业务流程管理优化方法课件

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1、,,Slide,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,业务流程管理,Business Process Management,,,,,,业务流程管理BPM,一、,流程与流程管理概述,二、业务流程管理的方法论,三、业务流程优化,四、业务流程再造,五、黑带,六、案例,,,流程型企业,万科定位为“流程型”企业 VS 网络型、功能型、创新型,,流程型企业特征：客户导向，持续改进,,万科有什么不能外包？,,,1

2、. 什么是流程？,什么是流程？,流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策。,,例子：,开发新产品、推销产品、制订生产计划、生产线运作、客户服务流程、员工招聘、员工培训、月度财务结算、季度仓库盘点。,,,客户订单处理流程,步骤,负责人,顾客/ 销售员,订单处理员,财务,下订单,发货,收货,付款,要求订货,发送订单,送货,收货、签收,货物需要,得到满足,仓储/ 发运,提货、发货,分货,付款,确认收货,订单准确？,有足够,信用额？,有足够,库存？,打印提单、,送货单、发票,信用处理,收款,

3、生成应收帐款,,,银行的存取款服务,顾客到银行,排队等候,办理业务,顾客需要,存取款,顾客需要,得到满足,图 1.1 银行的存取款服务流程,顾客到银行,等候叫号,办理业务,顾客需要,存取款,顾客需要,得到满足,取叫号纸,图 1.2 银行的存取款服务流程,,,远景规划,使命、价值观、原则,目标、战略,制订战略,收集数据,业务单元的目标、战略,传达战略,沟通,行动计划,联系、整合,可行性？,执行计划,做,收集数据、检查,回顾和调整,结果,差距,经验教训,Y,N,Plan 计划,,,,,,,,,,DO 执行,,,Check 检查,Action 行动,企业战略的制订、传达和执行流程,反馈,,,万

4、科重点关注的业务流程：,运营、财务与资金管理领域：,运营、财务、成本、资金管理、合作项目管理流程,项目运营领域：,产品研发/设计、采购流程、工程项目管理、项目决策,营销与客户服务领域：,营销、客户关系管理、物业服务,人力资源与知识管理领域：,人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企业网站等,,,,,商业模型,缺陷,,市场,,,,客户,,流程输出的变动导致缺陷,供应商,流程的,输入,业务流程,流程输出：,产品或服务,关键的,客户需求,利润,竞争,对手,企业运作的可靠性和卓越：目标客户群、业务流程、业务驱动因素、关键指标和持续改进。,对误差根本原因的分析和解决导致永久性的误差减

5、少,对流程能力的提高，更有效地满足客户需要,,,比萨外送服务,顾客满意指标：,送货时间,比萨的热度,比萨品种、数量正确,发票准确,付款迅速,订货方便,比萨顾客服务流程,比萨业务流程程指标,组织能力,,,比萨外送服务,11.45,12.15,平均值,图1。送比萨的波动1。许多比萨早送到，也有许多晚送到。平均送到时间在顾客要求(上午11：45和中午12：15之间)的范围内。低的西格玛水平。,,,比萨外送服务,11.45,12.15,平均值,图2。送比萨的波动2。控制波动，更少的比萨提早或延迟送到。比较高的西格码水平。,,,,6 σ的力量,比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。那么

6、，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是多少？,36.6%,,如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997％。100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？,99.97%,,这就是99％与99.9997％的区别，也就是6σ的力量。,,,,6 σ管理法,简单的转换表,,正品率 每百万次机会 σ值,的缺陷率,,30.9 690 000 1.0,69.2 308 000 2.0,93.3 66 800 3.0,99.4 6 210 4.0,99.98 320 5.0,99.9997

7、 3.4 6.0,,,,降低缺陷的机会,5％ 10％ 15% 20% 25% 30%,6,5,4,3,2,X,3,σ缺陷的成本：10-15%的销售额,,,顾客服务——交货期,2,1,交货期,交货期,频率,,,顾客服务——交货期,3,交货期,频率,,,严密思维的典范,,,2. 什么是业务流程管理 BPM？,什么是业务流程管理？,流程管理是对流程的描述、规范、运营、不断改进优化和再造，以达到流程的目的、更好地满足客户和业务的需要。,,,,,,流程管理,,流程管理的SIPOC图,,供应商,供应商,输入,输入,输出,输出,客户,客户,流程,流程输入的,衡量指标,流

8、程输出的,衡量指标,过程的,衡量指标,客户的关键,需求,对供应商,的要求,,,MALCOLM BALDRIGE美国国家质量奖,战略计划,以人力资源,为中心,领导力,以客户和市场,为中心,衡量、分析和知识管理,流程管理,经营成果,公司情况：,环境、关系和挑战,,,美国Baldrige企业卓越绩效标准,评定类别和项目,分值,评定类别和项目,分值,1.,领导力,,1.1,组织的领导力,,1.2,社会责任,,120,70,50,5.,以人力资源为中心,,5.1,工作系统,,5.2,员工学习与激励,,5.3,员工权益与满意度,,85,35,25,25,2.,战略规划,,2.1,战略制订,,2.2,战略部

