某运动服战略规划项目战略诊断报告

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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,,—,79,—,361°,战略诊断报告,董会忠,,山东理工大学商学院,CASE STUDY,,目录,,项目进展与分析框架,,公司,战略管理体系,分析,,公司,运营体系,分析,,公司企业文化分析,,下一步的工作计划,理清思路：与,361°,一起明确公司的战略目标和战略措施,,,建章立制：与,361°,一起提升公司的运营流程,,,招贤纳士：与,361°,一起规划公司的人才建设方案,项目目标,项目背景,,,国内

2、迅速发展的市场和环境给了,361°,更大的机会；同时，迅速发展的竞争对手也给了公司更大的压力和挑战,,,361°,近年来一直保持高速增长，需要思考：未来公司能否继续保持这种增长速度？,,,361°,提出了“决胜,08”,、“中国体育用品行业第一品牌”的目标，这些目标是否妥当和明确，该如何实现公司的战略目标？,关键问题,如何规划,361°,的未来发展路径,,如何配置,361°,的资源,,如何提升,361°,的运作效率,在沟通的基础上，制定了以下四个阶段的分析步骤,,,361°,面临的关键问题,公司外部分析,公司发展战略,公司内部分析,公司业务战略,,公司品牌战略,组织结构设计,组织运营流程梳理,

3、人力资源管理设计,第一阶段：公司战略管理诊断,第二阶段：战略规划设计,第三阶段：组织与流程设计,第四阶段：人力资源管理体系设计,第七周,,11.20-11.25,第八周,,11.17-12.02,第六周,,11.13-11.18,第五周,,11.6-11.11,第四周,,10.30-11.4,第三周,,10.23-10.28,第二周,,10.16-10.21,第一周,,10.12-10.14,,,,,,,,,,报告沟通汇报,,,,,,,,,,,,,,,,诊断报告修改,,,,,,,,公司外部分析,,,,,,,,公司内部分析,,,,,,,,问卷调查,,,,,,,,外部调研,,,,,,,,二手资料收

4、集,,,,,,,,内部访谈,,,,,,,,项目启动会,在第一阶段， 对公司进行了深入的调研,,,公司内部调研,内部访谈,第一轮访谈：,包括董事会成员、系统负责人、部门负责人、业务骨干，累计访谈人数,45,人,,,第二轮补充访谈：包括,董事会 成员、系统负责人、,部门负责 人、业务骨干，累计访谈,20,多 人次,内部问卷调查,外地调研,项目组调研了,12,个城市：沈阳、鞍山、北京、廊坊、武汉、武穴、鄂州、南京、扬州、广州、深圳、东莞,,访谈了分公司总经理、副总经理、部门经理、区域主管、店长等，共计访谈,36,人,,参观考察了,361°60,家、竞争对手店面,1

5、00,家以上,问卷发放范围为,361°,除车间普通工人以外的全体员工,,发放问卷约,400,份，回收问卷,295,份,很多员工在问卷的开放式问题对公司提出了广泛的意见,并通过多种途径获得了大量的内外部资料，进行了严谨地分析,,公司基本资料,,公司管理制度,,组织结构信息,,营销传播资料,,人力资源资料,,公司财务资料,,公司网站,,公司相关分析和报告,,……,北大纵横数据库,,ISI,数据库,,Info-bank,数据库,,国家统计局网站,,中国服装行业协会,,百研咨询调查数据,,中国生产力促进协会,,中华全国商业信息中心,,……,内部资料,外部资料,,目录,,项目进展与分析框架,,公司,战略

6、管理体系,分析,,公司,运营体系,分析,,公司企业文化分析,,下一步的工作计划,企业简介,,三六一度国际有限公司,是一家集品牌、研发、设计、生产、经销为一体的综合性体育用品公司，其产品包括运动鞋、服装及相关运动配件等，下辖三六一度（中国）有限公司、三六一度（福建）体育用品有限公司、三六一度（厦门）工贸有限公司。,2005,年、,2006,年，,361°,相继获得“中国名牌”、“中国驰名商标”等荣誉，迅速成长为行业领跑者。,,,企业荣誉,2006,年，,361°,被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”，标志着,361°,成为集“中国驰名商标”、“中国名牌”二大国家级荣誉于一身的行业领跑企业

7、。,,,2006,年,11,月，在,CCTV,黄金时段招标中击败国际品牌，成为“,CCTV2007-2008,体育赛事直播,,2005,年，,361°,名列世界,《,福布斯,》,中文版潜力,100,榜之首，成为中国最具发展力的企业之一。,,,2005,年，,361°,入选“中国,500,最具价值品牌”。,,2005,年，,361°,荣膺“中国名牌”。,,品牌定位,,作为中国领先的专业运动品牌，,361°,提供给所有热爱运动的年轻消费者设计与科技兼备的运动产品，并鼓励他们全情投入，不计得失地,热爱运动,。,,,,品牌宣言,,这一度是远，让我不停追寻；这一度是近，让我咫尺相随；这一度是神，让我膜拜

8、信仰；,,这一度是魔，让我痴狂永生；这一度是盲，让我无谓得失；这一度是明，让我决不迟疑；,,这一度是夜，让我无视其他；这一度是光，让我瞬间璀璨；这一度，是我的热爱！,,产品展示,,产品展示,,,,,,,公司,战略管理体系,分析框架,,,361°,处在一个什么样的环境,361°,发展具有什么特点,361°,定位是什么,消费者需求的变化对,361°,有何影响,如何实现,361°,的发展目标,361°,未来发展目标是什么,与对手相比，,361°,有何优劣势,,,,经过二十多年的发展，361°从一个家庭作坊发展成了国内体育用品行业的领先者,,公司从一个家庭作坊起家,,经历了华丰、万事乐、别克、,361

