【绩效管理制度】化工公司工作绩效考核管理办法（69页）

《【绩效管理制度】化工公司工作绩效考核管理办法（69页）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【绩效管理制度】化工公司工作绩效考核管理办法（69页）（59页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 化工企业工作绩效考核管理办法 管 理 制 度 模 板 目 录 第一部分 考核通则 1 第一章 总则 1 第二章 考核组织 3 第三章 考核方法 4 第四章 申诉与处理 7 第二部分 考核实施程序 9 第五章 对车间（部门）的月度考核 9 第六章 车间（部门）内部的月度考核 11 第七章 对中管人员的季度考核 15 第八章 年度考核 16 第三部分 附表和附件 19 表3-2　考核台帐 19 表4-2 员工申诉表 20 表4-3 员工申诉处理记录表 20 表5-3　车间（部门）月度考核评

2、分表 21 表5-4　车间（部门）周边绩效考核评分表 22 表5-5　中管正职月度考核评分表 23 表5-6　中管副职月度考核评分表 24 表6-3　班组（分部）月度考核评分表 25 表6-5 员工月度考核综合统计表 26 表6-6　绩效面谈记录表 27 表6-7　绩效改进计划 28 表7-2　中管人员态度（行为）考核评分表 29 表7-3　中管人员季度考核综合统计表 30 表8-3　中管人员能力考核评分表 31 表8-4　员工能力考核评分表 32 表8-5　中管人员年度考核综合统计表 33 表8-6　员工年度考核综合统计表 34 附件一 员工态度考核指标评定表

3、 35 附件二 周边绩效考核指标评定表 36 附件三 员工能力考核指标评定表 37 附件四 KPI和CPI的定义和制订 42 第一部分 考核通则 第一章 总则 第一条 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高公司、车间（部门）和员工的工作业绩，确保实现公司战略目标，特制定本管理办法。 第二条 适用对象 本办法适用于SD公司（以下简称SD）所属车间、部门及其员工。 第三条 考核目的 一、 确保实现SD战略目标，提升公司整体绩效。 二、 完善SD的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效。 三、 奖优罚劣，增强员工的公平感和满意

4、度，指引员工持续改进工作。 四、 促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。 第四条 考核原则 一、 稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 二、 公开原则：考评过程公开，各级KPI指标的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。 三、 客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。 四、 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 五、 反馈原

5、则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。 六、 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。 七、 时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结果中。 第五条 考核结果用途 一、 职务升降。 二、 薪酬分配。 三、 工资档级以及专业技术津贴等级升降。 四、 职称聘任。 五、 岗位调整变动。 六、 员工培训。 第二章 考核组织 第六条 公司考核领导小组 负责审议公司绩效考核制度和方案，审批车间、部门和中管人员的绩效考核结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。 第七条 企管部

6、 负责组织对车间（部门）的绩效考核工作，包括组织制定考核指标，组织开展对车间（部门）的考核工作，协调、处理车间（部门）申诉。 第八条 党委工作部 负责组织对公司中管人员（车间和部门的正职和副职）的绩效考核管理工作，开展具体考核工作，协调、处理中管人员申诉。 第九条 人力资源部 负责制订员工绩效考核办法，指导和监督各单位内部绩效考评工作，汇总收集员工个人绩效评估结果，更新员工绩效记录，协调处理员工考核申诉的有关工作。 第十条 职能考核部门 负责在职能范围内对相关单位进行考核，实施本单位的绩效考核工作。 第十一条 各单位 负责组织实施本单位的绩效考核工作。 第三章 考核方

7、法 第十二条 考核周期 根据SD的生产经营特点，考核周期分为月度、季度和年度。 一、 月度考核：考核车间（部门）/班组/员工的月度考核指标。 二、 季度考核：考核中管人员的态度指标，并综合评价其季度绩效。 三、 年度考核：考核中管人员和一般员工的能力指标，并综合评价年度绩效。 第十三条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、信息来源部门考核（相关职能考核部门）、同级考核（有协作关系的单位正职）三种，不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。 第十四条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。