9、署,,85,40,45,6.,流程管理,,6.1,创造价值的流程,,6.2,支持流程,,85,50,35,3.,以客户与市场为中心,,3.1,客户与市场知识,,3.2,客户关系和客户满意度,85,40,45,7.,经营结果,,7.1,以客户为中心的结果,,7.2,产品与服务结果,7.3,财务与市场结果,7.4,人力资源结果,,7.5,组织有效性结果,7.6,政府与社会责任的结果,,450,75,75,75,75,75,75,4.,评估、分析与知识管理,,4.1,组织绩效的评估与分析,,4.2,信息与知识管理,90,45,45,总分,,1000,,,6. 流程管理 (85分),“流程管理”评审

10、企业的流程管理的关键因素，包括创造客户价值和企业价值的关键的产品、服务和经营流程，和主要的支持流程。这一条款涵盖所有的关键流程和所有的工作单位。,流程管理,确定关键,的流程,确定对流程,的要求,设计流程,控制和改进,关键绩效指标,改进流程,流程控制,,,6.1 创造价值的流程 (50分),描述企业如何确定和管理创造客户价值，取得经营成功和发展的关键流程。,a. 创造价值的流程,(1) 企业,如何确定关键的价值创造流程,？企业的创造或增加价值的关键的产品、服务和经营流程是什么？这些流程如何为企业、客户和其它利益相关者创造价值？它们如何对赢利和经营的成功作出贡献？,(2),如何确定关键的价值创造

11、流程的要求,，考虑来自客户、供应商和业务伙伴的意见？对这些流程的关键需求是什么？,(3),怎样设计这些流程来满足所有关键的需求,？如何把新的技术和企业的知识融入到这些流程的设计中去？如何在流程的设计中加入周期时间、生产率、成本控制和其它效率、有效性的因素？怎样实施这些流程来确保它们满足设计要求？,,,6.1 创造价值的流程 (35分),a. 创造价值的流程,,(4),用于控制和改进创造价值的流程的关键绩效指标是什么,？这些流程的每日运作如何满足关键的流程需求？如何用“过程指标”来管理这些流程？如何用来自客户、供应商和业务伙伴的意见来管理这些流程？,,(5) 如何把有关检验、测试、流程或绩效审

12、查的费用降至最低？如何防止次品和返工，把担保成本降至最低？,,(6),如何改进价值创造的流程，以达到更好的绩效，降低变动,，改进产品和服务，使流程适合经营的要求和发展方向？如何把这些改进与其它企业的单位和流程分享？,,,,6.2 支持流程 (45分),描述企业是怎样管理支持“价值创造流程”的关键流程。,,a. 支持流程,(1) 企业是,怎样确定关键的支持流程,？这些支持流程是如何支持价值创造流程的？,,(2),怎样决定关键业务流程的需求,，考虑从内部和外部的客户、供应商和合作伙伴的意见？对这些流程的关键要求是什么？,,(3),如何设计这些流程,来满足所有的关键需求,？如何把新技术和企业的知识

13、加入到这些流程的设计中？如何把周期时间、生产率、成本控制和其它效率和效用因素，加入到这些流程的设计中？如实施这些流程，确保它们达到设计要求？,,,,6.2 支持流程 (45分),描述企业是怎样管理支持“价值创造流程”的关键流程。,,a. 支持流程,,(4) 用来,控制和改进这些流程的主要绩效衡量指标,是什么,？关键支持流程的每天运作是怎样保证满足关键的绩效要求？管理这些流程的“过程指标”是什么？管理这些流程时怎样考虑内部和外部的客户、供应商和合作伙伴的意见？,,(5) 怎样使有关检验、测试，流程或绩效评审的整体成本最小化？怎样防止缺陷和返工？,,(6),怎样改进支持流程来达到更好的绩效，降低

14、波动性,，使它们与业务的要求和方向保持一致？这些改进怎样和企业的其他单位和流程共同分享？,,,识别“核心流程”,决定 “核心流程”具体地分为5个步骤：,,列示出你的外部顾客；,表述与所有外部顾客的互动关系（你们和他们之间有哪些输入？有哪些输出？）例如，客户订单是他们给我们的订单录入系统的一个输入，产成品是我们给他们的一个输出。,将输出匹配到输入 (只要有可能). 例如：收到产品/订购产品,从输入开始一直回溯，直到最初的那个起触发作用的输入为止。通过这种“向后“的工作，把所有的中间环节列示出来,把这个活动系列清楚地表述出来，就是你的核心业务流程。,,,企业核心流程与支持流程,企业核心流程,吸引顾

15、客流程,订货管理流程,装货流程,顾客服务流程或支持流程,开发新产品或新服务流程,开票流程和收款流程,企业支持流程,取得资金的流程,不断扩大公司资产的流程,预算流程,招聘流程,员工绩效评估流程流程,人力资源培训和开发流程,遵守法律流程,基础设施建设流程,信息系统流程,职能部门和流程的管理流程,,,问题：,万科的核心流程是什么？,万科有那些关键的支持流程?,,,,战略图,,,企业的经营管理,运营流程,建立有效的运营计划与目标,前提假设与符合实际的目标,运营体系：流程与KPI,岗位要求、工作计划、考核,协调、权衡、行动导向的会议,战略流程,抉择：市场、行业、客户、,技术、竞争、SWOT、假设,战略计