9、°,四个品牌,,历经了从国内市场到国际市场、从国际市场到国内市场的两次转变,,经历了从产品导向到市场导向、由从市场导向到品牌导向的两次提升,,目前，无论是从规模，还是从市场影响力，,361°,已成为国内体育用品行业的领先者,分 析,公司净资产,,年度销售收入,,年度利润,,……,1983,1994,1997-1999,2004,1986,200,6,家庭作坊起家,（华丰）,更名为万事乐,更名为别克,外贸为主,全面改为,361°,渠道整合,,品牌提升,调查问卷显示，不断的资源再投入、抓住了市场机会是公司成功最主要原因,,成功的历史原因分析,,敢打敢拼，不断的资源再投入,,应势而生，抓住市场

10、机会,,分工清晰，造就了过硬的产品质量,,注重诚信，建立了稳固的经销商关系,,……,,,最近几年快速发展的原因分析,,对市场变化的及时调整,,营销体系的布局和提升,,……,分 析,调查问卷：您认为,361°过去取得成功的主要原因在于,数据来源：调查问卷,目前361°网络基础扎实，可升级性强。研发水平偏低，服装管控不强，财务基础薄弱是公司内部管理的三大问题,,研发水平偏低,,服装管控不强,,财务基础薄弱,网络基础扎实,,网络覆盖率高,,可升级性强,在未来，361°保持快速的发展有迫切必要和现实基础,,李宁,耐克、阿迪,安踏,361°,其他晋江品牌,体育用品行业品牌增长示意图,？,分

11、 析,李宁、安踏、361°、乔丹、德尔惠等规模和品牌影响力依次递减，但增长速度依次递增，要在行业的百米赛跑中获胜，361°需要有强烈的紧迫性,,,李宁上市和安踏准备上市，追求稳定性，速度必然受影响；,361°,与其他的晋江品牌相比又具有品牌优势，,361°,能保持多久的发展速度很重要,,公司,战略管理体系,分析框架,361°,处在一个什么样的环境,361°,发展具有什么特点,361°,定位是什么,消费者需求的变化对,361°,有何影响,如何实现,361°,的发展目标,361°,未来发展目标是什么,与对手相比，,361°,有何优劣势,中国经济持续发展带来人民生活水平提高和消费结构升级，促使中国体

12、育用品行业二十年来的快速成长,,数据来源：,ISI,数据库，国家统计局,中国运动鞋和运动服市场规模变化,单位：亿元人民币,年均复合增长率,13.21%,中国城乡居民人均可支配收入变化,单位：元人民币,中国申奥成功后全民健身运动空前高涨，运动消费成为居民消费的新热点,,数据来源：北大纵横资料库,2001/2004,年城镇居民各项运动参与度比较,运动类型,2001,年实际参与度,2004,年实际参与度,运动类型,2001,年实际参与度,2004,年实际参与度,散步,36.2,62.4,踢足球,2.8,4.3,骑自行车,14.7,28.1,打网球,3.2,4.2,羽毛球,7.2,20.0,健美活动,

13、3.6,3.6,游泳,3.8,11.4,打保龄球,2.6,3.6,爬山,\,郊游,4.1,15.2,远距旅游,0.7,1.2,打乒乓球,3.8,9.4,打排球,0.3,1.3,打篮球,3.5,9.0,武术,\,拳道,0.6,0.8,长跑,3.1,6.7,玩康乐球,0.5,0.5,做体操,4.2,5.6,打高尔夫球,0.2,0.4,随着中国经济持续快速发展，加之老人、妇女、儿童等新的细分市场的出现，未来中国的体育用品行业发展空间十分广阔,,中国老年人口比重发展趋势图,2010-2040,年将是中国老龄化高速增长期，预计每年增长,0.4,个百分点,,据统计,2005,年中国老年人口消费规模达到,0

14、.6,亿元，到,2010,年将超过,1.4,万亿元，,2020,年时将接近,4.3,万亿元,,数据来源：,2006,年屈臣氏女性消费市场调查、国家统计局、中国老龄办资料,2006,年城市白领女性消费构成调查,人生的各方面对女性的重要性时，健康因素以,61,％的认同率被排在第一，排在容貌及才华之前,,注：,消费者选取18岁—35岁，近1/3的人在写字楼工作，而且57％是大专以上学历,国内体育用品行业目前处于快速成长阶段,,产品导入期,产品成长期,产品成熟期,产品衰退期,产品处于创新阶段，有少量尝试消费,,产品线较短，市场增长缓慢,,生产成本高,,诱导性消费，销售额低，亏损经营,,产业政策不明，企

15、业凭机会迅速完成原始积累,销售额增长迅速，利润有所增加,,市场竞争由不正规向正规转变,,技术壁垒降低，,竞争者效仿进入市场,,产业政策逐渐规 范企业规范化程度提高,市场增长趋缓，利润空间缩小,,市场细分，产品多样化，满足客户需求,,竞争主要手段是价格战，辅以服务竞争,,行业集中度迅速提高，很多企业退出或被兼并,产品逐步衰退；,,市场结构供大于求,,靠压缩成本，增加竞争力,,竞争对手逐步转型，调整产品结构,,促销基本停滞,运动设备,/,装备,运动鞋,/,服,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标,,处于成长期的体育用品

16、行业市场增长迅速，利润仍然保持在较高水平，追求规模发展是多数企业的选择,行业发展周期及特点,广阔的市场前景和仍然较高的行业利润使得行业内企业的数量继续增长,,2001-2005,年全国规模以上体育用品企业数量及销售额,9006871,289,2001,40784927,843,2005,31038464,668,2004,24732364,591,2003,14409663,423,2002,销售额（千元）,企业数（家）,年份,11.57,11.69,民营企业,8.45,1.78,国有企业,11.26,9.89,小型,11.08,9.87,中型,10.56,10.53,大型,11.1,9.95

