ae理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法

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1、*,,,,,,,,,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,管理咨询实践的逻辑及相应的,,工具与方法,1,,（1）问题的特殊性：,,,重大并且：,,缺乏知识,,缺乏信息,,缺乏权威,一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑,（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入,（2）专门方案的设计与导入,,2,,解决的基本路径： 发展愿景与企业能力的差异,诊断,（二）逻辑：诊断--咨询--方案文本--导入与修正,核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈,3,,企业组织运行中的关键瓶颈 =,发展的,,愿景,企业能力,4,,（2）成长逻

2、辑及其识别方法：,,,葛雷纳模型 与 能力演变模型,发展愿景的识别方法：,（1）偏好逻辑及其识别 方法：,葛雷纳模型 ：背景与意义,5,,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造,,性的成长,1. 高度重视产品和服务,2. 速度与灵活是关键,3. 跟着市场跑,4. 组织建设与管理不重要,第一次危机:,,领导危机,6,,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造,,性的成长,第一次危机:,,领导危机,2. 通过指导,,的成长,,第二次危机:,,自主危机,,1.组织变得正规,明确,,2.各项制度开始建立,3.组织更加等级化,7,,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造,,性的成长,第一次危机:

3、,,领导危机,2. 通过,,指导的,,成长,,第二次危机,,自主危机,,,3.通过分权的,,成长,,第三次危机,,控制危机,1.运用利润中心等组织手段,2.高层管理主要是政策和战略等,8,,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造,,性的成长,第一次危机:,,领导危机,2. 通过,,指导的,,成长,,第二次危机,,自主危机,,,3.通过,,分权的,,成长,,第三次危机,,控制危机,第四次危机,,官僚主义危机,4.通过协,,调的成长,,1.制度创新,如期权激励等,2.强化总公司的协调功能,9,,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造,,性的成长,第一次危机:,,领导危机,2. 通过,,指导的,

4、,成长,,第二次危机,,自主危机,,,3.通过,,分权的,,成长,,第三次危机,,控制危机,4.通过协,,调的成长,第四次危机,,官僚主义危机,5.通过合,,作的成长,? 危机,1.以合作为基础的文化,2.矩阵型组织的建立,3.全面持续的学习与培训,10,,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造,,性的成长,第一次危机:,,领导危机,2. 通过,,指导的,,成长,,第二次危机,,自主危机,,,3.通过,,分权的,,成长,,第三次危机,,控制危机,4.通过协,,调的成长,第四次危机,,官僚主义危机,5.通过合作,,的成长,? 危机,11,,能力演变模型,主要是补缺,,的单业务,初步的独,,特性

5、,局部流程,,有能力,形成基础管理,,体系,规模策略及,,相应的能力,竞争能力,,形成核心能力,,并有相关多元,,化,构建并掌握构建,,能力,12,,企业能力分析：问题与方法,断面分析,层面分析,问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识，,,而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断,,与表达。,主要的分析方法：,层面分析,认为企业组织的能力由三个层面递次构成：,1。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所,,提供,2。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜,,力所提供,3。能力主要由企业的文化状况所提供,13,,核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论

6、证企业改进的重点与,,基本思路,,解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互,,主题甄别：归纳与剔除,,反复交互：访谈的问题与艺术,咨询,14,,方案,,文本,核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议,,注意事项与方法：,,（1）报告的结构,,（2）报告的语气,,（3）相关的问题,导入与,,修正,核心问题：咨询方案的落实,15,,二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法,确认需求的两个维度,效果瓶径,效率瓶径,,1。经营,,战略,,变革,,2。ERP,,开发,6。企业构建,,EE,4。独特性定位,,与,,竞争战略,5。市场,,界定,,与,,CRM,7。成长,,管理,3。SCM

7、,,构建,16,,目标：调整业务结构,,现实中的问题形式：,（2）咨询的框架：,SWOT,,分析,核心能力,,分析,项目,,新业务,,评审,组织,,设计,(1)企业的问题与目标,,1。经营战略,,变革,,企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报,17,,2。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断,（1） 外部诱因,基于机会的主动性扩张,基于威胁的防御性扩张,SWOT,,分析,1。 SWOT方法的涵义,S --- 企业优势,W --- 企业劣势,O --- 企业的机会,T --- 企业的威胁,3。两类诱因：外部诱因与内部诱因,18,,2。内部诱因,企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因,企