16、划、目标、方法,短期与长期的平衡、阶段性目标,战略评估,组织能把战略计划,成功实施吗？,人员流程,准确的人员评估机制、奖惩制度,培养领导人、人才规划,因人适用、HR与经营效益结合,CEO和业务主管是HR执行官,诚实、共同语言和频率,,,发生了什么事情??!!,真实的例子,干得好!!,了解偏差,共同因与特殊因,,一个组织的问题中，90%以上出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问题。,过去30周的缺陷率（单位%）/周,,,问题,许多企业还没有建立优秀的业务流程管理体系,如果有的话，流程管理局限于基层的、生产/服务的流程管理,很少有：在业务计划、业务回顾、营销、供应链管理、人力资源管理、知识管

17、理等非生产/服务领域,很少有：端对端(End-to-End)的整体流程管理,很少有：与客户和供应链一体化的流程管理,,表现的问题：,没有有效的流程管理机制：流程负责人、流程图、流程指标体系、定期的流程回顾和提高,缺乏流程管理的方法与技术,信息技术没有被充分地利用来改进流程管理,缺乏精通流程管理的人才,,,,流程管理的原则,缺陷,,市场,,,,客户,,流程输出的变动导致缺陷,供应商,流程的,输入,业务流程,流程输出：,产品或服务,关键的,客户需求,利润,竞争,对手,真正的客户导向,以数据为基础的决策,系统性思维,持续改进,,,业务流程管理方法BPM,流程管理系统,流程设计,DMAIC,流程改进,

18、DMAIC,流程管理/ 运营,流程优化,DMAIC,定义,度量,分析,改进,控制,,通过流程优化来提高,流程绩效，以满足关键,客户需求,流程设计,DMAIC,定义,度量,分析,创新/ 设计,控制,,重新设计现有流程或设计,新流程以满足客户关键需求,流程管理/ 运营,BPMS,优先排序,特征化,评估,优化,实施,,持续管理跨职能流程,以实现战略性业务目标,,,3. 企业管理方式的演变 ——流程管理成为重要的组织形式,“人”治,“部门”治,“流程”治,发展初期,简单业务,经营灵活,简单的组织结构,粗放管理,规模企业,复杂业务,竞争激烈,组织复杂,客户导向,流程管理,精细管理,管理,特征,发展成

19、长期,业务多样性,有竞争压力,部门分工,专业能力,规范管理,,,职能部门,领导人,战略,生产部,物流部,研究开发部,财务部,市场与销售部,人力资源部,信息管理部,传统的组织结构图,职能部门,战略,客户,客户导向的组织图,流程,,,传统企业Vs流程企业,,传统企业 流程企业,,,运营中心 事业部 流程,工作单位 部门 团队,工作描述 有限 宽泛,度量机制 狭窄 端对端,聚焦点 老板 客户,补偿机制 基于业务 基于业务结果,经理角色 监督者 教练,重要角色 事业部执行官 流程所有者,企业文化 以冲突为导向 协作型,,,问题：,万科的业务

20、流程管理中的优势和存在哪些问题？,,,,,业务流程管理BPM,一、流程与流程管理概述,二、,业务流程管理的方法论,三、业务流程优化,四、业务流程再造,五、黑带,六、案例,,,1、业务流程管理体系,--,美国生产力与质量中心APQC流程分类框架,制订远景,与战略,设计和开发,产品与服务,市场推广和销售,产品与服务,交付,产品与服务,管理,客户服务,开发和管理人力资本,管理信息技术和知识,管理财务资源,取得、建设和管理物业,管理环境、健康和安全,管理对外关系,管理改善与变革,运营流程,管理与支持流程,,,1．业务流程管理体系,企业实施业务流程管理，最重要的是建立业务流程管理体系。工作包括：,1）

21、辨别企业的流程，建立流程清单,2） 描述流程管理的总体架构,3） 确定企业流程管理的重点和策略，对流程体系架构进行优化,4） 实施流程改进项目，提高重要流程的绩效。,5） 建立流程管理制度,,,,发票,收款,客户服务,产品制造,产品研发,供应商开发,客户合同,核心流程,(Level 1),子流程,(Level 2),子流程到微观流程,(Level 3 and below),客户要求服务,客户服务代表完成此项服务,客户服务代表确认客户需求,客户服务代表把请求输入系统,分支机构计划维修,维修人员解决问题,客户服务代表确认客户的满意,业务流程框架——流程的层次,,,业务流程,信息系统,业务绩效管理,

22、KPI衡量、业务分析、决策,知识管理,业务经营计划,企业战略,2. 流程管理与信息技术、知识管理和业务绩效分析,,,2. 流程管理与信息技术、知识管理和业务绩效分析,信息技术越来越大地影响着流程管理，推动流程管理的优化和再造，例如，企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理和电子商务。,,流程的信息系统产生了大量的数据，可以利用来衡量流程的绩效、监控流程的运营和改进流程。,,流程的运营又产生经验，可以总结成为知识，提炼和分享，再指导运营。流程管理与信息技术、知识管理和业务绩效分析紧密结合。,,,2. 业务流程管理方法BPM,流程管理系统,流程设计,DMAIC,流程改进,DMAIC,