17、,全部,销售利润率,净资产利润率,企业性质规模,2005,年运动鞋行业利润指标一览（单位：,%,）,数据来源：国家统计局、服装行业协会,注：由于企业财务申报不规范透明，实际的行业利润率更高,但国内体育用品行业企业整体竞争实力尚弱，鞋服企业尤为明显,,1,2,3,4,产品结构雷同,,多数企业缺少自己的特色产品。低档产品生产能力过剩，品种雷同，质 量相近,,不利因素,科研力量薄弱，研发水平低,,多数企业研发投入少，设计水平低，在消化、应用、推广国外新技术、新材料、新成果方面成功率较低，在开发新工艺、新材料、新技术等方面突破不大,原材料质量不稳,,大部分原辅材料企业仍未按标准化、现代化方式组织生产

18、，更缺乏外部质量监督，因此质量严重不稳定，加之鞋辅材料企业未与制鞋企业形成相配套规模，,从而造成生产成本及交货时间被牵制,宣传策略不成熟,,宣传手段单一，缺乏整体品牌提升思路，模仿跟风严重,,产业链上端成本上升，下端竞争加剧利润下降，企业压力加大,,能源,原材料,劳动力,产业链上游,能源：,2003—2004,年出现的电荒，电力部门对高峰用电、超额用电的企业征收高价电。增加企业的电力成本,,,原材料：受能源价格影响，化纤等,原辅材料,价格持续上升,,,劳动力,：沿海地区加工企业出现严重的民工荒，加之中央对农村扶持政策的不断出台，民工短缺的现象在短期内不会明显改善,,物流,销售,服务,产业链下游

19、,工业消费品仍处于供大于求，上下游价格传导机制在一定程度上失灵，上游原材料和燃料涨价部分无法正常传导到下游消费市场，而,一般,生产厂商为了保证足够的市场占有率，也不敢随意提高产品出厂价格,,一般来说，上游产品价格的波动要用半年以上的时间才能传导到中下游，然而，部分企业却已经在,“,高进低出,”,的双重夹击下，备感压力,,对于有一定品牌知名度的企业，情况会好一些。,针对原料上涨的情况，,361°,直接采取了产品提价,8,％至,10,％的方式来化解企业所面临的压力,资料来源：,Info-bank,数据库,国内外政策法规的变化也对行业内企业的规范和升级提出新要求,,内 容,影 响,国家已

20、对鞋业提出了产业结构调整的目标，要求全行业用15年左右的时间打造3至5个国际品牌,进入,WTO,，外商投资在我国劳动密集型行业或者资本密集型产业要加大投资力度,中国政府原则上鼓励企业走出去，但在建立一个能鼓励健康投资、而非资本外逃的完善的监管构架方面，政府仍然面临挑战,2006,年,5,月开始由中国体育用品联合会、全国服装标准化技术委员会共同主持召开的专业运动服和防护用品通用技术规范标准草案基本达成共识,,欧盟委员会决定，自2005年1月1日起取消从中国进口部分鞋类产品的主动配额,中国企业面临研发、品牌升级压力,,,外资进入增加了市场竞争激烈程度,,,企业面临升级的机遇，首先升级的企业将建立自

21、己的战略主动地位,,,专业产品标准出台促使企业提升产品质量,,,国际市场加大，有利于国际化经营,虽然运动鞋服企业数量众多，但行业集中度不高，在未来几年内快速提高市场占有率对361°有重大意义,,美国市场体育品牌市场占有率,前四位鞋品牌,前十五位鞋品牌,前十五位服装品牌,前四位服装品牌,2005,年中国运动品牌综合市场占有率,数据来源：中华全国商业信息中心,361°面临的是一个机遇与挑战并存的环境,,行业竞争压力加大；行业集中度不高。快速占据有利位置对于,361°,具有重要意义,,中国申奥成功之后，全民健身运动空前高涨，运动消费成为居民消费新热点,,中国入世和加入世界体育用品联合会将降低中国体育

22、用品在欧美发达国家的贸易壁垒,,城镇居民生活水平不断提高，城镇居民消费结构正从温饱型消费向发展型、享受型消费转化,,支农惠农政策力度加大，农村消费品市场将有较大的增长,,老年人 、妇女、儿童市场成为体育用品行业新的增长点,,,机 会,李宁、安踏、,361°,、乔丹、德尔惠等规模和品牌影响力依次递减，但增长速度依次递增，要在行业的百米赛跑中获胜，,361°,需要有强烈的紧迫性,,劳动力、能源成本上升，企业面临成本上升压力,,各项政策出台，行业规范性加强，企业需要强化规范经营,,行业进入壁垒低和退出壁垒高，行业内企业数量还将继续增加，竞争进一步加剧,,行业内现有企业成长迅速，产业价值链竞争全面升

23、级，行业利润会进一步降低,,休闲鞋服市场异军突起，体育用品行业存在替代威胁,,威 胁,公司,战略管理体系,分析框架,361°,处在一个什么样的环境,361°,发展具有什么特点,361°,定位是什么,消费者需求的变化对,361°,有何影响,如何实现,361°,的发展目标,361°,未来发展目标是什么,与对手相比，,361°,有何优劣势,随着市场成熟度提高，消费者关注重点会从关注产品、关注渠道，转向关注品牌,,消费者购买因素变化图,一级市场（直辖市和经济发达省会城市）运动鞋服市场目前处于第三阶段，产品种类多，消费者对品牌的注重程度较高，对服务的要求也较高,,二级市场（多数省会城市和）基本上处于第

24、二阶段向第三阶段过渡时期，主要关注产品舒适度和购买的便利性,,三级市场（地级市和经济发达县级市）处第二阶段，消费者最为关注产品性价比，开始重视产品的款式,,四级市场（乡镇和落后地区地,/,县级市）处于第一阶段，最关注产品质量和价格,分 析,市场,/,经济发展水平,消费者关注要素,产品价格,产品质量,产品款式,购买便利,产品舒适度,品牌影响,服务水平,第一阶段产品竞争,第二阶段渠道竞争,第三阶段品牌竞争,购物体验,而“舒适度”和“质量好”等与产品本身相关的因素最受消费者关注,,数据来源：,2005IPSOS,市场调研结果,2005,年五大城市消费者运动鞋购买决策因素排名,本调查采取五分制的

