策略形成系统

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1、按一下以編輯母片標題樣式,,按一下以編輯母片,,第二層,,第三層,,第四層,,第五層,,2003/8/23,,*,按一下以編輯母片標題樣式,,按一下以編輯母片,,第二層,,第三層,,第四層,,第五層,,2003/8/23,*,,整合性策略成本管理,政 治 大 學,,林 宛 瑩,,2003,年,8,月,23,日,1,,討論大綱,I.,整合性策略成本管理,,策略性成本管理概述、管理架構,,策略形成系統,,II.,策略之具體化系統,,平衡計分卡,,III.,作業導向之基礎工程,,價值鏈分析,,IV.,成本管理系統,,成本管理之資訊構面,,作業基礎成本制,,中国培训师大联盟,,策略性成本管理概述、

2、整合性管理架構及策略形成,,I.,,策略性成本管理概述,,,II.,整合性策略成本管理架構,,,III.,策略形成,3,,I.,策略性成本管理概述,起源,,,在歐洲地區，是由,Carnfield,管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討之。,,,在美國也,有,類似的研究工作，例如,John K. Shank,與,Vijay Govindarajan,所共同撰寫的「創造競爭優勢的新工具,—,策略性成本管理」即為具代表性的作品。,,,美國,,歐洲,名稱,策略性成本管理,策略性管理會計,研究重點,整合一系列複雜的分析技術,,強調策略性管理為管理者學

3、習轉變的過程,研究成果,提出三種分析技術,,,1.,價值鏈分析,,,2.,策略定位分析,,,3.,成本動因分析,1.,以策略的觀點,(,如：,BCG,矩 陣、產品生命週期等,),運用原有的成本分析技術,(,如：現金流動率、投資報酬率,),,2.,強調競爭者會計,研究方法,皆採個案研究法探討,,,策略性成本管理之意義,,管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以,,,發展和評估企業策略,,進而創造競爭優勢,,,,策略性成本管理之特性,1.,強調外部資訊的提供,2.,強調長期的觀點,3.,內部資訊的策略展望,1.,強調外部資訊的提供,一、 環境偵測,二 、競爭者成本,三、 顧客資訊,2.,強調長期

4、觀點,持 續 改 進 的 需 求,,為生存而面臨的問題,,持續的改善績效,,結果,,做決策,定義和分析可行方案,管理資源和基本設施,,行 動,,,,,,,,,,決策資源,3.,內部資訊的策略展望,,除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要的。,,,例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。,,,,,筆記型電腦產業整體的發展,,產品走向多元化,,,資料來源：資策會,MIC ITIS,計畫，,1999,年,12,月,,,圖一　筆記型電腦產品發展趨勢,全球大廠委外風熾,,替代效應,,,產能擴張過速

5、，嚴重供過於求，,,擠壓代工利潤，高毛利時代不再,,競爭情形,,國際大廠,廣達,仁寶,華宇,英業達,緯創,精英,Dell,◎,◎,,,,,HPQ,◎,◎,◎,◎,,,Toshiba,◎,◎,,◎,,,IBM,◎,,,,◎,,Sony,◎,,,,,,NEC,◎,,◎,,,,Apple,◎,◎,,,,◎,●,,傳統成本會計：,,,1.,過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。,,,2.,只提供財務性會計資訊,,,●,,策略性成本會計：,,,1.,成本動因多元化分析,,,2.,除提供財,務,性會計資訊外，還包括策略性會計資訊,,傳統成本會計與策略性成本會計,策略性成本管理架構,,成本管理系統

6、之整合應該包括兩個層面：,,,(1),垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司之其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、策略管理系統等之結合。,,,(2),水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且精良的成本管理系統,,平衡計分卡：,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT,分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工

7、程,,系統：,,以作業,,為導向,成本管理系統垂直整合,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,,成本,,產品多樣化及組合分析,5.,品質成本,,時間,循環,,時間,,良好率等,,生命週期,,1.,,作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,4.,目標,,成本,3.,,生命週期成本,產品及顧客生命週期成本管理,,2.,,產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,7.,績效評估制度,價值,6.,,價值鏈分析,,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,成本管理系統水平整合,8.,獎酬制度,1.,公司,目標及願景,8.,作業流程合理化分析,5.,平衡計分卡：