8、业内部资源能力富余的类型判断：,（1） 边际损耗为负的内部资源的运用,（2）资源增量的不连续性,（3）附着性资源的形成,品牌等无形资源的合理运用,检测，存储，运输，分销渠道等,伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力）,安达信（Anderson）由审计业务能力而派生出的信息系统,,开发能力,19,,注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排,,公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。,核心能力,,分析,问题与方法,问题：基于能力的扩张走势,方法：资源--产品模型（踏脚石模型）,项目,,新业务,,评审,20,,普通电子,,消费品,目标：计算机,大规模,,组装,CRM,多层,,分销,

9、微电子,,技术,半导体,计算机,,产品,资源,产业,21,,BIC公司的多元化扩张路径,市场,资源,塑料注射,,器成型专长,普及性营,,销,品牌管理,信用管理,一次性钢笔,,1958,一次性打火,,机1973,一次性剃须,,刀1974,连裤袜,,1975,22,,组织,,设计,市场,,交易,并购,内部,,发展,特许经营,合资经营,战略联盟,（3）提交的成果与导入：报告与工作手册；,,导入：培训，最基本的文档资料，利益调整,23,,（1） 企业的问题与目标: 整体的响应速度缓慢,,目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务,,处理的境界,（2）咨询的框架：,流程,,描述,BPR,价值

10、瓶,,颈,系统功能,,结构,系统,,开发,,2。ERP,,开发,,24,,流程,,描述,对企业现有的各主要流程的实证性评判,1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别,要点：,2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节,BPR,企业流程再造,要点：,1。跨部门链接,2。团队建设,HAMMER等人对组织运行状况的批判,分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业,25,,加工组装型企业的一类主要效率瓶颈---物料管理,,物料管理的工作,编制采购计划,执行采购计划,库存品管理,需采购的品名,,规格，数量，到,,货期，价格等,1 选择供应商,,2 交易谈判,,3 发出订单,,4 通知付款,

11、,5 督促发货等,1 入库检验,,2 合理存放,,3 库存品盘存,,4 发货,,等,价值瓶颈,26,,,,物料管理的要求,,,编制采购计划,,执行采购计划,,库存品管理,,,加工，组装，调试,保证基本运转,降低成本,,,要求：,,1。物料不断档,,2。物料的品质,,规格保证,,（供应商选择）,,3。 按时供货,,（渠道与运输路,,径选择）,,,,要求：,,1。合理的采购量,,2。合理的采购周,,期,,3。合理价格,,4。合理的运费与,,保管费,,物料管理的要求,27,,传统的物料管理摸,,式的典型问题。。。,1。不能支持均衡生产,2。不能保证产成品质量,3。不能支持本企业产品,,

12、升级,4。不能支持节约资金,5。不能支持有效的成,,本管理与成本改进,传统物料管理的一些典型问题,28,,A。问题加剧（效率瓶颈）的外部原因,传统的物料管理摸,,式的典型问题。。。,1。脉冲式生产,2。产成品质量异常波动,3。采购体系制约新产品,4。大量的资金沉淀,5。成本改进与控制,,缺乏基础,,,,需求的不规则,,性；,,,新的竞争规则,在交货期，价格，质量以及,,款式，售后服务等方面的,,持续性劣势,29,,B。问题加剧（效率瓶颈）的内部原因,传统的物料管理摸,,式的典型问题。。。,1。采购周期加长,2。病态的物料损耗,3。采购体系的运作成本,,大幅增加,4。大量的资金沉淀,5。成本改进

13、与控制,,几乎不可能,,,产品线加宽,,,产品结构与工艺,,的复杂化,30,,MRP：核心功能与基本结构,,MRP的核心功能,任何不规则，突,,发性的用户请求,精确，全面的,,生产与采购计划,目标：,保证及时供应生产所需的一切外购件，协作件以便向用户及时交货,保证最低水平的库存量，以便节约资金,保证企业的自制（加工）活动，外购协作件以及组装调试活动在,,时间，数量和空间上的精确衔接,31,,MRP 工作逻辑,生产计划大纲,,基于用户请求的,,供货信息,,主生产计划,粗能力计划,物料需求与能力,,需求清单,是否可行,采购计划及其,,执行,生产活动控制,,工艺（质管）文件；,,派工；设备准备；场地