8、 一、 绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果。绩效分为两类： 1、任务绩效：考核部门（员工）本职工作任务完成的情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2、周边绩效：考核业务相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。周边绩效仅针对各单位，每月通过SD内部网进行考核。 任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标（CPI）两个部分。KPI 和CPI指标的定义及详细说明参见附件四，具体指标参见《SD公司绩效考核指标库》。 二、 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、

9、责任心和纪律性等。中管人员的态度维度考核在季度进行评价，其他员工的态度维度在月度评价。 三、 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力。能力维度考核在年度进行评价。 第十五条 指标权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 第十六条 考核指标建立 一、 车间（部门）级绩效指标的建立 在每年1月底之前，根据公司下年度经营计划和各单位工作责任书，企管部组织建立各单

10、位考核指标，经各单位分管领导审核，报公司总经理办公会审批后下达各单位。 二、 岗位绩效指标的建立 1、每月1-3日内，直接上级根据公司经营计划、本单位的考核指标，明确被考核人当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的考核指标、权重、评价方法和评价标准等。 2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准后方可生效。 第十七条 建立考核台帐 考核期初，考核主体应建立日常考核台帐（表3-2），将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有异议时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处理。 第十八条 指标评分 KPI和CPI的基数均是100分。定量指标按

11、照指标的计分规则直接算出得分（参见《SD股份公司绩效考核指标库》各岗位KPI和CPI具体规定）。定性指标均按照A、B、C、D分等评分的方法，具体定义和对应关系参见《SD股份公司绩效考核指标库》中针对性的定义。 第十九条 综合评定个人等级 一、 加权计算被考核人各项考核指标得分，得到其考核综合系数。 二、 根据被考核人的考核综合系数进行等级评定 按照考核综合系数对被考核人进行排序、定级。被考核人的个人综合评定结果共分4级（见表3－1）。 表3-1　年度等级评定与比例 等级 优 良 中等 差 比例 % % % % 公司每年末根据本年度的生产经营和绩效考核情况，确定各

12、单位每个等级的员工人数比例。 第二十条 绩效记录 各单位应在绩效管理的全过程建立并保存绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效改进计划、申诉处理记录等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人确认。 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由各单位统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在单位内备份。 党委工作部应收集、保存中管人员的绩效记录，人力资源部应收集、保存各单位中管以下员工的绩效结果，并不定期检查和调查各部门绩效考核管理过程执行和绩效记录管理情况。 第四章 申诉与处理 第二十一条 申诉

13、办法 被考核人如对考核结果有异议，原则上采用内部申诉的方式（即员工先向所在单位的考核组提出申诉），如果不能协调解决，再进入公司级申诉渠道。 第二十二条 公司申诉受理机构 表4.1 被考核人申诉对应部门 被考核人 车间（部门） 中管人员 一般员工 对应申诉部门 企管部 党委工作部 人力资源部 第二十三条 公司申诉受理 一、 被考核人以书面形式向公司申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。 二、 公司申诉受理机构接到被考核人申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

14、三、 受理的申诉事件，首先由公司申诉受理机构对申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核组处理。 四、 申诉处理答复： 申诉处理答复：公司申诉受理机构应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人。公司申诉受理机构不能解决的申诉，应及时上报公司考核组处理，并将进展情况告知申诉人。公司考核组在接到申诉处理记录后，10个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 五、 详细流程见图4-1，申诉表格见表4-2、表4-3。 图4-1 考核申诉流程图 员工不满考核结果 内部申诉 车间（部门）内部申诉处理 否

15、 否 解释原因 是 是否受理？ 是 员工是否接受 结束 否 员工提交申述书 人力资源部或党委工作部调查情况 是 能否进行协调？ 上报公司考核组处理 协调解决 第二部分 考核实施程序 第五章 对车间（部门）的月度考核 第二十四条 考核范围 考核对象为公司各车间和部门。 第二十五条 车间（部门）考核指标、权重 表5.1 车间（部门）的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 车间/部门KPI和CPI权重指标 职能考核部门/分管领导 参见《SD股份公司考核指标库》