25、评分方法，结果显示：在影响购买决策的因素中，穿着舒适、产品质量好、好的外观设计及价格合适的得分在,4,分以上,,与前两年的调查结果比较，“穿着舒适”和“产品质量好”两项因素重要性上升，“品牌影响大”和“广告宣传多,”,两项的重要性下降,,结果说明消费者在消费理念方面渐趋成熟和理性,结果分析,自己喜欢的人使用过该产品或为其做过广告,361°运动鞋在质量、性价比和外观上与消费者购物考虑因素吻合，但是穿着舒适度不够,,2005,年五大城市消费者运动鞋购买决策因素排名,消费者购买,361°,主要看重的因素排名,数据来源：,2005IPSOS,市场调研结果、东方仁德报告,在一级城市，消费者生活节奏加快，

26、个性化需求上升，即时性成为影响消费者购物的一个越来越重要的因素,,对产品颜色的个性化需求提升,对产品款式更新速度需求加快,即穿即卖的现象越来越普遍,对过季和过时产品的接受度降低,提高信息化反馈速度,加强研发能力,强化生产柔性,提高配送效率,对企业影响,消费者即时性表现,即时性,公司,战略管理体系,分析框架,361°,处在一个什么样的环境,361°,发展具有什么特点,361°,定位是什么,消费者需求的变化对,361°,有何影响,如何实现,361°,的发展目标,361°,未来发展目标是什么,与对手相比，,361°,有何优劣势,竞争对手比较内容,,竞争对手分析,价值链选择,渠道,研发,物流,品牌,营

27、销模式,企业选择参与或控制产业链不同的节点和长度，将影响公司利润空间的差异,,2005,年运动品牌企业毛利率比较,数据来源：,361°,内部资料、北大纵横资料库,,,,,研发设计,,,,,成品加工,,,,,原辅料生产,,,,,销售终端,,,,,销售网络,,,,,运输仓储,,361°,,安踏,,李宁,,Nike,中国,市场推广,企业名称,11.1%,27.6%,30%,47%,60%,以上,毛利率,行业平均,361°,安踏,李宁,Nike,企业名称,运动品牌企业产业链参与度与控制力比较,一般,强,弱,很强,一般,强,弱,很强,参与环节的实力强弱,未参与环节的控制力度,注：某些数据根据相关资料估算

28、,李宁公司通过开发与市场进行高附加值的价值活动，安踏和361°主要控制生产和销售环节,,前期工作,,研发,/,设计,/,生产计划,李宁公司进行高附加值的前期和后期工作,面辅料及其他原材料,,的生产,OEM,的成品加工,把低附加值的中间段工作交给供应商,,原材料,OEM,加工费,LN,经销商,分销商,零售商,80,20,100,40,40,40,供货价,成品采购价,李宁产品增值构成,(2001),数据来源：北大纵横资料库,后期工作,,品牌,/,市场,/,质量控制,李宁公司价值链条选择,从品牌影响力来看国内体育用品行业存在明显分层，361°属于三线品牌,,拉动增长型,经营运作型,内部管理效益型

29、 价值经营型,,企业文化型,产品初创,品牌初创,规范化,品牌发展,业务成熟,企业成熟,一线品牌,二线品牌,三线品牌,四线品牌,国际品牌主要依靠强大的品牌影响力来获得市场优势,与国际品牌相比，国内企业还存在较大的差距,,功能效用,社会身份的认同,心灵的感召,情感的享受,李宁,耐克,安踏,361°,Thomas Gad,成功品牌四要素分析,44.84%,12.72%,8.04%,6.90%,5.29%,2006,年运动品牌综合满意度排名,数据来源：新秦研究中心数据库、北大纵横数据库,品牌价值决定了品牌溢价的不同，与竞争对手相比361°品牌价值没有优势,反映在产品最终的售价上比较低,,数据来源：

30、,361°,内部资料,品牌,男篮球鞋,,,男休闲鞋,,,男网布跑鞋,,,档次,高,中,低,高,中,低,高,中,低,李宁,619,419,329,328,288,228,499,309,239,安踏,338,298,278,228,198,,328,268,198,361°,,,,,,,,,,乔丹,519,399,279,209,,,309,289,269,春夏鞋类产品零售价比较（元人民币）,高的品牌盈利能力,卓越的品质认可,丰富的品牌联想,客户的高忠诚度,高的品牌价值,高的品牌溢价,在营销模式上，耐克与阿迪达斯采用“金字塔”式的品牌推广模式，而多数国内品牌主要采取 “倒金字塔”的品牌推广模式,

31、,“金字塔”式品牌推广模式,专业 运动员,业余运动员和周末探险者,大众消费者,通过为专业运动员提供高性能的运动装备帮助运动员取得理想的竞赛成绩。以此影响更多业余运动员和周末探险者购买产品，通过满足这个层次的消费者需求达到口碑相传，进而影响大众消费群,数据来源：北大纵横数据库,“,倒金字塔”式品牌推广模式,专业 运动员,业余运动员和体育爱好者,大众消费者,国内企业主要通过媒介向大众消费者传达产品信息，而对于业余和专业运动员需求很难满足。原因在于研发力量不足反映出来的产品质量不高,而营销策略上，同质化严重，创新性不足，造成企业营销投入的效果大打折扣, 361°仍然面临营销创新的压力,,,……,

