图解项目管理上册

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1、单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,,,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,,,*,图解项目管理,1,,第一章 概论,吴永达，PMP,2,,PMBOK的价值,,通用的职业标准（PMBOK）,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,3,,临时性 temporary,独特性 Uniqueness,渐进明细 Progressive Elaboration,项目特点,,4,,什么是项目管理,,体

2、系与模板,流程,思想,工具与方法,5,,项目制约要素,,质量Quality,范围,,Scope,进度,,Time,成本Cost,6,,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,,7,,项目组合管理（Portfolios）,项目集（Programs）,项目（Project）,项目,子项目,子项目,子项目,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理环境,,8,,项目组合、项目集、项目管理,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,较低层,,项目组合,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,较高层,,项目集,最高层,

3、,项目组合,最高层,,项目组合,较低层,,项目集,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,项目,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,项目,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,项目,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,项目,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,项目,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,较高层,,项目集,最高层,,项目组合,最高层,,项目组合,较低层,,项目集,战略与优先级,,渐进明细,,治理,,处理请求的变更,,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,,绩效报告,,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,,战略与优先级,,渐进明细,,治理,,处

4、理请求的变更,,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,,绩效报告,,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,,战略与优先级,,渐进明细,,治理,,处理请求的变更,,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,,绩效报告,,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,,9,,项目、项目集与项目组合管理之比较,10,,战略、运营和项目管理的关系,,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,11,,项目管理办公室&项目经理,,,PMO,PM,目标,企业整体,项目本身,范围,全组织内,特定项目的制约范围内提交具体成果,重点,重要的计划范围变更,,

5、Major program scope changes,特定项目的目标,控制资源,共享的组织资源,分配到项目的资源,内容,整体风险、机会、项目之间关系,,具体工作包范围、进度、成本和质量,,汇报内容,从整体角度考虑对项目的看法,具体项目的绩效、项目信息,12,,项目管理与运营管理,,项目管理,运营管理,13,,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能,,Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识,,标准 Standards,,法规 Regulations,项目经理,,14,,项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功,,价值观（生活的意义 ） 人

6、生观（使命）,性格 思想 态度 习惯,环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力,能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）,项目管理PMBOK,工程,,项目,质量,,改进,产品,,研发,HR,,项目,市场,,营销,信息,,技术,大型,,活动,咨询,,项目,IT行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,15,,事业环境因素,,项目与,,项目经理,组织文化,人事,,管理,,制度,工作,,授权,,系统,基础设施,政治氛围,项目管理,,信息系统,市场,,条件,商业,,数据库,16,,吴永达，PMP,第二章 项目生命期与组织,1

7、7,,项目周期中成本与人力投入水平,时间,成本与人力投入水平,启动项目,执行工作,结束项目,组织和准备,项目管理的输出,项目章程,项目管理计划,验收的可交付成果,存档的项目文件,18,,项目生命期特点-项目干系人影响,项目时间,低,高,干系人的影响力、风险与不确定性,程度,变更的代价,19,,单阶段项目-电信网络安装管理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,20,,三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,废弃物移处/清理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,环境美化,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,设

8、施停用,21,,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,施工阶段,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,设计阶段,阶段交叠项目的例子-新工厂建设,22,,项目Project,工作性质：独特，创新,,工作环境：开放，风险,,管理组织：临时，变化,,目 的：结束项目,运营 Operational Work,工作性质：常规，重复,,工作环境：封闭，确定,,管理组织：稳定，持久,,目 的： 维持经营,项目和运营,,23,,项目干系人,,项目干系人,发起人,项目经理,项目,,管理团队,项目,,团队,,其他成员,项目团队,项目组合,,经理,项目集,,经理,项

9、目,,管理办公室,客户/用户,卖方/,,业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,24,,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,,25,,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,职能型,,虚线框表示参与项目活动的职员,26,,总裁,项目经理的经理,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,27,,总裁,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目