8、,研發,,,,,,,,,,7.,作業管理及分析：,,(1),發展遠景,,(2),明訂作業,,(3),員工認知作業,,(4),建立跨功能作業之擁有及控制,,(5),規劃及執行作業改進：附加價值,VS,無附加價值分析,,(6),建立作業基礎之績效評估制度,,(7),持續性作業管理,3.SWOT,分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.,整合性策略成本管理資訊構面,競爭,,(3),內部程序面,:,,內部營運觀點,(4),學習及成長面,:,,員工觀點,,人力資源功能,6.,價值鏈,:,,公司全部功能,會計及財管功能,行銷功能,2.,產業結構分析：五力分析,(9),經濟附加價值,,(Economic

9、Valued-Added),(8),獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,,品質,,成本,,產品多樣化及組合分析,(5),品質成本,,時間,,循環,,時間,,良好率等,,其他,(1),作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,(4),目標成本,產品及顧客生命週期成本管理,,(2),產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7),績效評估制度,價值,,(6),價值鏈分析,,(1),財務面：　股東觀點,(2),顧客面：　顧客觀點,(3),生命週期成本,整合性策略成本管理架構,(,出處：吳安妮,),4.,策略,20,,一、策略形成系統,,,1.,

10、公司目標及願景,,,2.,產業結構分析：五力分析,,,3.SWOT,分析,,,4.,策略,二、策略具體化系統,,,5.,平衡計分卡,,,(1),財務面：股東觀點,,,(2),顧客面：顧客觀點,,,(3),內部程序面：內部營運觀點,,,(4),學習及成展觀點：員工觀點,,整合性策略成本管理四大系統表：,三,、,基礎工程系統,：以作業為導向,,6.,價值鏈：企業全部功能,,7.,作業管理及分析,,(1),發展遠景,,(2),明訂作業,,(3),員工認知作業,,(4),建立跨功能作業之擁有及控制,,(5),規劃及執行作業改進：附加,vs.,無附加價值分析,,(6),建立作業基礎之績效評估制度,,(7

11、),持續性作業管理,,8.,作業流程合理化分析,,四、成本管理系統,,,9.,成本管理資訊構面：,成本面、品質面、時間面、,,彈性面、價值面及其相關課題,,10.,成本管理各項技術：,,(1),作業制成本及管理制度,,(2),產能成本及管理制度,,(3),生命週期成本制度,,(4),目標,,(5),品質,,(6),價值鏈分析,,(7),績效評估制度,,(8),獎酬制度,,(9),經濟附加價值,策略性成本管理方法強調成本不只在製造產品時會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會產生下列三種成本：,,,1.,產品相關成本,,,2.,通路相關成本,,,3.,顧客相關成本,,策略性成本管理方法,,

12、Culture (,組織文化,),Champion (,擁護者,),Change Process (,變革過程,),Commitment (,組織承諾,),Coordinators (,協調者,),Compensation (,獎酬,),Continuous Education (,持續教育,),〝7Cs〞,策略性,成本,管理實施模型,,III.,策略形成系統,策略之定義,,,策略的層面：產業、企業、營運單位,,,五力分析,,,SWOT,分析,策略之定義,Merriam Webster Dictionary:,,,軍事指揮的科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致勝,,Michael Porter,,

13、,善用核心優勢以達成具競爭力的創新,(,改變遊戲的規則,),,,策略之本質與目的就在與眾不同,,Hamel and Prahalad,,,透過蓄意採用不同於他人的行動以產生獨特組合的價值,,Resource-based View,,,使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當的資源及能力以創造持續的優勢,策略是,‧‧‧‧‧‧‧,作不同的事,,競爭優勢,,,用不同的方法作類似的事,創新構面的策略定位,資源基礎,Michael Porter,：,,策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。若策略的本質並非如此，策略充其量亦不過是行銷用的口號，是無法抵擋競爭的挑戰。,,策略是,‧‧‧‧‧,定位