16、 车间/部门KPI和CPI加扣项指标 职能考核部门/分管领导 参见《SD股份公司考核指标库》 说明：1、权重指标中的周边绩效指标，考核结果来自SD内部网上相关单位间的互相评分，评分标准； 2、车间（部门）月度考核系数＝（部门标准绩效工资总额X部门权重指标系数＋部门加扣项指标考核结果）÷部门标准绩效工资总额 其中，部门权重指标考核系数＝（∑各项KPI和CPI权重指标得分X对应指标权重）/100 第二十六条 对中管人员的月度考核 表5.2 中管人员的月度考核指标、权重 被考核人 考核指标 考核人 考核权重 中管正职 部门KPI和CPI指标 参见《SD股份公司考核指

17、标库》 中管副职 岗位KPI和CPI指标 直接上级 说明：1、中管正职的月度考核结果等于车间（部门）月度考核结果，即：中管正职月度考核系数＝车间（部门）月度考核系数； 2、中管副职的月度考核结果由直接上级（即部门正职）根据其岗位KPI和CPI指标进行评价。 第二十七条 考核流程 一、 分管领导、职能考核部门、协作单位负责人对车间（部门）KPI和CPI指标进行评分，企管部收集考核数据，填写《考核评分表》（表5-3、表5-4），统计汇总得到车间（部门）的月度考核系数，计算车间（部门）月度绩效工资总额。 二、 党委工作部根据车间（部门）月度考核系数，计算车间（部门）正职的月度绩效工资

18、。 车间（部门）正职评价其副职的KPI和CPI指标得分，党委工作部根据评价结果，计算中管副职的月度绩效工资。（相关表格见5-5、5-6） 三、 将考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与被考核人进行绩效面谈。若被考核人对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。 四、 企管部整理、归档各单位考核绩效记录和相关资料，党委工作部整理、归档中管人员的绩效记录和相关资料。 公司对车间（部门）的考核流程见附图。（图5-1）附图： 启动考核 审批 收集汇总考核数据，加权计算车间/部门综合考核系数 反馈结果，由直接上级与被考核人进行绩效面谈 整理、归档相关绩效记录、资料等 评价车

19、间/部门考核指标的完成情况 考核结束 否 公司考核组 是 否 是 考核申诉程序 同意否 接受 理解考核结果 计算中管人员考核系数，确定绩效工资，并上报公司 车间/部门 企管部 党委工作部 分管领导/ 职能部门 图5-1 公司对车间（部门）/中管人员考核流程 第六章 车间（部门）内部的月度考核 第二十八条 考核范围 考核对象为各车间（部门）内除正职/副职外的所有员工。 第二十九条 车间对班组的月度考核 表6.1 班组的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 班组KPI和CPI权重指标 直接上级 参见《SD股份公

20、司考核指标库》 班组KPI和CPI加扣项指标 参见《SD股份公司考核指标库》及车间内部考核办法 说明： 班组月度考核系数＝（班组标准绩效工资总额X班组权重指标考核系数＋班组加扣项指标考核结果）÷班组标准绩效工资总额 其中，班组权重指标考核系数＝（∑班组KPI和CPI权重指标得分X对应指标权重）/100 第三十条 车间对班组长的月度考核 表6.2 班组长的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 KPI和CPI权重、加扣项指标 直接上级 （或车间考评会） 80% 态度指标 20% 说明： 班组长月度KPI和CPI指标考核结果就等于班组月度考核综合结果

21、。即： 班组长月度KPI和CPI考核系数＝班组月度考核系数，则： 班组长月度考核综合系数＝班组长月度KPI和CPI考核系数X80%＋（态度指标得分÷100）X20% 第三十一条 车间对班组的考核流程 一、 直接上级（或车间考评会）收集相关数据，填写《考核评分表》（表6-3），对班组KPI和CPI指标进行评分，并计算班组月度考核系数和绩效工资总额。 二、 直接上级加权计算班组月度考核系数和班组长态度指标得分，得到班组长月度考核综合系数，并据此计算班组长的月度绩效工资。 三、 直接上级与班组长进行绩效面谈。若班组（班组长）对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。 四、 车间根据班组