32、……,马林，,S.H.E,求质,王楠,金莱克,刘玉栋,匹克,陈小春,鸿星尔克,刘德华,贵人鸟,周杰伦,德尔惠,谢霆锋，,TWINS,特步,中国羽毛球队,361°,孔令辉，巴特尔,安踏,明星代言人,品牌名称,部分运动鞋企业及其品牌代言人,,根据,专业机构,对体育爱好者项电话访问调查，只有,2%,的人能把,1,个品牌和其代言人对上号；,35%,的人能回忆起几个明星，但记不住牌子；,29%,的人认为大同小异，牌子太杂,,59%,的被访者不知道,361°,赞助过哪些体育运动项目，,50%,的,361°,消费者不知道,361°,赞助的项目，近,70%,安踏的消费者不知道,361°,赞助了任何项目,数据来

33、源：,361°,内部资料、北大纵横资料库,消费者对,361°,赞助的体育项目了解度,,安踏首创：明星,+,产品,李宁首创：赛事,+,产品,361°,：？,361°在赛事赞助上聚焦性不强，并且缺乏与消费者的沟通,,,Nike,集中资源在核心项目和核心队伍、运动员上，并且坚持进行长期投入和培养 。目前,Nike,只赞助了两只成年国家队和三只甲,A,队伍,,2002,年李宁公司经过市场调查，其赞助的,9,项运动项目中，仅有一项在消费者当中的认知率超过,50%,，其他的项目都非常低。开始将营销经费聚焦在,“全国大学生五人足球联赛”和“三对三校园篮球联赛”两个赛事上,,361°,赞助的,4,项运动项目中

34、，最高的认知率也仅为,26%,赞助项目聚焦性差，认知率低,营销活动沟通性差，资源浪费,,李宁公司,围绕运动营销的主要运动项目组织由核心消费者所参加的民间体育赛事，在比赛中通过赞助队员和球队的参与增加与消费者互动的机会，在售点展示以品牌所赞助的体育明星和运动队的,POP,，从广告片的演员选择上，全部采用高校的大学生来拍摄,,361°,定位的消费主体为,16-25,的年轻人，但,POP,的画面色调、内容都缺乏对消费者影响力。,在外调中，分公司和零售终端对此反映比较强烈,,,数据来源：,361°,内部资料、北大纵横资料库,面对中国良好的发展机遇，众多国际品牌加大对中国市场投入。各线品牌不断拓展新的市

35、场，有相互渗透的趋势,,体育用品行业年复合增长率预测（,2003-07,）,数据来源：,J.P.Morgan; Sporting Goods Intelligence Market Facts,据世界银行预测，,2005-2010,年中国体育用品行业的复合增长率将会达到,20%,，,Nike,，,Adidas,，,Mizino,，,Puma,等国际品牌都在计划中加大了对中国的投入,,,2005,年耐克在中国的销售额比重,2005,年安踏公司市场网络渗透率,国际一线品牌开始向二三四级城市渗透，国内二三线品牌中的很多企业已经在国内有较完善的市场营销网络，开始了终端升级的工作,一线城市,二线城市,一

36、线城市,二线城市,三线城市,国内众多品牌的网络规模不分伯仲，差异主要在于渠道效率， 361°需要加快渠道升级工作,,渠道规模,300,多,368,3005,3373,李宁,4000,左右,3224,3457,店铺总数（个）,,3106,3351,特许经营店及柜（个）,,118,106,直营零售店及柜（个）,,39,36,国内分销商（家）,361°,安踏,乔丹,2005,年,361°,与竞争对手渠道规模定量比较,数据来源：,361°,公司内部资料、北大纵横资料库,进入中国的国际品牌，网络规模无法与国内企业竞争中渠道优势，但其优势在于渠道效率。为了增强整体营销网络的竞争优势，国际品牌也在逐步扩大网

37、络规模。如,Adidas,计划到,2010,年营销网点由目前,2500,家增加到,5000,家；,Puma,计划,06,年底在中国的营销网点由目前的,700,家增加到,1000,家；,NewBalance,计划在,2008,营销网点,由目前的,253,家,增加,到,1000,家,营销网络质量,=,,渠道规模 * 渠道效率,销售终端的服务质量,物流配送效率和质量,信息反馈的通畅准确,渠道效率,,,在竞争对手中，李宁公司对物流配送公司实施了比较有效的管理，实现了优秀的配送效率和质量,,上海,广州,北京,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,物流分拨时间：,3,天,,李宁物流管理：,选择合

38、适的物流公司：一般选择中等规模公司，保证李宁产品最先送出,,对物流公司实施考核：,5,个指标实施考核，季度汇总，实施跟踪管理和末位淘汰,,整合供应链条：李宁打破了生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块分割状态，将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理,,李宁较好物流水平和其良好的信息化基础也有很大关系,分 析,而安踏和361°的物流状况不乐观,,我们外调走访安踏的终端，了解到安踏的物流效率很低，经销商对此意见很大,,在安踏的内部网站上，反映问题最多的也是物流问题，比如：,,“这几次去提货总是要提一天才能提上，怎么回事呀，害的我在那呆了几天都走不

39、了，而且要提的货很多都没有。”,,“相关工作流程太长了吧，有没有办法解决阿！”,,“你就凑合做吧，要不怎么都有的做李宁去了那？不是说有李宁东西进了安踏店里卖了吗？”,,……,,安踏物流现状调查,361°,物流现状调查,在内部访谈中我们发现，,361°,的物流状况同样问题多多，经销商满意度很低,,“,我们要的货里面发现有别的牌子的产品。”,,,“,有时候把别的分公司的货运到我们这里了，一般是接收下来就地销售。”,,“,有的分公司发现发错货了，不是自己要的，又没有仓库，就只有再发过去给原来要货的分公司，但是他们还要承担一部分运费。”,,“由于季节差异较大，有的分公司过季的产品，其实我们这里还比较好

40、卖，但是由于没有沟通平台，那边只有成为库存，其实我们互相知道的话，还是愿意互相调货的。”,,与竞争对手比较，361°在研发方向方面力量薄弱,,2004,年,7,月,和制鞋工业研究院合作成立 “中国制鞋工业研究院运动鞋技术研发中心”,2005,年,4,月,投资,2000,万成立安踏运动科学实验室，,2005,年安踏研发投入超过,1000,万元，计划每年增加,30%,，目前已累积获得国家专利,41,项,2001,年,7,月,签约为罗纳尔多设计足球鞋的意大利著名设计师希米里亚奥及法国顶尖设计师帕维奥特，以提升设计开发的专业性和国际化水平,2002,年,与在粘结及研磨两大技术领域保持世界领先地位的,3