14、或資源？,顧客群,,顧客需求的滿足,,市場未來的變化,現存及潛在的,,競爭者,,SWOT,分析,,獨特的核心優勢,,前提假設,,未來的走向,成功或失敗的,,關鍵要素,,未來會改變的,,因素,優於競爭者的,,優勢在？,,未來需要？,定義,,企業,關鍵,,成功,,要素,競爭,,分析,核心,,能力,策略,策略的三個層面,產業,企業,事業單位,,,選擇進入的領域,定義企業模式,,企業資源,那個單位？,,事業單位的疆界,,交叉綜效,,策略優勢,產業分析：,Porter,’,s,五力分析,,供應商的,,議價力,,,企業現存的,,敵對競爭程度,,,購買者的議價力,,替代品的,,威脅,潛在競爭者,,進入的風險

15、,,（威脅）,產業內的競爭者,下游客戶的議價能力,上游供應商的議價能力,潛在進入者的壓力,Porter,五力分析圖,SWOT,分析,(1) Strength :,優勢,,,(2) Weakness :,劣勢,,,(3) Opportunity :,機會,,,(4) Threat :,威脅,,SWOT,矩陣,,內部分析,,,,優勢,(S),劣勢,(W),外部分析,機會,(O),SO,策略,WO,策略,,威脅,(T),ST,策略,WT,策略,SWOT,矩陣表分析,(,Weihruch, 1982,),在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳「配對」。,,,SWOT,分析,,,(,一,

16、) Strengths,優勢：,,,1.,企業經營理念,(,產業移植與企業改造工程,),：,,,,,產業移植：,12%,的計算器生產線,,移植到馬來西亞的檳城,企業改造工程：,,,a.,經營再工程,：,環狀組織,,,b.,品質再工程,：,全方位品質管理,,與員工支持,,,c.,資訊再工程,：,同步報告,,,d.,研發再工程,：,價值研發與服務設計,,,2.,研發能力：,,,領先業界推出,7-11,便利商店式,,,(24,小時不打烊,),的研發團隊,,,,3.,採取世界策略分工的,ODM,模式：,,,與,Toshiba,形成互惠的策略聯盟,4.,成本競爭優勢,：,,,a.,,六個標準差：,在公司

17、各部門成立專案小組,,,,替英業達在每年省下,2,億多元的成本,,,b.,供應鏈,e,化管理：,,,1.,建置電子化採購平台,,,2.,導入強化供應鏈規劃系統,(,SCP),,3.,導入工廠規劃系統,(,FP),(,二,)Weaknesses,缺點：,,,,1.,技術發展受限,：,,,,,2.,部分重要關鍵零組件需仰賴進口,：,3.,單一客戶制,：,以康柏為最重要的,,單一客戶,,,,,4.,組織內部的人事成本過高,：,,,a.,組織老化增加營運成本,,,b.,人才發展受限,(,三,)Opportunities,機會：,,,1.NB,未來發展空間寬廣以及,Centrino NB,的生產,,,2

18、.,整體,NB,代工產業已走向大者恆大的趨勢：,,,,3.,英業達積極開拓,NB,代工市場的新客源：,,,Toshiba,增加委外代工機種給英業達,,4.,新惠普公司,[HPQ],將增加英業達在,,,NB,代工方面的機種與比重：,,,,5.,英業達透過成功的轉投資事業,,,,,積極尋求轉型的機會：,,,*,,善用既有的電腦及伺服器數位技術,,,,,,投入無線寬頻通訊及網路的領域,,｡,(,四,)Threats,威脅：,,,1.NB,代工市場微利時代來臨,,,,,國際大廠不斷擠壓代工利潤：,,,,2.,韓國,NB,代工廠商開始積極,,爭取國際,NB,大廠代工的訂單：,,3.,匯率變動,對英業達公