22、长的考核结果，发放班组长个人的绩效工资。扣除班组长个人的绩效工资后，将余额发放给班组，用于班组内的三级分配。 五、 车间整理、归档班组考核绩效记录和相关资料，并将考核结果报人力资源部。 说明：职能部门对分部的考核，参照车间对班组的考核办法执行。 车间对班组的考核流程见图6-1： 车间考核小组 班组/班组长 直接上级 （车间考评会） 考核结束 理解考核结果 反馈结果，直接上级与班组长进行绩效面谈 是 否 是 否 审批 收集数据，评分，加权计算班组综合得分 接受 考核申诉程序 计算班组长考核系数和绩效工资，上报车间考核组 图6-1

23、 车间对班组（班组长）考核流程 启动考核 第三十二条 车间（或班组）对员工的月度考核 表6.4 车间对员工的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 岗位KPI和CPI指标 直接上级 80% 态度指标 20% 个人月度KPI和CPI考核系数＝（岗位标准绩效工资X个人月度KPI和CPI权重指标系数＋个人月度加扣项指标考核结果）÷岗位标准绩效工资。其中， 个人月度KPI和CPI权重指标系数＝（∑岗位KPI和CPI权重指标得分X对应指标权重）/100 则， 个人月度考核综合系数＝个人月度KPI和CPI考核系数X80%＋（态度指标得分÷100）X20%

24、 第三十三条 车间（班组）对员工的月度考核流程 一、 直接上级收集数据，对员工的KPI和CPI指标、态度指标进行评分，并加权计算得到员工月度考核综合系数，填写《考核评分表》（见表6-5）。 二、 直接上级将员工的考核结果报车间考核小组，审批后再由直接上级与员工进行绩效面谈，直接上级需填写《绩效面谈记录》（见表6-6），若员工对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。 三、 直接上级根据确定的考核结果，计算员工的月度绩效工资。 四、 直接上级整理、归档员工考核绩效记录和相关资料，并通过车间将考核结果报人力资源部。 职能部门（分部）对员工的考核，参照车间（班组）对员工的考核办法执行。 车间

25、（班组）对员工的考核流程见图6-2。 附图见下页 员工 理解考核结果 反馈结果，直接上级与员工进行绩效面谈 计算员工考核系数和绩效工资，报车间考核组 考核结束 考核申诉程序 否 接受 是 收集数据，评分，加权计算员工综合得分 否 是 启动考核 审批 车间考核小组 直接上级 图6-2 车间（班组）对员工的考核流程 第七章 对中管人员的季度考核 第三十四条 考核的范围 季度考核对象为公司所有中管人员。 第三十五条 中管人员季度考核的指标与权重 表7.1 中管人员的季度考核指标与权重 考核指标 考核人 考核权重 本季度部门

26、三个月考核结果的平均值 80% 态度（行为）指标 直接上级 20% 中管人员季度综合考核系数＝（∑中管人员月度综合考核系数÷3）X80%＋（态度考核得分÷100）X20% 第三十六条 季度考核流程 一、 下季度首月初，计算中管人员三个月考核系数的算术平均值。 二、 直接上级评价中管人员的态度指标得分，党委工作部加权计算得到中管人员的季度考核综合系数和季度绩效工资额。（评分表见表7-2、7-3） 三、 党委工作部将中管人员的季度考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与中管人员进行绩效面谈。若中管人员对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。 四、 党委工作部整理、归档中

27、管人员的季度绩效记录和相关资料。 第八章 年度考核 第三十七条 考核范围 年度考核对象为公司所有中管人员和其他员工。 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有特殊原因的员工，可以不参加年度考核，考核结果视为“良”。 第三十八条 年度考核指标与权重 一、 中管人员 表8.1 中管人员的年度考核指标与权重 考核指标 考核人 考核权重 四个季度考核结果 的平均值 80% 能力 直接上级 20% 说明：1、中管人员年度考核综合系数＝（∑中管人员季度综合考核得分÷4）X80%＋（能力指标考核得分÷100）X20%， 2、年度考