41、M,等国际知名企业建立稳定合作关系,2004,年,8,月,与,DRD,设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作,2004,年,11,月,在香港建立了研发中心，集中负责设计李宁牌服装产品；随后与香港中文大学人体运动科学系合作成立专项实验室，为期专业产品提供数据,2005,年,4,月,与国际顶尖的水晶饰品制造商华洛世奇建立合作，将水晶与李宁牌网球服装、健身服装以及健身鞋融合起来,李宁公司研发投入状况,安踏公司研发投入状况,361°,研发现状,公司研发主要是外观模仿，没有技术上的自主创新，投入也不足,,（访谈）“多数款式是抄袭网络或者杂志上的，并且管理混乱，后来发现两个研发小组有相同款式”,,（访谈

42、）“我们觉得公司可以多给我们买一些专业杂志和资料，晋江有些公司做的比我们就好”,小结：目前最主要的竞争优势在于销售渠道基础扎实，而其他的方面存在不足,,网络覆盖面大，战略布局均衡完整,1,网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营,2,经销商经多年培育，相对稳定，对公司忠诚度高,3,渠道改良的基础好，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好,4,品牌影响力弱，市场营销效果有待加强,1,产品专业性不足，产品系列不够完善,2,研发力量薄弱，技术研发原创性欠缺,3,物流水平不高，信息化基础薄弱,4,公司,战略管理体系,分析框架,361°,处在一个什么样的环境,361°,发展具有什么特点,361

43、°,定位是什么,消费者需求的变化对,361°,有何影响,如何实现,361°,的发展目标,361°,未来发展目标是什么,与对手相比，,361°,有何优劣势,要分析如何在竞争的环境中胜出，361°首先需要明确公司的定位,,公司定位需要明确的问题：,,客户定位,,361°,的主要消费者是谁？,,价值定位,,361°,为消费者提供什么样的服务？,,市场定位,,361°,要在行业的竞争中处于什么位置？,,核心能力定位,,要为特定市场的消费者提供价值，要在竞争中胜出，,361°,需要什么样的核心能力？,,行业价值链定位,,在行业的价值链中，,361°,处于什么位置？与上下游厂商是什么关系？,,……,公司,

44、战略管理体系,分析框架,361°,处在一个什么样的环境,361°,发展具有什么特点,361°,定位是什么,消费者需求的变化对,361°,有何影响,如何实现,361°,的发展目标,361°,未来发展目标是什么,与对手相比，,361°,有何优劣势,361°提出了百年企业的发展目标和“谋略百年”的口号,,百年企业有什么特点,361°,的差距在哪里？,在利润之上，有清晰的核心价值观，并贯彻于整个公司,,,,由制度和流程建就的高效运营体系,,,,持续的企业进化,,,,独特的文化造就人才生存土壤,,,,百年企业都有清晰的核心价值观，并贯彻于整个公司,,,市场和利润是公司生存的必要条件，但它们本身不是目的。

45、市场和利润就像人体需要的氧气、食物和血液一样，没有它们，就没有生命，这些东西不是生命的目的,,,一个企业要想称为百年企业，精神上的追求是必不可少的。正如人类历史上存在最悠久的团体是宗教,使命：阐述一个企业存在的理由,,,愿景：公司未来要达到的图景、景象、希望,核心价值观,核心价值观的真实性和在公司的连续性比核心价值观的内容更重要,,,核心价值观需要贯彻于目标、策略、战术和组织设计等方面,,,根据是否符合核心理念来培养和选择管理高层,,,核心价值观要超越任何个别的领袖,核心价值观的特点,361°缺乏“市场和利润之上的追求”，缺乏凝聚人心的核心价值观,,“公司应该有一个愿景，就是一个很堂皇的目标，

46、符合社会进步或者是人类进步的目标，这样的话才能上下一心，同心同德往那个目标前进，同时感觉在做一项伟大的事业。”,,－－－－调查问卷,,,“让员工在公司不仅仅是为了拼命赚钱，而重要的是有一个共同的目标，让人能把公司当成家一样。简单的说就是团结员工，增强民心，团结一流人才。”,,－－－－调查问卷,员工心声,股东层需要明确核心价值观：,作为一个比较成功家族企业，在追求市场和利润之上，股东层做企业的目的还有什么，我们还追求什么。明确这一点，才能统一股东层的理念和价值观,,,管理人员和普通员工需要核心价值观：,公司要成为百年老店，就需要凝聚一批有能力有理想的管理人员和普通员工，让,361°,的事业也成为

47、员工自己的事业,分 析,百年企业的创业者通过“造钟”把成功延续，而361°领导人还未能从“造钟，而不是报时”的高度来看待内部管理,,下面两个人哪个更伟大？,,,一个人，具有特异功能，他随时随地都能报出当时的具体时间，如“现在是,2008,年,8,月,1,日中午,12,点,15,分,3,秒”,,,一个人，不会报时，但他制造了一个可以报时，在他去世后仍能报时的时钟,“造钟，而不是报时”,要把一代人的成功转变为家族持续的成功，把,361°,转变为百年企业，需要把创业者解决问题的能力固化到公司的制度和流程中,,,作为一个行业的领先者，,361°,的管理者不应该把精力都局限于解决具体问题，不应该忽