23、流程管理/ 运营,流程优化,DMAIC,定义,度量,分析,改进,控制,,通过流程优化来提高,流程绩效，以满足关键,客户需求,流程设计,DMAIC,定义,度量,分析,创新/ 设计,控制,,重新设计现有流程或设计,新流程以满足客户关键需求,流程管理/ 运营,BPMS,优先排序,特征化,评估,优化,实施,,持续管理跨职能流程,以实现战略性业务目标,,,优先排序,,特征化,,辨认需改进的过程.选取优先级别最高的流程,制订项目章程.成立项目组,寻找可参考的流程，辨别客户和需求，描述流程，定义,质量指标和过程指标。,,分析流程的价值、问题所在、改进的机会（增加、减少、,合并等）；衡量,质量指标和过程指标，

24、评估差距,。,优化流程，预计改进后的绩效。建立,质量指标和过程指标,的标准、,衡量的计算/频率/负责人/应急计划，与高层次/并行/,下级流程匹配，完成WPF，得到批准。,制订实施计划、培训流程相关人员.考虑支持和反对力量，,实施、评估、微调改进，控制系统。,评估,优化,实施,1) BPMS——,业务流程管理系统,,,选择最重要的流程,整理工作流程资料,建立每日工作质量系统,实施每日工作质量系统,流程稳定吗？,应用PDCA改变流程,N,流程管理,流程能产生,需要的产出吗？,标准化和推广,N,Y,Y,,,流程管理与控制,Process Flowchart,Process:,Product:,Pro

25、cess Customer:,Work Process Form,Customer Valid Requirements:,Process Owner:,Sponsor:,Outcome Quality Indicator(s):,Process and/or,Quality Indicators,Checking,Misc.,Information,Process.,Control Charts,Outcome Quality,Indicator Charts,Control,Limits,Specs/,Targets,Checking,Item,What To,Check,Fre-,que

26、ncy,When To,Check,Respon-,sibility,Who,Checks,Contingency,Plan,Action Req'd,for Exception,Include:,Abbreviations,Procedures,Remarks,etc,Rev #,Date,Revision Description,By,Appr,Mama Mia's Pizza Delivery Process,Delivered Pizza in a Box,Person Ordering Pizza,Speedy delivery (Q1); Hot pizza (Q2),Mario

27、,Mama Mia,Q1 = Time from order to delivery.,Q2 = Time from oven to delivery,P1= Distance,from pizza,area,P2= Time from,order to,cook,P3= Time from.,cook to oven,P4= Time from,oven to box,P5= Yes or No,Q1= Time from,order to,delivery,Q2= Time from,oven to,delivery,7 miles,3 min.,5 min.,2 min.,Yes,30

28、min.,10 min.,Nearest,1/4 mile,T2 - T1,T3 - T2,T5 - T4,Know where,address is,T6 - T1,T6 - T4,Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all.,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Daily (all,pizzas,delivered),Mari

29、o,Mario,Mario,Mario,.,Luigi,Luigi,Luigi,Advise customer,of >30 minute,delivery and get,agreement.,May necessitate,change in order to,delivery (see,Mama Mia),See "exception",above.,If total time is >20,min. call customer,to advise late,delivery.,If > 30 seconds,,call customer to,get directions and,se

30、t new delivery,time, if needed.,Give customer,coupon for $3.00,off next pizza for,each exception.,See 1/4 mile,circles on map by,phone,.,.,T1 = Phone,pickup,.,.,T2 = Order in,cook's hand,.,.,T3 = Pizza in,oven,.,.,T4 = Pizza out,of oven,.,.,T5 = Box sealed,.,.,T6 = Customer,opens door,.,.,.,.,(T = T

31、ime),Y,Dept./,Person,Step/,Time,Customer,Delivery,Person,Cashier,Cook,Bake,Deliver,Takes,Order,Makes,Pizza,Bakes,Pizza,Boxes,Pizza,Locates,on Map,Knows,where,address,is,N,Delivers,Pizza,Receives,Pizza,Got,Pizza,Order,Needs hot,and fast,Pizza,PF2,PF3,PFH4,Q1,Q2,PFH1,PFH5,Calls in,Order,,,工 作 程 序,产 品

32、,部门/,个人,步骤/,时间,工 作 程 序 的 客 户,程 序 流 程 图,工 作 程 序 表,客 户 的 有 效 要 求,程 序 负 责 人,发 起 人,质 量 指 标,,过 程/ 质 量 指 标,过 程,指 标,控 制,参 数,质 量,指 标,检查要点,应该检,查什么,什么时,候检查,谁检查,检查,频率,负责人,检 查,其它信息,简写,步骤,标准,备注等等,紧急时采,取的行动,日期,应紧计划,参 数,范 围,谁修订,谁批准,修订,修订描述,编号,流程控制图,,,企业培训系统,员工的绩效评估、工作计划、,职业和能力发展需要,企业培训计划、课程安排,制订培训,计划,参加培训,在工