28、核综合系数作为中管人员每年末履职考核的权重项，具体参见党委工作部制定的中管人员考核办法。 二、 其他员工 表8.2 员工年度考核指标与权重 考核指标 考核人 考核权重 12个月考核结果 的平均值 80% 能力 直接上级 20% 员工年度综合考核系数＝（∑员工月度综合考核系数÷12）X80%＋（能力考核得分÷100）X20% 第三十九条 年度考核流程 一、 年度绩效考核的启动： 12月上旬，公司考核组召开年度绩效考核动员会。 二、 确定绩效指标 在下年第一个月内，考核人根据公司经营计划和实际工作要求，就本年度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项

29、内容与被考核人面谈，报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为本年度的工作指导和考核依据。 三、 12月上旬，考核人组织完成对被考核人最后一月（或季度）的考核工作，并评价被考核人的能力指标得分，再加权计算得到被考核人的年度考核综合系数（相关评分表见表8-3、8-4、8-5、8-6）。 公司考核组审议中管人员年度考核结果，车间（部门）考核小组审核一般员工年度考核结果，并将审批后的结果反馈给被考核人的直接上级。 直接上级在一周内与被考核人进行绩效面谈。若被考核人对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。 各单位按照年度考核综合系数对被考核人进行排序和定级，党委工作部分别对中管正职和中管副职

30、进行排序和定级。对于绩效考核等级为“差”的员工，双方可通过制订绩效改进计划（参见表6-7）来提高其绩效表现。 四、 相关部门及人员完成所有考核资料的整理归档工作。 第四十条 年度考核结果的用途 年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、职称聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《SD股份公司薪酬管理制度》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 一、 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核被评为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选。多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。其中，中管人员年度履职考核的结果，是其职务升降的依据

31、。 年度考核为“差”的员工，可考虑内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 二、 工资等级升降和专业技术津贴等级升降 年度考核为“优”和“差”的员工，根据公司当年规定调整其岗位工资等级。具体参见《SD股份公司薪酬管理制度》。 三、 年终效益奖金分配 在年度效益奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 四、 职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 五、 培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。季度考核为“差”的员工，由人力资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第四十一条 年度考核流程 12月初启动年度考核

32、 考核双方在一个月内讨论、拟定本年度绩效考核计划与下年度绩效考评指标调整议案，由上一级领导审批 12月上旬，考核人组织完成对被考核人最后一期的考核，评价被考核人能力指标得分，并计算年度考核综合结果 考核申诉流程 是 公司考核组审批中管人员的考核结果，各单位考核小组审议班组（或员工）的考核结果，确定年度考核结果 由直接上级与被考核人进行绩效面谈，制定绩效改进计划 是否接受 接受　受 否 年度考核结束，党委工作部和人力资源部对考核资料备案 图8-1 年度考核流程图 第三部

33、分 附表和附件 表3-2　考核台帐 （由考核人填写） 部　门 时 间 考核人 被考核人 被考核人绩效记录 备注 表4-2 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表4-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 （　）考核 （　）薪资、福利 （　）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处 理 记

34、 录 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 表5-3　车间（部门）月度考核评分表 （此表由企管部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核部门 序号 KPI和CPI权重指标 权重ai% 考核目标 实际完成 考核得分（百分制）A1 加权得分 Ci=Ai´ ai% 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5

35、 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-3 11 CPI-4 加权总分(1)=∑(Ai´ ai%) 本月发生加扣项总金额（2） =∑本月发生KPI和CPI加扣项金额 车间（部门）月度考核系数(3)={车间绩效工资总额X(1)/100＋(2)}/车间绩效工资总额 考核期初 车间（部门）负责人签字： 年 月 日 考核人签字：