48、视公司内部管理体制的建设,,分 析,企业是逐渐演进的物种，持续的管理改进是百年企业的生存和胜出的重要基础,,日清日高计划是海尔重要的生存法则,,“最重要的一个管理改进是‘群策群力’”,,－－－,通用公司,CEO,杰克,·,韦尔奇,,“失败是我们最重要的产品”,,------,强生前,CEO,小约翰逊,,,其他关于管理改进的一些描述：,,增长、变化、让最强的（试验、经验）获胜，最弱的死亡,,试一试，而且要快,,接受必然会有的错误,,采取小步骤,,给员工所需的空间,,机制，滴答作响的时钟,企业是社会的一员，在社会和行业在不断优胜劣汰的时候，如果企业自身不进行提升或者提升速度太慢，就有可能被社会

49、淘汰,,在当前社会，,发展的技术手段和管理经验使得企业,进化速度比以前快的多,,很多伟大的发现和改进是由微小的地方发起，或者是由一线或中基层员工发起的，关键是让这种发起有生存的环境,分 析,关于管理改进的一些陈述,361°严重缺乏内部改进机制，这将对361°的长远发展造成威胁,,公司缺乏管理改进的意识和主动性,,,公司缺乏管理改进的机制，如：,,,缺乏有效的终端反馈机制，缺乏针对终端反馈进行改进的机制,,,一线生产工人缺乏进行管理和技术改进的空间,,,缺乏正式的经验总结和推广机制,现象,企业长远的发展依赖于组织的自身完善和进化能力,,,管理改进的一个重要方面是绩效管理,,,管理改进不仅仅靠

50、高管人员，而更应该靠中基层员工,,,如何激发和应用中基层人员的创新和改进激情，是公司内部管理的重要内容,,分 析,百年企业的人才建设有其独特的特点，其中最重要的是强调人才生存土壤,,强调,,继承人选择,“从现在起，选择继承人是我要做的最重要的决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”,通用公司,CEO,杰克,·,韦尔奇,（距他预定退休还有,9,年）,,（摩托罗拉）创办人保罗,·,盖尔文很早就开始培养儿子鲍勃,·,盖尔文，开始时距小盖尔文成为总裁还有,16,年，距他成为,CEO,还有,19,年,强调,,人才生存土壤,“一个英雄的团队会涌现出一大批英雄，因为这个团队有英雄成长的土壤。”,,

51、,,－－－－电视剧《亮剑》,,在百年企业，关键岗位的板凳总是很深度的（消灭关键员工）,,公司内部形成一种环境，这种环境能培养,出与,核心价值观一致的人才,强调,,内部人才培养,“在,17,家高瞻远瞩公司加起来总共,1700,年的历史中，只有,4,次外人直接任,CEO,角色的个别案例。” －－－－,《,基业常青,》,,成熟公司的一个标志，是大部分的中高层管理者都是内部培养起来的,举 例,公司,战略管理体系,分析框架,361°,处在一个什么样的环境,361°,发展具有什么特点,361°,定位是什么,消费者需求的变化对,361°,有何影响,如何实现,361°,的发展目标,361°,未来发展目

52、标是什么,与对手相比，,361°,有何优劣势,如何实现361°的发展目标是战略规划的主要内容,,公司战略,业务战略,职能战略,发展目标,,,业务组合、资源配置,,,实现公司战略目标的关键措施,,,……,客户定位,,,竞争策略,,,实现业务战略目标的关键措施,,,……,研发战略,,,财务战略,,,人力资源战略,,,……,战略规划分为公司战略、业务战略、职能战略三个层面,361°在战略规划的三个层面都非常薄弱,,公司战略,“决胜,08”,，“中国体育用品行业第一品牌”,,缺乏相关具体目标，缺乏公司发展步骤和关键措施,业务战略,“豹发,05,渠道年”，“亮剑,06,品牌年”，“锐变,07”,,缺乏从

53、业务定位到竞争策略的系统规划,职能战略,缺乏明晰的研发战略、财务战略、人力资源战略,公司战略规划的模糊使得一些重大决策缺乏指导思想,,例如，服装业务将来是以外协为主，还是以自产为主,业务战略缺乏系统化，使得公司内部部门缺乏合力,,例如，研发、营销、生产难以对重点客户进行重点突破,职能建设的目标模糊，使得日常工作缺乏方向性和主次性,现状,影响,公司人才队伍总体非常薄弱,已经给公司的战略发展造成严重制约,,缺乏足够既能独挡一面又能融入并改善公司的复合性高级管理人才,中层管理队伍能力不足,,缺乏现代化生产必需的管理人才,缺乏熟练的生产工人和基层管理人员,高层人才,中层人才,基层人才,调查问卷：,您认

54、为,361°,现在最需要什么类型的人才？,,人才引不进，引进留不住，留住用不好,,人才育不起，育起培不壮，培壮没空间,361°高层已认识到人才的重要性，但未能从“人才生存土壤”的高度提出系统的解决方案,,调查问卷：您认为未来约束,361°,发展的瓶颈来自,普遍认为，人才队伍是,361°,未来发展最大的瓶颈,,,公司高层已认识到人才的重要性，但目前还未能对人才队伍建设提出系统的解决方案,,,在“培养人才、吸引人才、使用人才、”中，使用人才是最重要的。要很好的使用人才，就需要让人才发挥才能的环境,,,需要明确，人才队伍建设，特别是中高层人才队伍建设，不单单是人力资源中心的事，更是公司高层管理者的事

55、,分析,数据来源：调查问卷,没有培育出适合人才群体生存的良好土壤，是公司人才队伍薄弱的关键,,公司缺失清晰的人力资源梯队建设目标,,首先公司战略规划不清晰，使人力资源建设难以明确目标,,公司领导对于人才梯队建设目标不明确,,人力资源管理人员严重缺乏,,公司对人才的精神领域关注太低,,缺乏明确的员工职业发展规划，缺乏对员工的主动培养,,授权不合理会影响人才的能力展现和工作心情心态，公司在这方面没有特别注意,,公司在员工所需物质层面管理不系统,,薪酬与考核没有产生应有的激励和促进作用,问 题 分 析,能力施展空间,个人发展空间,工作心情和心态,,工 资,福