14、；,,是否可行,,Y,Y,32,,销售,,部门,计划,,部门,物管,,部门,制造,,部门,MRP主功能：,,,确认，记载,,处理和传递,,供货信息,,MRP主功能：,,,支持主辅计划,,的快速编制,,与调整,,MRP主功能：,,,支持生成详,,细的采购与,,生产任务清单,MRP主功能：,,,支持快速和,,全面的,,工艺及其它,,制造准备,客,,户,,请,,求,基于MRP,,的高效供,,给,MRP的功能结构,33,,物料库存,,部门,产品研发,,部门,计划部门,生产运作体系,,MRP核心系统,,时间参数；批量参数；,,安全库存量等,主生产计划MPS,库存量信息,产品结构信息,PDM,采购与制造清

15、单,MRP的信息结构,34,,企业运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：PDM,产品,,信息,制造信息,物料信息,销售部,,门,制造装配,,部门,物料管理,,部门,35,,JC-125。风驰,发动机,主梁,制动总成,前部照明,箱体,化油器,箱盖,喷嘴,过滤网,密封垫圈,PDM中基本的产品数据信息,1。名称,2。所在级,3。上级产品（部,,件）名称,4。数量,5。工艺（供应商）,,文件代码,6。计量单位,7。安全批量,8。其它,以上树型的产品（部件）信息在MRP中,,通过产品数据管理子系统予以管理,由MRP到MRPII ——,36,,销售,,部门,计划,,部门,物管,,部门,制造,,部门

16、,MRP主功能：,,,确认，记载,,处理和传递,,供货信息,,MRP主功能：,,,支持主辅计划,,的快速编制,,与调整,,MRP主功能：,,,支持生成详,,细的采购与,,生产任务清单,MRP主功能：,,,支持快速和,,全面的,,工艺及其它,,制造准备,客,,户,,请,,求,基于MRP,,的高效供,,给,MRPII,基于活动的（单位产品）成本核算,1 高效供给,,2 单位产品,,效益,,3 可赢利性,,评估,37,,（一）我国目前ERP的总体应用状况,1。主要在制造业中运用,国企的运用效果不如其它类型企业（民营，合资企业，外商独资企业）,2。总的来讲，对MRP，ERP的投资回报率（ROI）不理想

17、，有的企业,,甚至由此背上了沉重负担,3。ERP产品仍以国外原形为依据，功能组合简单，与企业的具体情况,,以及发展思路，结构特征，关键绩效因素等关联性小,（二）ERP的功能定位问题,ERP对MRP的更新或者说完善就在于它扩展了MRP的支持功能,系统功能,,结构,38,,物料管理,产品（服务）,,制作,产品分销,宣传企划,售后服务,采 购,技 术 开 发,人 力 资 源

18、 管 理,基 础 管 理,基础活动,支持活动,MRP支持的活动,,ERP支持的活动,,ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的企业活动范围不同,MRP,ERP,对企业相关活动的支持体现在它们快速，精确地提供两类信息：,（1）该项活动的计划编制,2 执行计划的反馈信息,39,,1。支持新型企业中的快速扩散：打通战略愿景--,,（部门）个人行动-- 绩效管理的组织链接,迄今为止，ERP的定义知识并没有能够对ERP的系统开发，运用实践和改进,,等产生具体影响，因为源于技术ERP的定义,并未指出,

19、它究竟应支持企业的哪,,些活动（工作）以及怎样支持这些活动！,ERP支持什么，怎样支持企业活动,应该而且必须,建立在企业的管理思想和,,相应的策略中,从世界范围（主要是美国）看，在企业内ERP的功能与结构定位应体现以下,,管理思想：,企业中动态的高层决策与相对静止的考评办法之间的矛盾解决，,信息（高层决策或其它的工作请求）被淹没或扭曲,记载，结构化，存储和共享,问题原因：,解决机制：,40,,2。构建一个“无界限”企业,3。支持战略聚焦,,中国最大的资料库下载,4。导入新型的人--技关系 （最具竞争力的措施但也是最具,,挑战性的一个方面）,“无界限企业”是通用前CEO J。韦尔奇提出的，