19、司,,所造成的負面影響：,,,4.,ＳＡＲＳ疫情蔓延,對英業達,,所造成的負面影響,,：,,,因應對策：英業達開始進行,*,全球佈局,*,,的策略,,,決定轉向歐洲 設廠,,,並且選定捷克為設廠的據點,｡,,五 力 分 析,一、 既 有 競 爭 者,,,產 業 集 中 度 高,,,廠商,2001,年,,,出貨量,,（千台）,市占率,廣達,4,110,29.2,％,仁寶,2,300,16.3,％,華宇,1,090,7.7,％,緯創,1,150,8.2,％,英業達,1,040,7.4,％,合計,9690,68.8﹪,,台灣筆記型電腦代工廠出貨量排名,資料來源：中信銀投顧整理,,

20、既 有 競 爭 者,,國 內,---,廣 達、仁 寶,,,國 外,---,韓 國 廠 商,英 業 達 之 競 爭 優 勢,英 業 達 之 競 爭 劣勢,,,1.,成 本 競 爭 優 勢,,,,2.,產 品 差 異 化,,,,,單 一 客 戶,韓國廠商的競爭優勢,台灣廠商的競爭優勢,,1.,零組件的議價優勢,,,,2.,政府相關策略支援,1.,交貨彈性,,,2.,交貨時程,,,3.,即時上市,,二、供 應 商,-----,議 價 能 力 低,,,（,1,）重 要 關 鍵 零 組 件 仰 賴 進 口,,,,（,2,）供 應 商 集 中,,,（,3,）採 購 量 對

21、於 供 應 商 的 重 要 程 度,三、 客 戶,（,1,）產 能 擴 張 過 速 ， 供 過 於求,--,,,,議 價 能 力 低,,,（,2,）客 戶 集 中 程 度 高,--,議 價 能 力 低,,,（,3,）提 供 差 異 化 服 務,--,議 價 能 力 高,,四、 替 代 品,（,1,）,Tablet PC,,,,（,2,）訴求運算時脈的筆記型電腦,— DTS NB,Tablet PC,DTS NB,,優點,,,,1.,高 度 便 攜 性,,,,2.,手 寫 輸 入,,優點,,,,,1.,運算時脈大幅提高,,,缺點,,,,1.,售 價 高,,,缺點,,,,,1.,售 價

22、 高,,,,,2.,攜 帶 不 易,,五、潛 在 競 爭 者,,─,進 入 障 礙 高,,（,1,）研 發 人 才 及 資 金,,,,（,2,）缺 乏 規 模 經 濟,,,（,3,）訂 單 集 中,,各 地 系 統 業 者 、,EMS,廠 商,廣達,TOWS,矩陣分析,,,優勢,(Strength),劣勢,(Weakness),機會,(Opportunity),SO,策略：,,1.,維持市場佔有率，發揮成本 優勢。,,2.,發揮經驗曲線效益，降低成本、縮短客服時間。,,3.,利用良好口碑，爭取更多代工訂單。,,4.,增強研發，維持技術領先優勢。,WO,策略：,,1.,加強整合供應鏈體系，關鍵

23、性零件採購本土化以降低對對外國廠商的依賴程度。,,2.,與技術學院合作，以改善基層勞工不足與成本偏高之現象。,,3.,利用衍生性金融商品避險,威脅,(Threat),ST,策略：,,1.,以先進、設備良好的研究中心，吸引更多優秀的研發人員，並提供多種獎勵制度，給予員工舒適的工作環境。,,2.,善用研發優勢，擴大產品線。,,3.,加強與協力廠商間的關係，維持成本優勢。,WT,策略：,,1.,建立離職員工工作網,,2.,低價策略，逼退日韓廠商。,,3.,訂立共同分擔匯率風險之契約。,,4.,與工研院及相關科技研究所建立合作關係。,56,,廣達之競爭力分析,廣達競爭之利基,,(1),技術研發創新,,