10、协调,项目型,,虚线框表示参与项目活动的职员,28,,混合型,,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,虚线框表示参与项目活动的职员,29,,组织过程资产,,标准,流程,程序,数据库,知识库,知识库,数据库,档案,档案,档案,30,,吴永达，PMP,第三章 单个项目管理过程,31,,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,,进入阶段/,,开始项目,退出阶段/,,结束项目,32,,过程组之间的交互,,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,33,

11、,项目管理过程组之间作用,,项目启动者,,或发起人,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控过程组,企业/组织,客户,卖方,项目文件,项目工作说明书,,商业论证,,合同,组织过程资产,,事业环境因素,干系人登记册,,干系人管理策略,项目章程,采购文件,合作协议,项目管理计划,,自制外购决定,,供方选择标准,,资源日历,需求,最终的产品、服,,务或成果,卖方建议书,采购合同,,授予,批准的变更请求,,质量控制测量结果,,绩效报告,可交付成果,,变更请求,,工作绩效信息,,选定的卖方,验收的可交付成果,,采购文档,34,,过程组与知识领域关系,,35,,收尾各过程,规划各过程,执行各过

12、程,项目边界,,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目边界,项目输入,项目启动者,,发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程,,资产,36,,,启动过程组,,4.1,,制定项目章程,10.1,,识别干系人,项目整体管理,项目沟通管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,37,,,规划过程组,4.2,,制定项目管理计划,项目整体管理,5.1,,收集需求,5.2,,定义范围,5.3,,创建WBS,项目范围管理,6.1,,定义活动,6.3,,估算活动资源,6.4,,估算活动历时,6.2,,排列活动顺序,6.4,,估算活动历

13、时,项目时间管理,7.1,,估算成本,7.2,,制定预算,项目成本管理,8.1,,规划质量,项目质量管理,9.1,,制定HR计划,项目HR管理,10.2,,规划沟通,项目沟通管理,11.1,,规划风险管理,11.3,,实施风险定性分析,11.4,,实施风险定量分析,11.2,,识别风险,11.5,,规划风险应对,项目风险管理,12.1,,规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,38,,执行过程组,,,4.3,,指导与管理,,项目执行,项目整体管理,9.2,,组建项目团队,项目HR管理,9.3,,建设项目团队,9.4,,管理项

14、目团队,10.3,,发布信息,项目沟通管理,10.4,,管理干系人,,期望,12.2,,实施采购,项目采购管理,8.2,,实施质量,,保证,项目质量管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,39,,监控过程组,,,4.4,,监控项目工作,项目整体管理,4.5,,实施整体变更控制,5.4,,核实范围,5.5,,控制范围,项目范围管理,6.6,,控制进度,项目时间管理,7.3,,控制成本,项目成本管理,8.3,,控制质量,项目质量管理,10.5,,报告绩效,项目沟通管理,11.6,,监控风险,项目风险管理,12.1,,规划采购,项目采购管理,环形线

15、内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,40,,,收尾过程组,,4.6,,结束项目,,或阶段,12.4,,结束采购,项目整体管理,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,41,,吴永达，PMP,第四章 项目整体管理,42,,输 入,工具与技术,输 出,项目工作说明书,,商业论证,,合同,,事业环境因素,,组织过程资产,1.,专家判断,1. 项目章程,4.1 制定项目章程,,43,,项目启动者,,或发起人,项目工作说明书,,商业论证,,合同,组织过程资产,,事业环境因素,企业/组织,4.1,,

16、制定项目章程,4.2,,制定项目,,管理计划,10.1,,识别干系人,5.2,,定义范围,5.1,,收集需求,项目整体管理,44,,选择项目,,指标项,含义,对项目含义,项目优先级,项目重要程度代表获得资源的能力,越高越好,NPV（净现值）,按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，,和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。,越大越好,IRR（内部收益率）,项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率,,经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率,越大越好,Payback（回收期）,分动态、静态两种，收回成本所需时间,越短越好,BCR（收益成本分析）,Ben