20、,代表了欧美实,,业界对21世纪企业模式的最高境界,构建问题：1 传统的信息处理手段造成的“物理屏蔽”效应 2 基于分工，,,规模经营等的组织理念 3 命令链（权力分布）特征,解决机制：1 企业中心信息库的设计开发 2 正确的BPR,在 1 的基础上增加相应的反馈机制,从使用者角度看，ERP意味着在企业的工作链上选择特定的环节，替代或,,支持特定人员的特定工作，这意味着：1 相关人员工作方式的改进（这,,将导致一系列绩效突进）2 企业中新型人际关系的建立,41,,ERP开发与实施的主要风险及其防范问题,,归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：,1。缺乏

21、规划或规划不合理,4。企业的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革,2。设计流程缺乏有效的交流，沟通与控制环节；,3。项目未得到使用者的理解，认同和支持；,5。系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵或其它重大,,隐患,,系统,,开发,42,,目前ERP开发建设中的几个焦点问题,（1）未实现两类整体性链接,A。未实现对内部的关键价值活动及相应的关联关系的合理支持,A1：不知道企业中有关业务的关键价值活动是什么，以及对已明确的,,关键价值活动不知道该怎样支持。（见“自动化误用”问题）,A2：不知道有关的关键价值活动之间关联关系的实质，内容与形式,B。未实现对CRM，绩效考评等管理行为的支持,43,

22、,（2）“自动化”误区 《IMVP世界组装厂调查》1989,自动化程度（自动化组装环节的百分比）,生产率,44,,自动化程度（自动化组装环节的百分比）,生产率,欧洲企业,美国企业,最重要的教训是：在没有对从开始到结束的全过程进行完全的再设计时,,不要运用自动化,45,,（3）提交的成果与导入：,系统,BRP文档资料,关联制度,46,,合作联盟的整体效率不具备竞争力,,目标：谋求价值链优化，通常作为赢得行业领先者身份,,的战略性行动,（2）咨询的框架：,(1)企业的问题与目标,原始框架,,分析,职能集成,内部,,供应链,外部供应,,链部署,（3）提交的成果与导入,DFD，IDEF0文档

23、资料,系统分析文档,系统集成方案,B/S模式的系统,3。SCM构建,47,,(1)企业的问题与目标,价值流再建,连续类型的,,改进,企业再设计,过程再设计,前景规划,效率与效果双重低下,目标：在运行条件下改造企业，使之不仅具备新的能力而且,,具有合理的业务组合,（3）提交的成果与导入 文档资料,（2）咨询的框架,,4。企业构建,,EE,,48,,(1)企业的问题与目标,进入市场扩张期以后的无差异竞争与“个性淹没”，ROI急剧下降,目标：完成有价值且可持续的独特性定位及实现,（2）咨询的框架,5。独特性定位,,与,,竞争战略,49,,顾客界定,顾客的消费,,行为与价值构成,顾客的价值标,,准

24、判断,企业的独特性,,驱动因素,独特性驱动,,因素成本,企业内价值活动,,与关联性安排,有效的独特,,性,持续性,,高绩效,50,,顾客界定,1。宜家的例子,2。金宝利斯的例子,3。电冰箱的例子,正确的逻辑：定价准则,实践中的意义：,业务边界（SBU）划分,实践中的问题：,基于技术（工艺）的业务划分,后果：,模糊或扭曲了真实的绩效因素,咨询工作的,,问题解决方案：,重要文案：基于消费行为的,,市场重分 --- 超市问题,51,,顾客的消费,,行为与价值构成,顾客获得的价值只有在其消费模式,,的框架下才能识别出来,1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，,,顾客使用该卡车的目的与方式,2。摩

25、托车发动机的例子，整车厂的价值链构成,3。ACCOR 公司的例子,52,,ACOR.INC的价值创新,饮食,,,建筑美感,,,大堂,,,房间大小,,,服务水平,,,房间设备,,,床的质量,,,卫生,,,房间安静,,,价格,普通低,,星级饭店,,的价值曲线,ACOR的价值曲线,体现使命的,,个性 培育,,-- ACOR,,的例子,相对水平,高,低,53,,正确的逻辑：,以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础,实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础,实践中的问题：,模糊，笼统或错误,旅游业的例子,后果：,不可能形成竞争优势，经营恶化,中国企业的战略贫困循环,普通灯泡（电光源）的例子