24、(2),生產製造效率,,(3),良好客戶關係,策略性事業單位,(SBU,，,STRATEGIC BUSINESS UNIT),,波士頓顧問群之成長,/,佔有率矩陣,-BCG,模式,,將,SBU,區分為四種：,,明星事業,(star),、,,問題事業,(question mark),、,,金牛事業,(cash cow),、,,明日黃花,(,狗,),事業,(dog),。,BCG,模式,DOG,CASH COW,STAR,,QUESTION MARK,市場成長率高且相對於最大競爭對手之市場佔有率高的行業。通常會有正向或負向的現金流量。,相對於最大競爭對手之市場佔有率高但市場成長率低的行業。通常會有大

25、量正向的現金流量。,市場成長率高，但相對於最大競爭對手市場佔有率低的行業。通常會有大量負向的現金流量。,市場成長率低，且相對於最大競爭對手的市場佔有率低的行業，通常會有正向或負向的現金流量,企業策略分析：價值創造及企業定位,顧客,供應商,企,,業,顧客願意支付的價格,供應商的機會成本,總附加價值,售價,成本,顧客捕捉到的價值,企業捕捉到的價值,供應商捕捉到的價值,Porter,策略群組,,,1.,低成本策略（,Reducing Cost Strategy,）,,,,2.,差異化策略（,Product Differentiation,,Strategy,）,競爭優勢,策略定位分析,代表性之研究

26、學者,,,競爭策略型態,,,特色,,,,Mintzberg,,(1973),,,企業家精神型,,,適應型,,規劃型,,積極追求機會、創業的第一代、決策大膽、成長導向、高度不確定性,,反應式、逐步設定目標、決策穩健,,分析主要的決策種類、整合各項計劃,,,,Utterbach,,& Abernathy,,(1975),,,績效極大化,,銷售極大化,,,,成本極小化,,,不確定性環境、提供獨特的產品、追求新的機會,,標準化產品、環境較穩健、高度競爭、部分產品差異化,,標準成本、劇烈之價格競爭、高生產效率、低產品創新、複雜的控制技術,,,,,,Miles & Snow,,(1978),,,防衛者,,

27、,,前膽者,,,,分析者,,,,反應者,,,環境較穩定、產品線有限、低成本或高品質競爭、生產效率為主要決定因素,,隨時追求新產品與新的市場機會、環境較不穩定、彈性的組織結構,,上述兩者的綜合體，以原有市場為核心，在建立生存能力後，設法進入新的市場,,缺乏一致性的策略，組織結構與企業目標不相稱，通常容易失敗,,,,,Porter,,(1980),,,成本領導,,,,差異化,,,,集中,,,低價格、高市場占有率、標準化產品規模經濟、嚴格的成本控制,,產品獨特性以建立品牌忠誠度、強調行銷與研究,,集中注意力於設定之客戶群、產品線或區域市場、利基策略,,,Michael E. Porter (1996

28、),Three Basic Strategic Positions:,,Variety-based strategic positions:,,Producing or providing a subset of the industry’s products or services (Jiffy Lube),,Need-based SP,,trying to serve most or all of the needs of a particular group of customers (CityGroup),,3. Access-based SP,,serving a subs

29、et of customer different in terms of geographic location or size, have different requirements for serving those customers (Showcase),低成本,差異化,兩者兼具,顧客願意支付的價格,供應商的機會成本,Wal-mart,K-mart,Mom & Pop Store,Goldman Sachs,Merrill Lynch,McDonald’s,Burger King,營運卓越,顧客關係,產品領導,更,,親,,近,更,,好,更快,創造差異化競爭優勢之方法,,Produ

30、ct leadership,Customer intimacy,,Operational excellence,SONY,,Johnson & Johnson,HOME DEPOT,DELL,,WAL-MART,競爭策略就是要與眾不同,‧‧‧‧‧‧,刻意挑選一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值,,案例,,西南航空公司,挑選一獨特策略定位足以建立持久優勢,‧‧,？,一個有價值的定位將吸引同業加入競爭。有人認為可以模仿成功模式來競爭。,,航空業似乎是最好的實驗領域。,,航空公司可以購買相同飛機、租用登機門、提供相同機上餐點，及提供相同的行李托運服務。,,從表面看來，任何一家航空公司均可模仿其