33、作中,应用新,技能,员工,主管,培训部,讲师,培训计划,（课程和非课程的，长期的和短期的）,申请培训, 确定培训目标,,在工作中应用的计划,批准，设立期望,对培训方式的意见,完成培训课程的准备工作,进行培训,课程的设计、调整和客户化，,对学员的培训前准备工作要求,评估培训效果，总结，跟进学员的应用,培训的小结，应用的计划,应用新技能,和新知识,检查学习质量，,建议和期望,回顾，评价学以致用,奖励、惩罚,总结，,成功例子,有提高技能,的需求,提高技能的,需求得到满足,人力资源战略,批准，,确定培训目的和要求,企业培训策略,和规划,成功案例分享、交流，表扬先进份子，,评估培训效益、改进课程设计,参

34、加培训,培训的知识库,,,培训效果的衡量,,衡量指标,说明,负责人,什么时候,1,培训课程的效果：,- 是否达到课程目的,- 课程内容设计质量,- 讲师培训效果,平均分数和分数的分布（按1—5的尺度)。,学员填写反馈表。按1—5的尺度：5 非常同意、4 同意、3 既不同意也不反对、2 不同意、1 非常不同意。由培训部统计和分析。,学员反馈。,培训部统计和分析,在所有培训已完成、培训结束前,2,学员掌握新技能和新知识的程度（已经掌握的占总数的百分比）,由讲师、培训部在培训结束后，用考试或提问形式，考核关键的新技能和新知识。或由学员的主管口头检查，培训部收集主管的反馈。,讲师、培训部或学员的主管,

35、培训结束后，或刚刚回到工作岗位,3,学员运用新技能和新知识的情况,- 已经运用的新技能和新知识占总数的百分比。,- 成功例子的个数。,- 已经运用的学员占总人数的百分比。,在培训结束后的一段时间内（如3个月），由学员汇报在工作中运用所学的知识而取得的结果。,由培训部统计已经运用的学员占总人数的百分比。,学员汇报，,培训部统计，,或主管统计,培训结束后3个月,4,公司绩效的提高,- 额外创造的价值，如销售额、利润、成本节约。,- 客户满意度的提高,- 组织效率的提高,由学员汇报在工作中运用所学的知识而取得的结果，量化为财务、客户或内部效率指标。,由培训部统计全部学员的贡献。,学员汇报，,培训部统

36、计，,或主管统计,培训结束后3~6个月，和6~12月,,,2）流程优化的DMAIC方法论,,,步骤 描述 任务,DM,AIC 执行 15 步,定义,1 确定项目关键 问题/ 机会陈述、,确定客户及关键需求、及项目关键质量特性,,2 制订项目规范 确定项目目的、,项目范围、团队成员职能,3 定义过程流程 描述业务流程图，,完成项目计划书,,,测量,,4 选择质量特性 谁是客户的关键质量 CTQs是什么? 该项目需关注的CTQs是什么?,5 定义绩效标准 对于每个关键质量CTQs, 客户所接受的界限是什么?,6 数据收集计划与测量系统分析 数据收集

37、计划，你知道如何测量我们的CTQs (Y)? 我们使用的测量 系统可靠吗?,,分析,7 所有影响Y的过程变量 那些潜在的问题/因素影响你的表现? 绩效表现 (Y) 与可能原因的关系,8 确定少数关键X 80/20，最主要的因素是什么？根本原因是什么？,9 量化的财务分析 计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估,,改进,,10 拟定改进方案 制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估,11 对拟定的方案进行测试 实验设计、客户评价、试点,12 持续改善 改善、优化方案，推广应用,,控制,13 验证测量系统

38、 既然我们知道获得最佳Y的X’s,那么X’s的测量系统 是否可靠?,14 确定过程能力 你的新的Y的表现是什么?是否己达到设定的目标,15 实施过程控制 我们怎样控制己达到的改进?,,,3）业务流程设计或再造(BPR),业务流程再造(BPR)的创始人迈克尔•哈默(Michael Hammer)和詹姆斯•钱皮(James Champy)称BPR是“对企业的业务流程进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境”。BPR是变革企业的核心业

39、务流程和企业架构，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。,,,,业 务 流 程 重 组,旧,,系,,统,新,,系,,统,观 念 重 组,流 程 重 组,,面向职能 面向流程,组 织 重 组,,,改进VS重组,渐进的改进,对流程的重大变化,或重新设计,变革的幅度,单个或,几个流程,多个或,整个业务,变革的广度,变革的深度,（组织文化、结构）,流程优化,流程重组,,,改进VS重组,时间,生产率,流程持续改进,流程重组,没有重组的持续改进,没有持续改进的重组,,,地上的果实,逻辑和直觉,QCC,小组,低端果实,简单工具,精益,,QCC,大多数果实,流程优化,

40、：,DMAIC,甜果实,流畅设计/再造,DM,AIC,收获果实,客户驱动、数据决策,、,系统性思维和不断改进的文化将 使全面质量管理得以不断提高、应用和取得成果,3,s,4,s,5,s,,,问题：,最适合万科当前情况的流程管理方法论是什么？,,,,业务流程管理BPM,一、流程与流程管理概述,二、业务流程管理的方法论,三、业务流程优化,四、业务流程再造,五、案例,,,六西格玛管理的DMAIC方法论,I,mprove,A,nalyze,M,easure,D,efine,C,ontrol,定义问题/ 机会,Define Opportunities,- What is important to the