17、efit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益,越大越好,ROI（投资利润率）,Return on investment利润除投资,越大越好,SV,进度偏差,0,CV,成本偏差,0,工期绩效指数（SPI）,EV/PV,大于1意味着进度提前,成本绩效指数（CPI）,EV/AC,大于1意味着成本节约,45,,NPV计算演示,,46,,输 入,工具与技术,输 出,项目章程,,其他规划过程的输出,,事业环境因素,,组织过程资产,,1.,专家判断,1. 项目管理计划,4.2 制定项目管理计划,,47,,项目管理计划,,范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,风险管理计划

18、,采购管理计划,沟通管理计划,质量管理计划,人员配置管理计划,里程碑清单,过程改进计划,成本基准,质量基准,范围基准,资源日历,进度基准,风险登记册,48,,5.2,,定义范围,5.3,,创建WBS,5.1,,收集需求,7.2,,制定预算,6.5,,制定进度表,8.1,,规划质量,9.1,,制定HR计划,10.2,,规划沟通,11.1,,规划风险管理,12.1,,规划采购,项目整体管理,4.1,,制定项目章程,4.2,,制定项目,,管理计划,4.3,,指导与管理,,项目执行,4.4,,监控项目工作,4.5,,实施整体,,变更控制,4.6,,结束项目,,或阶段,10.5,,报告,,绩效,11.6

19、,,监控,,风险,12.2,,实施,,采购,12.3,,管理,,采购,12.4,,结束,,采购,5.5,,控制范围,6.6,,控制进度,7.3,,控制成本,8.2,,实施质量保证,8.3,,实施质量控制,9.2,,组建项目团队,9.3,,建设项目团队,9.4,,管理项目团队,10.3,,发布信息,10.4,,管理干系人,,期望,企业/组织,5.4,,核实范围,项目范围说明书,范围基准,组织过程资产,,事业环境因素,需求文件,,需求管理计划,成本基准,进度基准,质量管理计划,,过程改进计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,项目章程,项目管理计划,项目管理计划更新,49

20、,,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,,批准的变更请求,,事业环境因素,,组织过程资产,,专家判断,,项目管理信息系统,可交付成果,,工作绩效信息,,变更请求,,项目管理计划（更新）,,项目文件（更新）,4.3 指导与管理项目执行,,50,,主要项目管理工具,,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更管理系统,包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等,自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统,作用：,,1、识别产品或组成部分功能和属性；,,2、控制上述特征的变更,,3、记录每个变更实施情况,,4、辅助审核，核实是否符合要求,构成：文字工作、跟踪

21、系统、变更审批层次,,作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动,51,,项目整体管理,4.3,,指导与管理,,项目执行,4.2,,制定项目,,管理计划,4.5,,实施整体,,变更控制,项目管理,,计划（更新）,项目管理计划,批准的,,变更请求,变更请求,企业/组织,组织过程资产,,事业环境因素,项目文件,项目文件（更新）,可交付成果,8.3,,实施,,质量控制,5.5,,控制,,范围,6.6,,控制,,进度,7.3,,控制,,成本,8.2,,实施,,质量保证,10.5,,报告,,绩效,11.6,,监控,,风险,12.3,,管理,,采购,工作绩效信息,52,,输 入,工具与技术,输

22、 出,项目管理计划,,绩效报告,,事业环境因素,,组织过程资产,,专家判断,变更请求,,项目管理计划（更新）,,项目文件（更新）,4.4 监控项目工作,,53,,项目整体管理,4.4,,监控项目,,工作,4.2,,制定项目,,管理计划,4.5,,实施整体,,变更控制,10.5,,报告绩效,企业/组织,组织过程资产,,事业环境因素,项目文件,项目管理计划,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,变更请求,绩效报告,54,,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,,工作绩效信息,,变更请求,,事业环境因素,,组织过程资产,,专家判断,,变更控制会,变更请求状态（更新）,,项目管理计划（更新）

