是公司的一种重要鼓励手段，但许多民营公司却忽视了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，民营公司建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基本上，结合自身特点设立岗位，明确岗位职能与责任。这样不仅可以有效避免工作指派上的随意性，并且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的根据，有助于充足发挥组织效率。不少公司的内部管理失效，归根究竟就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，核

16、心在于将灵活的机制纳入制度之中。同步，制度必须有助于组织的协调，坚决摒弃“末位裁减制”之类严重挫伤员工积极性的制度。在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的鼓励和员工自发的愿望，促使她们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实行人本管理。因此，组织一方面要在观念上挣脱老式人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入公司员工管理，深刻结识到人力资源不仅是自然资源，并且更重要的是一种资本性资源，将员工作为一种稀缺性的资源加以开发运用。树立“以人为本”的管理思想，对不同类型的人采用不同鼓励方式让员工得到的奖励应当是但愿得到的，无论是马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论还

17、是麦克莱兰的成就需要理论，都已经阐明了这样一种道理：一种员工努力工作，但愿得到晋升，成果得到的只是加薪；一种员工但愿能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬话；这样的奖励是起不到预期鼓励效果的。要想真正发挥鼓励的作用，要有健全的绩效评估，配套的鼓励机制，员工乐意努力工作，员工的需求得到满足，只有达到这种均衡状态，鼓励体系才干真正发挥作用，才干保证鼓励过程的良性循环。在管理中始终把人的因素放在第一位，注重对民营公司员工的培训工作。同步，借助通讯技术的发达和日益完善，加强公司部门横向和纵向的沟通，鼓励员工刊登意见，使决策、筹划透明化、民主化，扩大决策、筹划的参与群体，调动其积极性。 (二)

18、 搞好量化， 加强评估要对达到的原则制定出明确的目的，尽量的进行量化和评估。一方面，通过对管理目的的量化,为衡量管理达标限度提供精确的尺度。这样不仅能精确地拟定其质量级别，阐明“好”或“差”，并且能精确地区别同一级别的细微差别，回答“较好”或“更好”。另一方面，目的的量化为综合考核评估管理工作提供了有效的手段。再次，通过量化，为指引工作提供了可靠的根据。科学的量化，具有可靠性、精确性和统一性，为不断提高管理效益发明有利条件。加强评估就是衡量工作成效，对实际工作成果作出客观评价。通过比较，可以理解检查筹划在多大限度上得到了实现，执行中存在什么问题，获得了哪些成绩，尚有什么局限性，为进一步做好管

19、理工作提供客观根据。评估机制是一项波及面很广的基本性工作，为更好地有成效地组织好评估，要把管理与发展建设的各项工作综合起来思考，把年终考核与平时考核、单项考核与综合考核、重点考核与全面考核结合起来，进行统一评估和检查。 (三) 做到赏罚分明，赏罚并重、赏罚分明 一方面应有一套全面的、具体的赏罚细则。对每一次赏罚人的范畴、级别有一种明确的原则，做到人人有数。细到针对某一事有不同的看待措施，才有可操作性。只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才干使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必导致“干多干少一种样、干与不干一种样”

20、 的不良局面。 让员工有趣积极地工作，并让员工参与决策，每个人对其工作的内容有高度爱好，才干发明性地开展工作。对于较无聊的工作，可以加入某些可以鼓励员工的措施， (四) 有效实行鼓励的手段、措施和技巧 在中小型民营公司,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的措施,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果也许比较好,或者在公司发展初期没有太多局限性。随着企的发展和人才构造的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调节。如考虑合理地设计核心员工持

21、股公开同样岗位的市场工资水平、增长外出培训机会、增长额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。鼓励机制的整体思路是:以现代公司薪酬管理理论为指引,通过多种方式努力提高员工的内在鼓励,增强员工对本同职工作的爱好,以此形成推动力,促使员工充足发挥自己的潜能,这是组织持续发展的主线出路和必然选择。 (五) 参与鼓励 让管理者参与管理，这是一种较好的鼓励措施。易地而处，将心比心，被鼓励者进行换位思考，更好地理解管理者的决策、筹划、方向、目的并为之奋斗，并且明白管理者的思路、心态特别是难处，可以减少管理者与被管理者、被管理者与被管理者之间的利益分派方面的冲突、工作见解方面的冲

22、突；二来从心里上被管理者觉得自己得到重用，有主人翁责任感，工作态度热情、积极性高，能提高工作效率。如履行的“工人参与管理”的措施来调动工人的积极性，发放小股票鼓励工人购买，以此宣扬人人都是有产者，都是主人，都是老板，生产就成了为自己，赚钱就是为自己赚钱。从手段和目的上看，都是运用参与鼓励让工人多劳动生产。 四、结束语 随着市场经济的发展和人才构造的复杂化,对员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调节。如考虑合理地设计员工同样岗位的市场工资水平、增长外出培训机

23、会、增长额外的保险与福利、或者改善工作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于员工核心是要留住她们的心，通过多种方式努力提高员工的内在鼓励,增强员工对工作自身的爱好,以此形成推动力,促使员工充足发挥自己的潜能。 总之，鼓励对一种组织的生存和发展有着非常重要的作用，而鼓励机制的建立和完善对现代公司的发展更为重要。因此，管理中一定要注重对员工的鼓励，公司要发展离不开人的发明力与积极性，因此，根据实际状况，综合运用多种鼓励机制，把鼓励的手段和目的结合起来，变化思维模式，真正建立起有特色、时代特点和员工需求的开放的鼓励体系，在剧烈的竞争中立于不败之地。 参照文献： [1]斯蒂芬.P.罗宾斯。组织行为学（中译本）［M］. 北京：中国人民大学出版社。 [2] 罗宾斯著，孙健敏译管理学（第七版），［M］.北京：中国人民大学出版社。 [3] 孙健敏，人力资源管理［M］.高等教育出版社。 [4] 刘熙瑞，现代管理学。北京：高等教育出版社。.9 [5] 刘仲康、郑明身，公司管理概论，武汉：武汉人民大学出版社，.9