36、 年 月 日 考核期末 被考核部门负责人签字： 年 月 日 说明：1、周边绩效指标的考核结果来自SD内部网上部门间的互相评分，评分标准参见附件二（周边绩效考核指标评定表），表格设计参见表5－4； 2、本月发生KPI和CPI加扣项总金额的明细账另附。 表5-4　车间（部门）周边绩效考核评分表 （此表由相关协作单位正职填写） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓名 所在部门 岗位 周 边 绩 效 序号 考

37、核指标 权重 被考核人得分（百分制） 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 部门九： 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 加权得分 备注 1、周边绩效考评主体为与被考核

38、人业务关系较为密切的单位负责人，各单位间的考核关系沿用SD原来的考核关系。 2、周边绩效考核指标评定表参见附件二。 表5-5　中管正职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 所在部门 所在车间（部门）月度考核系数（1） 本月发生个人KPI和CPI加扣项 金额（元） 1 2 3 4 5 6 7 本月个人KPI和CPI加扣项总金额（2）= ∑本月发生个人KPI和CPI加扣项金额 考核期初 被考核人签字：

39、 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：“所在车间（部门）月度考核系数（1）”来自表5-3“车间（部门）月度考核系数（3）”。 表5-6　中管副职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 所在部门 序号 KPI和CPI 权重ai%

40、 考核目标 实际完成 考核得分（百分制）A1 加权得分 Ci=Ai´ ai% 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 CPI-1 7 CPI-2 8 CPI-3 加权总分（1）=∑(Ai´ ai%) 本月个人KPI和CPI加扣项 金额（元） 1 2 3 4 本月个人KPI和CPI加扣项总金额（2） 个人月度考

41、核综合系数（3）＝{个人标准绩效工资X（1）＋（2）}÷个人标准绩效工资 考核期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：中管副职的KPI和CPI考核得分，由所在车间（部门）的正职评价。 表6-3　班组（分部）月度考核评分表 （此表由班组/分部的直接上级填写） 考核期间：

42、 年 月至 年 月 被考核班组 所在车间（部门） 序号 KPI和CPI权重指标 权重ai% 考核目标 实际完成 考核得分（百分制）A1 加权得分 Ci=Ai´ ai% 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-

43、3 11 CPI-4 加权总分(1)=∑(Ai´ ai%) 本月发生KPI和CPI加扣项总金额（2） =∑本月发生KPI和CPI加扣项金额 班组（分部）月度考核系数(3)= {班组绩效工资总额X(1)/100＋(2)}÷班组绩效工资总额 考核期初 被考核班组负责人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核期末 被考核班组负责人签字：

44、 年 月 日 说明：“本月发生KPI和CPI加扣项总金额（2）”的明细账另附。 表6-5 员工月度考核综合统计表 （此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 所在部门 岗位 考核维度 序号 KPI和CPI 权重 考核目标 实际完成 考核得分（百分制） 加权得分 任 务 绩 效 80% 1 KPI-1 a1% A1´ a1% 2 KPI-2 a2% A2´ a2% 3 KPI-3 a3% A3´ a3% 4

45、 CPI-1 a4% A4´ a4% 5 CPI-2 a5% A5´ a5% 6 CPI-3 a6% A6´ a6% 7 CPI -4 a7% A7´ a7% 8 CPI -5 a8% A8´ a8% 加权总分（1）＝∑(Ai´ ai%) 个人月度加扣项总金额（2） 个人月度KPI和CPI考核系数（3）＝ {标准绩效工资X（1）＋（2）}/标准绩效工资 态 度 指 标 20% 1 积极性 5% B1 B1´5% 2 协作性 5% B2 B2´5% 3

46、 责任心 5% B3 B3´5% 4 纪律性 5% B4 B4´5% 个人月度考核综合系数（4）＝ (3)X80%+∑(Bi´ 5%)X20% 考核期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核期末 考核人签字： 年 月 日 说明：1、态度指标评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》

47、；2、个人月度KPI和CPI加扣项总金额的明细账另附。 表6-6　绩效面谈记录表 部　　门 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 表6-7　绩效改进计划 部　　门 时　间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名：

48、 职位： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 改进措施/计划实施记录： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级：