23、,,项目文件（更新）,4.5 实施整体变更控制,,55,,变更控制流程图,,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6 记录变更,,实施情况,7 分发新文档,结束,NO,YES,4 CCB审批,开始,56,,项目整体管理,4.5,,实施整体,,变更控制,4.4,,监控项目,,工作,4.2,,制定项目,,管理计划,4.3,,指导与管理,,项目执行,项目文件,企业/组织,组织过程资产,,事业环境因素,12.1,,规划采购,10.5,,报告,,绩效,11.6,,监控,,风险,12.2,,实施采购,12.3,,管理采购,5.5,,控制范围,6

24、.6,,控制进度,7.3,,控制成本,8.2,,实施,,质量保证,8.3,,实施,,质量控制,9.4,,管理,,项目团队,10.4,,管理干系人,,期望,5.4,,核实范围,变更请求,项目管理计划,项目管理,,计划（更新）,工作绩效信息,变更请求,变更请求,,状态（更新）,项目文件,,（更新）,57,,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,,验收的可交付成果,,组织过程资产,,专家判断,最终产品、服务或成果移交,,组织过程资产（更新）,4.6 结束项目或阶段,,58,,项目整体管理,4.2,,制定项目,,管理计划,4.6,,结束项目,,或阶段,企业/组织,客户,5.4,,核实范围,组织

25、过程资产,组织过程资产（更新）,最终产品、服务或成果移交,项目管理计划,验收的,,可交付成果,59,,吴永达，PMP,第五章 项目范围管理,60,,依 据,工具与技术,成 果,项目章程,,干系人登记册,,访谈,,焦点小组会议,,引导式研讨会,,群体创新技术,,群体决策技术,,问卷调查,,观察,,原型法,,需求文件,,需求管理计划,,需求跟踪矩阵,5.1 收集需求,,61,,群体创新技术,,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,62,,思维导图,,63,,需求跟踪矩阵,,64,,项目范围管理,4.2,,制定项目,,管理计划,12.1,,规划采购,5.1,,收集需求,5.2,,定义范围,5.3

26、,,创建,,工作分解结构,5.4,,核实范围,5.5,,控制范围,4.1,,制定项目章程,10.1,,识别干系人,项目章程,干系人登记册,需求文件,需求文件,需求管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,65,,依 据,工具与技术,成 果,项目章程,,需求文件,,组织过程资产,,专家判断,,产品分析,,备选方案识别,,引导式讨论会,,项目范围说明书,,项目文件（更新）,5.2 定义范围,,66,,项目范围管理,5.1,,收集需求,5.2,,定义范围,5.3,,创建,,工作分解结构,4.2,,制定项目,,管理计划,需求文件,4.1,,制定项目章程,项目章程,企业/组织,组织过程资产,项目文件,项目文

27、件（更新）,6.2,,排列活动,,顺序,6.4,,估算,,活动历时,6.5,,制定项目,,进度表,11.1,,规划风险,,管理,11.3,,实施定性,,风险分析,项目范围说明书,67,,依 据,工具与技术,成 果,项目范围说明书,,需求文件,,组织过程资产,分解,,工作分解结构,,工作分解结构词典,,范围基线,,项目文件（更新）,,,5.3 创建WBS,,68,,项目范围管理,5.1,,收集需求,5.2,,定义范围,5.3,,创建,,工作分解结构,企业/组织,组织过程资产,需求文件,项目范围说明书,项目文件,项目文件（更新）,4.2,,制定项目,,管理计划,7.1,,估算成本,7.2,,制

28、定预算,8.1,,规划质量,11.2,,识别风险,12.1,,规划采购,6.1,,定义活动,范围基准,69,,WBS示例：以阶段为第一层,软件产品发行,,版本5.0,项目管理,项目需求,详细设计,构建,整合测试,管理,会议,规划,培训资料,用户文档,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式,70,,WBS示例：以可交付成果为第一层,飞行系统,飞行器,支持设备,设施,测试与评价,项目管理,培训,数据,系统工程,,管理,支持性,,项目,,管理活动,设备,,