31、他航空公司的任何活動。,載人的航空服務活動：,長距離全服務航空服務,(full-service),,,短距離點到點航空服務,(air bus/shuttle),全服務,(full-service),航空公司,全服務航空公司,『,吸引從任何一點,A,到任何一點,B,的旅客,』,,,飛航更多航站及提供更多轉機服務，全服務航空公司必須以大型機場為中心，建立所謂輻輳系統（,hub-and-spoke system,）；,,吸引注重舒適性的旅客，全服務航空公司必須推出頭等艙、商務艙等服務；,,照顧轉機旅客，全服務航空公司必須協調班機時刻表，提供行李托運及轉機服務；,,飛航時間較長，全服務航空公司必須提供

32、機上餐點。,短距離點到點航空服務：,,以西南航空公司為例,西南航空公司,策略定位,：「西南航空對價格敏感及注重便利性的旅客提供服務」,,西南航空公司的,競爭策略,就是,,選擇在中型都市之間與大都市的次要機場之間，提供短程、低成本、點到點的服務。,西南航空公司的競爭策略,在,『,便捷低成本,』,的策略定位下，,,以密集班次與低廉票價，吸引對價格敏感及注重方便的乘客。,,西南避免長距離飛航，也避開大型國際機場。,,西南航空的主要目標顧客群鎖定商務常客、家庭及學生。,西南航空所有活動完全針對特殊航線，提供以低成本、方便為主要考量的服務：,西南不提供機上餐點、行李無須轉機、也沒有高級艙，因此轉換班機只

33、需十五分鐘。,,西南航空的班機平均飛行時間較長，能以較少班機提供更頻繁起降次數的飛航服務。,,西南航空在機場設有自動售票系統，乘客無須透過旅行社購票，幫西南節省付給旅行社的佣金。,,西南統一購買波音,737,機隊，提高維修效率。,策略活動執行的結果,就同一條航線而言，在方便性與低成本上，全服務航空公司根本不是西南航空的對手。,,,西南航空根據一套訂做的活動，決定了一個獨特、有價值的策略地位。,大陸航空公司,—,西南的模仿者：,大陸航空一方面仍維持其全服務航空公司的定位，另一方面開始涉足西南的點到點航線，希望兩面都得到好處。,,大陸航空把新航線叫做「大陸經濟班機」（,Continental Li

34、ne,）。在經濟班機上，大陸航空取消了機上餐點及頭等艙服務、降低票價，及縮短班機轉換時間。,,在其他航線，大陸航空仍然是全服務航空公司，包括透過旅行社售票、飛航各類型客機、提供行李托運及劃位服務。,大陸航空公司模仿西南策略之結果,在輻輳中心點的大型機場，大陸航空因為嚴重塞機而頻傳班機誤點狀況。,,行李轉運也造成班機誤點,,旅客受不了誤點而取消訂位，大陸航空每天接到一千次以上的顧客訴怨。,,由於仍需支付旅行社訂位佣金，使得大陸經濟航線無法在票價上與西南競爭，管理當局遂決定削減付給「提供全服務的旅行社」的佣金成數，引起旅行社普遍不滿。,,大陸航空負擔不起提供累計里程優惠給搭乘經濟航線的旅客，但又不

35、能完全不給，於是管理當局決定全面減少優惠。此舉又引起搭乘非經濟航線旅客的普遍不滿。,大陸航空企圖左右逢源,一方面在某些航線實施低價位低成本策略，另一方面在其他航線仍實施全服務策略。結果該公司兩面都未討好，且因此付出慘重代價。,,大陸航空損失了好幾億美元，最高主管也引咎辭職。,,大陸航空公司的經濟航線終於知難而退,西南是如何做到,『,便捷低成本,』,？,公司付高薪給空橋服務人員及地勤人員，讓他們致力於縮短班機轉換時間,,工會在工時規定方面有很大彈性，對加速班機轉換時間多少有幫助,,,更主要原因是西南執行其他活動的成效：,,西南不提供機上餐點、不劃位、及不提供行李轉運服務，在在為了避免耽誤時間。,