56、利,工作、生活环境,,员 工 需 要 什 么,物,,,质,,,层,,,面,精,,,神,,,层,,,面,人力资源管理是一种投资、一种资本，而非成本,,人才群体塑造公司的竞争力,361°现有人力资源战略各环节或弱化或缺失，无法支撑公司未来战略的实施,,人力资源,,职能战略,人员招聘与甄选,人员配置,岗位设计,绩效管理与薪酬,人员培训与发展,弱化环节,缺失环节,工作量,人员,发展,调整,变化,匹配,人力资源规划,业务战略,职能划分,缺失流程,匹配,匹配,正常环节,人力资源管理制度,人力资源组织结构,361°没有正式成文的人力资源管理制度，不能固化人力资源管理的各子流程,,361°

57、,缺失的主要人力资源管理制度有：,,,招聘制度,,员工入职、离职制度,,薪酬管理制度,,绩效考核管理制度,,培训管理制度,,员工晋升、降职管理制度,人力资源,,管理制度,组织,,结构,人力资源管理职能,人力资源管理流程,无法可依，管理水平缺乏稳定性，容易被外因干扰,,程序性问题的处理,找不到责任人，扯皮拉筋,问 题 分 析,人力资源管理制度是联接、固化组织结构、人力资源管理职能和流程稳定联系的纲领,非程序性问题的处理过多，效率低下，缺乏公平,,高层管理者陷入事务处理，无法考虑发展问题,员工对薪酬的满意度不高,,除了几个挖过来的人，我们的工资在行业内是中等偏下的，某些职位薪酬大大低于别的

58、公司,,——,内部访谈,,,有些同岗位工资趋同，能力高低都这么多工资，工资调整不及时,,——,调查问卷,,,薪酬看岗位，说到底还是老板定薪水奖金,,——,内部访谈,问 题 反 映,调查问卷：,,与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？,,与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？,9,成左右的员工对薪酬的内部公平、外部公平、个人公平三个方面满意度都不高,其原因在于公司没有形成完善的薪酬体系,,薪酬体系的问题,1,2,4,3,工作分析与岗位评价：,现有的薪酬体系没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上

59、，缺乏工资定级标准，不能合理地体现不同岗位之间的相对价值,薪酬的影响因素：,在同一岗位内部没有考虑员工能力、素质等对薪酬的影响,薪酬没有与绩效考核紧密结合,，未能充分调动员工的积极性,薪酬激励手段不完善,,薪酬激励手段单一,,同岗员工工资趋同，对能力和绩效的差异反应不足,,没有形成技术职系，工资提升只有靠管理级别的提升,,薪酬制定流程不完善会导致员工感觉薪酬不公平,,制定/,调整岗位等级划分,原则,建立/,调整,岗位管理办法,组织岗位评价,建议薪资调整,员工意见反馈,评价结果统计、调整,修正员工个人薪资档案,是,审,核,否,是,审,核,否,建立/,调整,薪资架构及指导原则,根据审核结果,修正薪

60、资资料,了解当前社会同行业薪,,酬水平,并测算工资总额,执行期期初,薪资发放处理,弱化环节,缺失环节,正常流程,下一个执行期期初调整,公司薪酬制定流程缺失若干环节，部分流程跨越了这些缺失的环节,缺失流程,目前的绩效考核未能正确反映员工工作优劣，更未能促进员工进行工作改进,,调查问卷：,您觉得部门对您的考核现状是什么,？,绩效考核我们一点也不明确，结果也没公布出来,,——,调查问卷,,,红包改为绩效奖金后，一部分人觉得拿奖金比拿红包少，就不爽，于是补了点红包，结果一部分人有奖金也有红包；有的人只有奖金， 结果更多的人不爽了,,——,内部访谈,,,各部门自己考核自己，但上级领导会对考核结果进行调整

61、，感觉不公平,,——,内部访谈,,,考核指标可以从岗位说明里提炼，但没提炼,,——,内部访谈,现象,,考核流程不完善会造成绩效考核过程不公平，使考核失去衡量和激励作用,,前期,中期,后期,依组织目标分解工作单元职责,活动：,与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划,,时间：,新绩效期间的开始,绩效计划,活动：,观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议,,时间：,整个绩效区间,绩效实施与管理,活动：,客观公正的评价员工绩效表现,,时间：,绩效区间结束,绩效评估,活动：,主管人员就评估的结果与员工讨论,,时间：,绩效区间结束,绩效反馈,员工发展计划；人事决策；,,培训；组

62、织问题解决,绩效考核管理循环,缺失环节,弱化环节,流程,绩效考核本身是一个复杂困难的工作，我们需要对绩效考核有清晰的认识和定位,,反映工作优劣,,促进工作改善,,实现公司目标和提升公司整体业绩,逐步推进，逐步完善,,,突出重点，便于操作：关键考核点、考核成本、考核操作性越符合企业特点和能力越好,,,强调量化的评价,,,考核结果与奖惩、任用相结合,,,从实际出发，公正、公平、公开,考核关系：谁考核谁,,,考核周期：多长时间考核一次,,,考核维度：从哪些方面考核评价,,,考核指标：考核什么,关键,内容,需要注意的几个问题,绩效考核系统的要素,绩效考核的目的,考核的程序公平比结果公平更重要,,考核的执行、沟通和申诉通道完善性比结果重要,考核系统只有与其他系统相结合才更有意义,,考核指标要有足够的、精干的、可靠的财务定量数据支持,考核工作的一点体会,在下一阶段，我们将进行公司战略规划设计,,,361°,面临的关键问题,公司外部分析,公司发展战略,公司内部分析,公司业务战略,公司品牌战略,组织结构设计,管理和业务流程梳理,人力资源管理设计,第一阶段：公司战略管理诊断,第二阶段：战略规划设计,第三阶段：组织与流程设计,第四阶段：人力资源管理设计,谢,,谢,,司,北,大,橫,詢,管,縱,諮,公,理,