29、培训,设施,,培训,服务,,培训,技术,,命令,工程,,数据,管理,,数据,实物,,模型,运作,,测试,开发,,测试,基地,,大楼,维护,,设施,组织,,层次的,中间,,层次的,补给站,,层次,机身,引擎,通信,,系统,导航,,系统,消防,,系统,71,,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划,,需求文件,,需求跟踪矩阵,,确认的可交付成果,,检查,,验收的可交付成果,,变更请求,,项目文件（更新）,,5.4 范围核实,,72,,项目范围管理,5.1,,收集需求,5.4,,核实范围,需求文件,范围基准,4.2,,制定项目,,管理计划,变更请求,8.3,,实施质量控制,确认后的可交付成果,

30、项目文件,项目文件（更新）,4.5,,实施整体,,变更控制,4.6,,结束项目,,或阶段,验收后可交付成果,73,,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划,,工作绩效信息,,需求文件,,需求跟踪矩阵,,组织过程资产,,偏差分析,工作绩效测量结果,,组织过程资产（更新）,,变更请求,,项目管理计划（更新）,,项目文件（更新）,,5.5控制范围,,74,,项目范围管理,5.1,,收集需求,5.5,,控制范围,需求文件,需求跟踪矩阵,项目管理计划,4.2,,制定项目,,管理计划,企业/组织,组织过程资产,4.3,,指导与管理,,项目执行,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,项目管理计划（更新）

31、,变更请求,项目文件,项目文件（更新）,4.5,,实施整体,,变更控制,10.5,,报告绩效,工作绩效测量结果,75,,吴永达，PMP,第六章 项目进度管理,76,,依 据,工具与技术,成 果,范围基准,,事业环境因素,,组织过程资产,,分解,,滚动式规划,,模板,,专家判断,,活动清单,,活动属性,,里程碑清单,,,6.1 定义活动,,77,,活动列表-基本信息,,78,,控制账户编码代号：SA12,,工作说明书,,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,,负责人：张某,,进度里程碑清单：,,2006年5月1日,完成….,,2006年10月1日，完成…,,参考工作包：,,SA1

32、1,,SA13,,参考技术文献：,,GB…..,,ISO….,,,控制账户编码代号：SA12,,工作说明书,,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,,负责人：张某,,进度里程碑清单：,,2006年5月1日,完成….,,2006年10月1日，完成…,,参考工作包：,,SA11,,SA13,,参考技术文献：,,GB…..,,ISO….,,,控制账户编码代号：SA12,,工作说明书,,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,,负责人：张某,,进度里程碑清单：,,2006年5月1日,完成….,,2006年10月1日，完成…,,参考工作包：,,SA11,,SA13,,参考技术文献：

33、,,GB…..,,ISO….,,,活动属性,,控制账户编码代号：SA12,,工作说明书,,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,,负责人：张某,,进度里程碑清单：,,2006年5月1日,完成….,,2006年10月1日，完成…,,参考工作包：,,SA11,,SA13,,参考技术文献：,,GB…..,,ISO….,,,活动标志：,,活动编号：,,活动名称：,,先行活动：,,后续活动：,,逻辑关系：,,提前或滞后：,,资源要求：,,强制日期：,,制约因素：,,假设：,,执行人：,,…,,,79,,项目进度管理,6.1,,定义活动,范围基准,6.2,,排列,,活动顺序,6.4,,估算,,活动