41、 customer?,衡量目前的绩效表现,Measure Performance,- What is our current performance?,分析原因,Analyze Opportunities,- What causes variations from the target?,改进绩效,Improve Performance,- What solutions will improve the performance?,控制/ 维持绩效,Control Performance,- What controls are needed to keep the performance?,,

42、,步骤 描述 任务,DM,AIC 执行 15 步,定义,1 确定项目关键 问题/ 机会陈述、,确定客户及关键需求、及项目关键质量特性,,2 制订项目规范 确定项目目的、,项目范围、团队成员职能,3 定义过程流程 描述业务流程图，,完成项目计划书,,,测量,,4 选择质量特性 谁是客户的关键质量 CTQs是什么? 该项目需关注的CTQs是什么?,5 定义绩效标准 对于每个关键质量CTQs, 客户所接受的界限是什么?,6 数据收集计划与测量系统分析 数据收集计划，你知道如何测量我们的CTQs (Y)? 我们使用的测量 系统可靠吗?,,分析,

43、7 所有影响Y的过程变量 那些潜在的问题/因素影响你的表现? 绩效表现 (Y) 与可能原因的关系,8 确定少数关键X 80/20，最主要的因素是什么？根本原因是什么？,9 量化的财务分析 计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估,,改进,,10 拟定改进方案 制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估,11 对拟定的方案进行测试 实验设计、客户评价、试点,12 持续改善 改善、优化方案，推广应用,,控制,13 验证测量系统 既然我们知道获得最佳Y的X’s,那么X’s的测量系统 是否可靠?,14 确定过程能力

44、你的新的Y的表现是什么?是否己达到设定的目标,15 实施过程控制 我们怎样控制己达到的改进?,,,流程管理,,流程管理的SIPOC图,,供应商,供应商,输入,输入,输出,输出,客户,客户,流程,流程输入的,衡量指标,流程输出的,衡量指标,过程的,衡量指标,客户的关键,需求,对供应商,的要求,,,流程优化的DMAIC方法论,I,mprove,A,nalyze,M,easure,D,efine,C,ontrol,定义问题/ 机会,Define Opportunities,- What is important to the customer?,衡量目前的绩效表现,Measure Perfor

45、mance,- What is our current performance?,分析原因,Analyze Opportunities,- What causes variations from the target?,改进绩效,Improve Performance,- What solutions will improve the performance?,控制/ 维持绩效,Control Performance,- What controls are needed to keep the performance?,,,,Didn’t do it at all,Did it very we

46、ll,,Must –be: basic needs,Delighters- Excitement needs,Primary satisfier –Performance needs,Spoken Wants,Unspoken Basics –,Unless Violated,,Unspoken Excitement,Satisfied,Dissatisfied,真正了解客户的需求,Quality,Category,1st,Level,2nd,Level,3rd,Level,4th,Level,5th,Level,REQUIRED QUALITY,Dark Tones,Fine Lines,C

47、lear & Straight Lines,Sharp Contrast,Copy,Quality,Easy to Read,& Look at,Clearness of,Copied Subject,Clear Line,& Character,Dark Enough Copy,Uniformity of Darkness,Fine Copy,for Black Area,Critical Customer,Requirement,Key Customer Issue,Voice of the Customer,Step 1,Step 2,Step 3,S,uppliers:,I,nputs

48、:,Start Boundary ____________,O,utputs:,C,ustomers:,End Boundary ____________,P,rocess,KANO图,SIPOC图,质量展开图QEC,客户声音VOC to 客户关键需求CCR 表格,,,生意的机会,外部客户——最终用户,内部客户 –——流程伙伴,机会,新的产品或服务,改进的产品或服务,客户,客户的满意,忠诚,推荐,业务,竞争优势,增长,效益/成本,利润,市场份额,保留客户,机会,改进现状,改进产品或服务,客户,忠诚,客户的满意,认可/表扬,业务,能力,成本,效率,有效性,,,满足顾客的价值链,S,C,S,C

49、,S,C,S,价值链,,ExternalCustomer,供应商,客户,供应商,客户,供应商,客户,供应商,外部客户（,消费者,）,,,以客户为中心----我们的工作方式,怎样才是一家好的咖啡店？,供应商的观点,客户的观点,干净的杯子,干净的桌布,有吸引力的陈列,额外的小点心,好的热咖啡,快捷的服务,靠近电话机,有闲谈的房间,两者之间有如此之大的区别！！！,,,客户需要什么?,客户怎样定义对你的产品或服务的各种需求和期望和设定优先级？,,质量,产品或服务的特色、品质、尺寸、特性。,与产品或服务有关的可靠性、实用性、味道、有效力、没有缺陷、返工或报毁。,成本,对消费者的价格（首次费用加上产品生

50、命周期的费用）、维修成本、采购价格、财务条款、折旧、剩余价值、交易成本。,传递,提前期、送货期、回转时间、安装时间、周期时间、延时。,服务与安全,服务要求、购买后的可靠性、部件的可用性、服务、担保、可维护性、客户要求的维护、产品的责任、产品/服务的安全性。,社会责任,商业伦理道德、环境影响、合乎制度和法律,客户满意,,,Copy Machine Quality Evolution Chart,复印机质量展开表,Quality,Category,1st,Level,2nd,Level,3rd,Level,4th,Level,5th,Level,REQUIRED QUALITY,Dark Tone