26、,不可能形成正确的工作重点，也就不,,可能有正确的组织结构,54,,企业局面,,（一） 无优势状态：,,利薄或亏损,,（二）有优势状态：,,虽有优势，但易丧失,55,,企业局面,,（一） 无优势状态：,,利薄或亏损,,（二）有优势状态： 虽有优势，但易丧失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,56,,企业局面,,（一） 无优势状态：利薄或亏损,,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,57,,企业局面,,（一） 无优势状态：

27、利薄或亏损,,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,58,,企业局面,,（一） 无优势状态：利薄或亏损,,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而

28、战,59,,企业局面,,（一） 无优势状态：利薄或亏损,,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上,60,,企业局面,,（一） 无优势状态： 利薄或亏损,,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划

29、和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上,贫困的循环 。。。,61,,关于中国企业“贫困循环”的两个初步推论：,（1）首先打破循环的人（企业）会,突然崛起,（2）企业管理等方面的成功首先应有正确的,顾客识别,咨询工作的问题,,及解决方案：,1。顾客的属性频谱（重要文档）,南京某企业新型织物的属性概念检验（市场调查报告）,2。企业内的价值活动重组及响应的组织变革方案,权限设计,考核制度设计

30、,构建战略聚焦组织（SFO）,62,,,顾客的价值标,,准判断,,顾客的价值标准 =,,使用标准 +,信号标准,某种组合橱柜的例子,使用标准,信号标准,1。防火性能,2。坚固性,3。价格,4。造型合理性,5。防污染性,6。藏货量,7。表面美观,1。广告,2。销售业绩,3。展位位置,4。售后服务水平,63,,正确的逻辑：,二者最大限度的一致,实践中的意义：,培育和巩固客户关系,实践中的问题：,不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准,咨询工作中的,,问题及解决方案：,人们常说的企划案,重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往直接影响,,购买决策但又无法度量,（英）男款表的例子,（日）轻型轿车的

31、例子,64,,独特性驱动,,因素,,企业内价值活动,,与关联性安排,,这里进入到所谓的战略实施问题,正确的逻辑：,由独特性驱动因素来确定企业中某项业务的（竞争）战略主题，,,然后决定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（SBU）,,的组织结构,,65,,宜家公司的例子,1.战略主题,价值要点或打什么牌,有限的,,顾客服务,顾客自,,选,组合式,,家具,低生产,,成本,顾客自己,,搬运,有限的现,,场营业员,顾客自己,,组装,2. 行动要点,怎么打牌,66,,实践中的问题：,1。组织中的“空架”,2。一体化及其它合作联盟策略的失误或失败,后果：,1。极低的ROI,2。极低的士气及由此而来的

32、消极文化,3。持续性竞争劣势,咨询工作中的,,问题及解决方案：,1。流程重组,67,,某烟机辅助设备开发公司,物料管理,设备组装与调试,分,,销,企,,划,售后服务,某气雾剂制造经营企业,物料管理,产品制造,,（罐装）,产品分销,企划,售后,,服务,某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素密切相关,68,,企业中几个重要的跨部门流程,需求,,动态,纵合计划,,生成,定单确,,认,货款收回,削除上述流程中的各种界限，缝隙就是企业构建的,,基本出发点,重点工,,作布署,全岗位,,计划与,,考核,69,,（3）提交的成果与导入 文档资料,公司制度等,(1)企业的问题与目标,业务（产品组）界限模糊；企业内价值活动衔接不畅,目标：建立稳定的供销关系和强大的市场形象,6。市场,,界定与,,CRM,70,,（2）咨询的框架,市场细,,分维度,,调查,市场细分维,,度的再设计,顾客群维度,,状况分析,支持目标,,选择,数据库设计,系统整合规,,划,（3）提交的成果与导入 文档资料,集成系统，公司制度等,71,,(1)企业的问题与目标,问题：快速成长期中的各类扭曲,目标：顺利成长并进入良性循环,（2）咨询的框架,成长的,,类型判断,基于成长,,类型的危机,,分析,动力问题与,,技能问题,成长指导,（3）提交的成果与导入 分析报告，公司制度等,7。成长,,管理,72,,