34、历时,6.3,,估算,,活动资源,6.5,,制定进度计划,5.3,,创建WBS,企业/组织,组织过程资产,里程碑清单,活动清单,,活动属性,80,,依 据,工具与技术,成 果,活动清单,,活动属性,,里程碑清单,,项目范围说明书,,组织过程资产,,紧前关系图（,PDM,）,,确定依赖关系,,利用时间提前和滞后,,进度网络模板,,项目进度网络图,,项目文件（更新）,,,6.2 活动排序,,81,,三种依赖关系,,硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系,外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪,软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行,82,,活动逻辑关系表达,,活动A,活动

35、,B,活动A,活动,B,活动A,活动,B,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动,B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动,B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,83,,活动列表-顺序分析,,84,,前导图PDM,,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、单代号、AON,,2、清楚表达4种逻辑关系,,3、信息量大,开始,结束,85,,箭线图ADM,,1、双代号、AOA,,2、只有F-S表达的清楚,,3、有虚活动,1,2,4,3,5,6,活动A,活动B,活动C,活动D,活动E,活动F,86

36、,,条件绘图法 CDM,,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、允许分支和回路,,2、与图形评审技术（GERT）共同使用,是否,是否,87,,项目进度管理,6.1,,定义活动,范围说明书,6.2,,排列,,活动顺序,6.5,,制定项目,,进度表,5.2,,定义范围,企业/组织,组织过程资产,活动清单,,活动属性,,里程碑清单,项目网络图,项目文件,项目文件（更新）,88,,依 据,工具与技术,成 果,活动清单,,活动属性,,资源日历,,事业环境因素,,组织过程资产,,专家判断,,替代方案分析,,出版的估算数据,,自下而上估算,,项目管理软件,,,活动资源需求,,资源分解结构,

37、,项目文件（更新）,,,6.3估算活动资源,,89,,资源需求,,90,,项目进度管理,6.1,,定义活动,资源日历,6.3,,估算,,活动资源,6.4,,估算活动历时,12.2,,实施采购,企业/组织,组织过程资产,,事业环境因素,活动清单,,活动属性,活动资源需求,项目文件,项目文件（更新）,6.5,,制定项目,,进度表,9.1,,制定,,人力资源计划,12.1,,规划采购,9.2,,组建团队,资源分解结构,91,,依 据,工具与技术,成 果,活动清单,,活动属性,,活动资源需求,,资源日历,,项目范围说明书,,事业环境因素,,组织过程资产,,,,专家判断,,类比估算,,参数估算,,三

38、点估算,,储备分析,,活动历时估算,,项目文件（更新）,,,6.4估算活动历时,,92,,参数估算法,,生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的,时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要,30年,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量,93,,三点估算法,,平时回家，如果不堵车，最快,30分钟,；如果堵车，最慢,2小时,。大多数情况是,1小时,,请估算回家所需时间,回家所需时间=（60*4+30+120)/6=,,65,分钟,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,94,,三点估算法,,平时回家，如果不堵车，最快,30分钟

39、,；如果堵车，最慢,2小时,。大多数情况是,1小时,,请估算80分钟内回家的概率是？,1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=,65,分钟,,2、计算标准差：=（120-30）/6=,15,分钟,,3、绘制正态分布图,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,,标准差=（最悲观-最乐观）/6,95,,三点估算法,,99.73%,Te,68%,95%,如果问在80分到50分之间到家的概率，则是,68%,,如果问在80分钟以上回家的概率，则是,15%,（大约），在正态图位置为“,大约平均值右侧超过一个标准差,”,65分,80分,50%+68%/2=,84,%,9

40、6,,项目进度管理,6.1,,定义活动,资源日历,6.3,,估算,,活动资源,6.4,,估算活动历时,12.2,,实施采购,企业/组织,组织过程资产,,事业环境因素,活动清单,,活动属性,活动持续时间,项目文件,项目文件（更新）,6.5,,制定项目,,进度表,11.2,,识别风险,5.2,,定义范围,9.2,,组建团队,资源分解结构,活动资源需求,范围说明书,97,,依 据,工具与技术,成 果,活动清单,,活动属性,,项目进度网络图,,活动资源需求,,资源日历,,活动历时估算,,项目范围说明书,,事业环境因素,,组织过程资产,进度网络分析,,关键路径法,,关键链法,,资源平衡,,情景模拟分