51、s 暗 色 调,Fine Lines 线 条 精 细,Clear & Straight Lines,Sharp Contrast 对 比 鲜 明,Copy,Quality,复 印 质 量,Easy to Read,& Look at,方 便 读 和 看,Clearness of,Copied Subject,复 印 内 容 的,清 晰 度,Clear Line,& Character,清 晰 的 线 条 和,字 迹,Dark Enough Copy,Uniformity of Darkness,Fine Copy,for Black Area,黑 体 部 分 效 果,复 印 精 细,质

52、量 类 型,第 一 层 次,第 二 层 次,第 三 层 次,要 求 质 量,第 四 层 次,第 五 层 次,清 晰 且 直 的 线 条,,复 印 件 够 深 色,深 浅 均 匀,,,Copy Machine Quality Evolution Chart (Continued) 复 印 机 质 量 展 开 表（ 继 续）,Usage,Easy,Operation,Easy Paper,Operation,Easy to,Load,Easy Copy,Operation,Easy Change,of Size,Quick Loading,Steady Loading,One Touch,Cle

53、ar Indication,Less than 1 min.,Requires reload 1 time in 1000,Few Paper,Jams,Easy Start,Easy & Quick,Recovery by Operator,Fast Response,to Service Call,Immediate Startup,After Switch On,Well Prepared Indication,of Machine Status,1 min. 约 一 分 钟,Machine fixed or,replaced w/in 2 hrs.,Startup 30 s

54、ec.,Lighted message,appears w/in 2 sec.,of start or jam,启 动 或,“,吃,”,纸 后 重 新 启 动 指 示 灯 在2 分 钟 内 显 示 信 息,,,使 用,方 便 操 作,纸 张 操 作 简 单,上 纸 简 单,易 于 更 换 复 印 尺 寸,复 印 操 作 简 单,“,吃,”,纸 情 况 少,易 于 启 动,上 纸 快 速,上 纸 连 续,一 个 触 键 可 完 成,指 示 清 楚,操 作 员 可 以 快 捷 地 将 机 器 复 完,对 服 务 热 线 的 快 速 回 应,在 2 小 时 之 内 修 复,或 更 换 机 器,打

55、 开 电 源 后 立 即 启 动,启 动 速 度 大 约 30 秒,机 器 工 作 状 态 的 明 确 指 示,,,客户信息,客户抱怨,Complaints/Compliments,客户服务代表,Customer Service Representatives,销售代表,Sales Representatives,帐单,Billing,应收帐款,Accounts Receivable,收款,Collection,产品退回,Product Returns,合同取消,Contract Cancellations,市场份额变化,Market Share Changes,访谈,Interviews,焦

56、点小组,Focus Groups,调查,Surveys,观察,Observations,已有公司信息,Existing Company Information,行业专家,Industry Experts,二手数据,Secondary Data,竞争对手,Competitors,内部/ 外部,数据,聆听方法,Listening,Post,调查方法,,倾听客户的声音 Voice of Customer,,,客户,20%,20%,20%,20%,20%,净贡献,25%,65%,客户的不同价值——定义目标客户,2.9%,0.1%,7%,,,客户对产品或服务的要求,,,,,,,,,,,,客户需求的层次,

57、,CCR,CCR,CCR,产品/服务,第一层次,需求,第三层次,需求,第二层次,需求,客户细分,,,客户需求汇总,客户,,客户重要性,客户声音,客户关心的问题,客户的关键需求,客户A,,,,,客户B,,,,,客户C,,,,,客户类型 1,,,,,客户类型 2,,,,,客户类型 3,,,,,,,,Didn’t do it at all,Did it very well,,Must –be: basic needs,Delighters- Excitement needs,高兴的 /激动人心的需求,Primary satisfier –Performance needs,主要的满意因素 /绩效需求

58、,Spoken Wants,Unspoken Basics –,Unless Violated,,Unspoken Excitement,Satisfied,Dissatisfied,真正了解客户的需求,KANO ANALYIS,必须/ 基本的需求,,,KANO分析 – 超市购物者的需求,基本需求 Basic Needs：,安全：食品安全、没有假货、良好照明、没有小偷,环境：购物车、指示牌清楚、有问题时有员工帮助,商品种类齐全，不缺货,主要/ 绩效需求 Primary Needs：,价格：较低或合理,促销：频率高、力度大、有新意,新产品：市场推出快、质量好,服务：结帐速度快、员工服务态度好,激

59、动人心的需求 Exciting Needs:,出乎意料的降价和促销，如季节大甩卖,促销时的适合我需要的新奇礼品,消费者需求解决中心：一站式购买、咨询、教育,受到VIP会员的待遇，与众不同的服务,,,客户声音VOC --》客户关键需求CCR,客户的声音,客户关心的问题,客户关键的需要,,,,业务的声音,业务的重要问题,业务关键的需要,,,,客户的声音与客户的关键需求,结帐速度：不超过,10,分钟,,如果只是买,5,样以下东西，结帐速度不超过,5,分钟,客户关键的,需求,客户关心,的问题,客户,的声音,这家超市服务很不好，我以后尽量少去。,,结帐速度太慢，要等很久，好累人。,,即使买几样东西，也要