36、,西南選擇次要城市及大城市的次要機場，也是為了避免因為壅塞而造成班機誤點。,,西南嚴格篩選航線種類與距離，才能統一購買標準機隊（波音,737,客機），簡化了機上清理作業，也簡化並提高維修作業及效率。,西南航空之所以能夠以低成本提供便捷服務（高品質的一種）,是因為西南航空執行一連串低成本實務，包括快速班機轉換、自動售票系統等，才能讓公司安排頻繁的班次。,,,另一層面的高品質全服務航空服務,—,訂位、機上餐點、行李轉運,—,則需要相對成本支應。,西南的核心競爭力是什麼？它為什麼能成功？,西南做的每一件事都有關，都環環相扣。,西南的策略包含一整套活動系統，而非許多個別活動的集合。,,各活動的完美搭配

37、及互相強化可以節省成本、或增加差異化程度，形成競爭優勢。,,由於西南的個別活動與策略一致、且彼此互補、強化，為公司創造了更多的經濟價值。,,,西南航空的啟示,策略是,‧‧‧‧‧,,特殊活動是策略的基礎,,持久的策略定位必須做取捨,,搭配是競爭優勢與持久力的推力,2002,年底，,LUV,擁有,375,架,Boeing 737,，對美國境內,30,州，,58,個城市、,59,個機場提供服務,美國西南航空財務績效的表現,(2001,年,),,LUV,,西南,AMR,,美國,UAL,,聯合,CAL,,大陸,industry,,產業,P/E Ratio,34.00,NM,NM,NM,31.67,Pri

38、ce to Sales,2.17,0.09,0.01,0.08,1.49,Price to book,2.60,0.36,0.08,0.56,2.14,Price to free cash flow,71.05,NM,NM,NM,63.53,Interest Coverage,4.14,-4.92,-7.37,-1.15,2.42,ROA,3.98,-7.15,-9.12,-4.26,1.27,EPS (2001),,EPS (2002/06),0.64,,0.16,-11.42,,-6.90,-39.78,,-15.3,-1.63,,-4.79,,美國西南航空財務績效的表現,(2003,年,

39、3,月,),,LUV,,西南,AMR,,美國,UAL,,聯合,CAL,,大陸,industry,,產業,P/E Ratio,56.45,N/A,N/A,NM,49.50,Price to Sales,2.45,0.10,0.00,0.11,1.82,Price to book,2.97,N/A,0.04,1.74,4.50,ROA (%),2.71,-8.31,-12.78,-2.28,32.95,EPS (2001),,EPS (2002/06),,EPS (2003/03),0.64,,0.16,,0.30,-11.42,,-6.90,,-16.47,-39.78,,-15.3,,-51.

40、57,-1.63,,-4.79,,-4.53,,UAL,在,2002,年,12,月自願性申請接受破產法保護,(under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code),案例發表與討論,:,Marks & Spencer,案例,83,,Marks & Spencer,背景資料,Marks & Spencer,（,M&S,）是一家英國的零售機構，,1884,年由一位早期移民到英格蘭的波蘭猶太人,Michael Marks,所創。,,這企業自,1900,年代早期就已是全國性的連鎖店了。到了,1926,年，在英國國內每一個重要城鎮都有分店，並且成了全

41、英國最大的零售商，這個地位一直保持到,1996,年。,,主要經營食品和服飾業務，,1992,年,M,＆,S,的,280,家英國店總共賣了,75,億美元的成衣，佔了全英國服飾銷售總值的,15,％，並成為全世界最賺錢的零售商之一。食品銷售總值佔全國,4.6,％。,,根據金氏記錄，在,1991,年它的旗艦店（位於倫敦的,Marble Arch,）每平方呎的銷貨額達,3700,美元,—,超過全世界任何一家百貨公司。,M,＆,S,的競爭優勢來源,顧客焦點,,透過高品質和合理價格，傳遞物超所值的顧客價值主張,,納入供應商為事業長期合作的伙伴，形成雙贏策略,,忠誠的員工,,營運結構及策略控制系統的配合,顧客