41、析,,调整提前和滞后,,进度压缩,,进度计划编制工具,,项目进度计划,,进度基准,,进度数据,,项目文件（更新）,,,6.5 制定进度计划,,98,,七格图,,ES,DU,EF,活动ID,,,LS,TF,LF,ES：最早开始日期,,EF：最早结束日期,,DU：活动历时,,LS：最晚开始日期,,LF：最晚结束日期,,FF：自由时差,,TF：总时差,,相关公式：,,EF=ES+DU-1,,LS=LF-DU+1,,ES=取最大值（前置活动的EF）+1,,LF=取最小值（后续活动的LS）-1,,总时差=LS-ES=LF-EF,99,,活动列表-关键路径计算,,100,,关键路径法CPM,,开始,活动B

42、,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、关键路径可能有一条或多条,,2、越多意味着风险越大,,3、总时差 TF决定进度安排灵活性,,4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性,,5、总时差=路径时差+自由时差,101,,选择不同的进度制定方法,,活动排序逻辑,排序方法,活动历时确定性,制定项目进度方法,有分支和回路,CDM,无论是否确定,GERT,需要使用开始-开始关系或结束-结束关系,PDM,使用确定值估算,,,使用三点估算,CPM,,,PERT,,只需要结束-开始一种关系,ADM,使用确定值估算,,,使用三点估算法,CPM,,,PERT,102,,进度压缩,,开始,B 5天

43、,A 10天,结束,1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；,,2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,开始,B 5天,A 5天,结束,总历时为10天,开始,B 5天,A 10天,结束,总历时为10天,103,,资源平衡,,1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上,,2、导致：进度计划延长,9,6,13,20,6,13,20,3,10,17,5,9,6,13,20,6,13,20,3,10,17,5,104,,关键链,,关键链,,问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间

44、有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间,,解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲,,接驳缓冲Feeding buffer,,项目缓冲Project buffer,,资源缓冲 Resource buffer,,提出者,,艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt),,物理学家,,TOC制约理论,,参考书目：,,《关键链》，电子工业出版社,,105,,横道图,,日期,活动1,1、可以显示活动历时长短,,2、适合向管理层汇报,106,,甘特图与里程碑,,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,里程碑,：化

45、远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限,107,,项目进度管理,6.1,,定义活动,资源日历,6.3,,估算,,活动资源,6.2,,排列活动顺序,12.2,,实施采购,企业/组织,组织过程资产,,事业环境因素,活动清单,,活动属性,项目进度计划,项目文件,项目文件（更新）,6.5,,制定项目,,进度表,12.1,,规划采购,5.2,,定义范围,9.2,,组建团队,进度数据,活动资源需求,6.4,,估算活动历时,范围说明书,活动持续时间,项目进度网络图,6.6,,控制进度,7.1,,估算成本,7.2,,制定预算,8.1,,规划质量,4.2,,制定项目,,管理计划,进度基准,108,

46、,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划,,项目进度计划,,工作绩效信息,,组织过程资产,,绩效审查,,偏差分析,,项目管理软件,,资源平衡,,假设情景分析,,调整时间提前量与滞后量,,进度压缩,,进度计划编制工具,工作绩效衡量结果,,组织过程资产（更新）,,变更请求,,项目管理计划（更新）,,项目文件（更新）,,,6.6 控制进度,,109,,项目进度管理,6.6,,控制进度,项目进度计划,,进度基准,6.5,,制定项目,,进度表,企业/组织,组织过程资产,4.2,,制定项目,,管理计划,4.3,,指导与管理,,项目执行,项目文件,项目文件（更新）,10.5,,报告绩效,4.5,,实施,,整体变更控制,项目管理计划（更新）,项目管理计划,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,工作绩效测量结果,变更请求,110,,