60、排长队。,,,,什么是客户的关键需求?,把客户的声音转化为客户的关键需求,对客户很重要 — “客户关心它们”,价值陈述,具体需求 — “必须有” 或“必须是”的品质,根本上满意,潜在的快乐,能够被衡量,定义目标,客户的规格,可接受的性能范围,,,,练习：,在你已经选取的流程优化项目中（例如，主流住宅消费者对房子质量的要求，或收楼过程的要求）,,确定你的目标客户，列出客户的声音,,,客户的需求分析：KANO图,,,客户声音VOC =》客户关键的需求CCR,客户的声音,客户关心的问题,客户关键的需要,,,Didn’t do it at all,Did it very well,,Must –be:

61、 basic needs,Delighters- Excitement needs,高兴的 /激动人心的需求,Primary satisfier –Performance needs,主要的满意因素 /绩效需求,Spoken Wants,Unspoken Basics –,Unless Violated,,Unspoken Excitement,Satisfied,Dissatisfied,必须/ 基本的需求,,,满足客户需求,减少误差，提高流程能力的,(曲线 A 到 B),产品或服务产出,关键客户要求,误差:客户不接受的服务,B,A,,,问卷调查,什么时候用问卷,定性与定量相结合,设计问卷调

62、查的目的,设计问卷,综合评分,喜欢和不喜欢,对分项评分,对产品本身的直接问题,背景问题,问卷分析,经验,对产品的测试，先问不喜欢的，再问喜欢的,对概念的测试，先问喜欢的，再问不喜欢的,需要试用,,,,SHORTER!,SHORTER!,SHORTER!,Key,,,PUT YOURSELF,IN THE,RESPONDENT’S,SHOES!,,,,商店A的竞争分析,竞争分析将涵盖以下几个问题,城市主要零售商的市场占有率,按忠诚度划分，不同购物者对商店A生意的重要性怎样？,商店A的主要竞争对手是谁，它吸引了哪部分购物者；,按收入、成员数及子女年龄划分，不同的家庭户对商店A生意贡献怎样？潜在的机

63、会是什么？,购物者心目中，商店A和主要竞争对手的价格形象；,购物者心目中，商店A和主要竞争对手的商店形象；,对比竞争对手，商店A经营品类的表现怎样？有何机会？,由以上问题，商店A的总体策略及品类策略是什么？,,,,不同家庭户购买潜力分析（按收入划分）,,,,顾客调查的问卷,,,购买生活日用品时，您如何评价商店A在以下方面的表现呢？,顾客调查的问卷,,,购买牙膏、牙刷时，你觉得商店A在以下的方面表现如何呢？,（每行单选）,顾客调查的问卷,,,基本营销管理,广告,促销,产品+POS改进,集成价值解决方案,,把产品和服务结合在,一起,消费者忠诚度管理,奖励购买,改变购买,刺激、奖励响应,惊喜…,基于

64、关系的解决方案,解决问题（整体方案）,一起创造,分享时间,管理一部分生活,产品 》》》 解决方案,关系 》》》 交易,创造消费者价值,,,客户重视水平与潜在的ROI关系,定义客户,关心目标,细分和管理,客户活动,保留有价值的客户,发展和移植,推荐的客户,行动导向和,发展赢利客户,客户忠诚,客户推荐,客户顾问,投资回报率,客户重视水平,投资回报,低,高,高,,,流程优化的DMAIC方法论,I,mprove,A,nalyze,M,easure,D,efine,C,ontrol,定义问题/ 机会,Define Opportunities,- What is i

65、mportant to the customer?,衡量目前的绩效表现,Measure Performance,- What is our current performance?,分析原因,Analyze Opportunities,- What causes variations from the target?,改进绩效,Improve Performance,- What solutions will improve the performance?,控制/ 维持绩效,Control Performance,- What controls are needed to keep the

66、 performance?,,,没有衡量就没有进步,对企业的运作过程进行分析评估，,确定价值链中的'泄漏'的有效方法,,,4. 衡量、分析和知识管理 (90分),“,衡量、分析和知识管理 ”,评审组织如何选择、收集、分析、管理和改进数据、信息和知识资产。,衡量、分析和知识管理,绩效衡量,绩效分析,数据和信息,的获得,组织的知识,管理,,,4.1 组织绩效的衡量和分析 (45分),描述组织如何在所有层次和各个部门中衡量、分析、调整和改进业务绩效的数据和信息。,,a． 绩效衡量,(1) 如何选择、收集、调整和集成数据和信息，来跟踪日常的运营和整体组织的绩效? 如何使用这些数据和信息来支持组织的决策和创新？,(2) 如何选择和确定有效地使用关键的对比数据和信息，来支持运营的和战略性的决策和创新？,(3) 如何更新绩效衡量系统，以适合业务的需要和方向？,b． 绩效分析,(1) 进行了什么分析来支持高层经理的组织绩效评价？进行了什么分析来支持组织战略计划?,(2) 如何将组织层次的分析结果沟通至工作小组和部门层次运作，为决策提供有效的支持?,,,4.2 信息和知识管理 (45分),描述组织如何确