49、 被考核人： 年 月 日 期末签字：被考核人 直接上级 考核管理员 　　 表7-2　中管人员态度（行为）考核评分表 （此表由直接上级填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 岗位 指标项 权重 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 积极性 30% 协作性 25% 责任心 25% 纪律性 20% 加权总分 考核人 签字：

50、 年 月 日 注：具体评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》； 表7-3　中管人员季度考核综合统计表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 中管人员三个月考核综合系数的平均值 态度 考核系数 （2） 季度考核综合系数(3)=(1)´80%+(2)´20% 第一个月 第二个月 第三个月 平均值（1） 1 2 3 4 5

51、 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核：

52、 说明：1、“中管人员月度考核综合系数”来源于表5-5、5-6“个人月度考核综合系数”一栏； 2、“态度考核系数” ＝态度考核得分÷100，“态度考核得分”来源于表7-2“加权总分”一栏。 表8-3　中管人员能力考核评分表 （此表由直接上级填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 所在部门 岗位 指标项 权重 要素细分 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 人际交往能力 10% 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 10% 团队发展

53、 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 20% 评估 反馈和培训 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 10% 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 10% 战略思考 创新能力 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 10% 准确性 效率 计划和组织能力 专业知识和技能 30% 基础知识 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 签字：

54、 年 月 日 注：具体评估标准参见附件三《员工能力考核指标评定表》；“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 表8-4　员工能力考核评分表 （此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 所在部门 岗位 指标项 权重 要素细分 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 人际交往能力 13% 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 13% 说服力 应变能力 影响能力 沟通能力 13% 口

55、头沟通 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 13% 创新能力 解决问题的能力 推断评估能力 计划和 执行能力 13% 准确性 效率 计划和组织能力 专业知识和技能 35% 基础知识 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 签字： 年 月 日 注： 1、具体评估标准参见附件三《员工能力考核指标评定表》； 2、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 表8-5　中管人员年度考核综合统计表 （此表由党委工作部填写）

56、考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 中管人员四个季度考核综合系数的平均值 能力 考核系数（2） 年度考核综合系数 (3)=(1)´80%+(2)´20% 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 平均值（1） 1 2 3 4 5 6 7 8 9

57、 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说明：1、“季度考核综合系数”来自表7-3中的“季度综合系数（3

58、）”一栏； 2、“能力考核系数”＝能力考核得分÷100，其中，“能力考核得分”来自表8-3“加权总分”一栏。 表8-6　员工年度考核综合统计表 （此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 员工12个月个人月度考核综合系数的平均值（1） 能力 考核系数（2） 年度综合系数(3)=(1)´80%+(2)´20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

59、 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说明：1、“个人月度考核综合系数”来源于表6-5中的“个人月度综合系数（4）”一栏； 2、“能力考核系数”＝能力考核得分÷100，其中，“能力考核得分”来自表8-4“加权总分”一栏。 附件一 员工态度考核指标评定表 考核指标 超出目标

60、达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 积极性 A B C D 长期坚持学习业务知识。对于额外任务能主动请求并且能高质量完成。工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识。主动承担一般的额外任务。工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识。有时主动完成一般额外任务。能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识。很少主动请求承担额外任务。不能提出新思路和建议 协作性 A B C D 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作

61、 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 A B C D 工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 A B C D 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 附件二 周边绩效考核指标评定表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核

62、得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 主动性 A B C D 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 响应时间 A B C D 其它部门提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其它部门提出合理工作协助要求时，多数及时响应 其它部门提出合理工作协助要求时，少数及时响应 其它部门提出合理工作协助要求时，从不及时响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助，解决问题远低于预期时间 尽快协助

63、，解决问题在预期时间内 尽快协助，解决问题超出预期时间 对于需协助解决的问题根本不处理 信息反馈及时 A B C D 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量 A B C D 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 附件三 员工能力考核指标评定表 考核指标 超出目标

64、 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾 A B C D 巧妙地

65、和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 A B C D 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与他人合作

66、，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力 A B C D 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变能力 A B C D 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 A B C D 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需要，通过一对一的反馈