42、焦點,高層管理階層每一位資深經理人均親身體驗,M,＆,S,的產品，得以了解顧客喜歡和想要的,M,＆,S,產品,,藉由和顧客親近，增進他們所提供的產品品質和設計。,物超所值的顧客價值主張,選擇性的供應商品：,,M,＆,S,供應的服飾和食品,,專注於高週轉率的項目。,,銷售的產品都有,St. Michael,的商標，,,合理價格的高品質產品，而非低價產品,,公司經年地持續高品質中價位的策略，在英國建立良好商譽，根本不需做廣告。,與供應商共同成長的雙贏策略,要達成高品質中價位的組合，,M,＆,S,和它的供應商緊密地工作在一起，,,長期的合作：大部分的供應商幾代以來都將其絕大部分的產品賣給,M,＆,S

43、,。,,M,＆,S,的技術人員和供應商一起做產品設計，供應商非常願意回應,M,＆,S,的需求，伴隨,M,＆,S,的成長而成長。,,M,＆,S,銷售選擇性服飾和食品，使得它的供應商得到因大量生產產生的規模經濟效益。較低的成本，就轉為,M,＆,S,較低的價格，而嘉惠消費者。,,商店經理人將焦點集中於顧客，他們監視銷售量，分辨產品線銷售情況，將資訊回傳供應商，供應商能夠立即修正其生產，增加銷售得好的產品，減少呆滯不動的產品線的產品。,忠誠的員工,M,＆,S,在員工關係上的用心，承諾要造福員工。,,M,＆,S,提供高於產業平均水準的員工醫療和養老金計畫,,付給高於產業平均水準的薪資,,實施內部人員晉升

44、的升遷制度。,,為員工提供舒適的店內措施，包括有補助的餐點、醫療服務、康樂室、及美髮沙龍等,,M,＆,S,獲得員工的信賴與忠誠，導致高的員工生產力。,營運結構及策略控制系統的配合,M,＆,S,簡化營運結構及策略控制系統，形成扁平的結構,,在商店經理和高層經理間沒有其它管理階層，商店經理不用擔心訂價，只要集中激發銷售量,,商店的績效以其銷售員作為評量對象，控制一部份來自正式的預算程序，另一半則經由非正式探查過程，高層經理人會突然造訪商店，詢問商店經理所有有關店內的事務，使得店面的經理人都會經常地警覺注意到顧客的需要,,,績效之評估財務性與非財務性指標並重,近期發展,“Most trusted r

45、etailer”,發現無法單存的靠老店字號持續競爭優勢,(live on your reputation),,需更加瞭解顧客,(more customer facing),以增加獲利,,成立,CIU (Customer Insight Unit),以達成,M&S,的使命”,to focus on our customers and be driven by their needs”,,,整合,marketing, sales promotion, customer relationship management,（,CRM,）,, location analysis,,,廣大的顧客基礎資料庫,

46、(3M active M&S charge card accounts, 10M transactions per week),,,利用集群及辨別統計分析方法,(Cluster & discriminant analysis),及資料採集,(data mining),辨認出,11,種主要的顧客區隔,,新鮮的冷凍食品佔,M,＆,S,食品事業收益的,70%,以上,,採用,Radio Frequency Identification Systems (FRid),代替條碼,(bar coding),系統，減少追蹤及管理３百萬種冷凍食品的成本及時間,,注重策略執行的整體一貫性,,,Fortune 20

47、02 Global Most Admired Company,Marks & Spencer (http:,2002 GLOBAL MOST ADMIRED COMPANIES DATA,Company's Industry,Score,Industry Rank,General Merchandisers,5.39,6,Nine Key Attributes of Reputation,Score,Industry Rank,Innovativeness,5.2,4,Employee talent,5.7,5,Use of corporate assets,4.9,9,Social responsibility,5.1,8,Quality of management,5.7,7,Financial soundness,4.9,8,Long-term investment value,4.6,11,Quality of products/services,6.9,4,Globalness,5.6,5,