关键考核指标设计培训

《关键考核指标设计培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关键考核指标设计培训（34页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样

2、式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,

3、问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑

4、母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,问问,*,关键考核指标设计,问问,2024/9/23,1,问问,一、导入,1、无处不在的KPI,,2、不精确性带来的困难,,3、所有的考核方法都有漏洞,2024/9/23,2,问问,一、导入,1、用KPI来作为组织的驱动力,,组织目标,,技术创新,市场领先,优秀制造,KPI,客户服务,人员,利润与增长,2024/9/23,3,问问,一、导入,1、用KPI来作为组织的驱动力,战略规划,目标与计划制订,绩效监控,结果用于分配和激励

5、,绩效考核,战略规划以,KPI,指标的形式分解为年度经营管理目标与计划,关键的目标都是以,KPI,指标值的方式呈现出来的,,计划的接点也往往是以,KPI,指标值的形式展现的,绩效监控的直接对象就是,KPI,指标的变化情况,,并且根据对,KPI,指标值的变化情况进行经营检讨,考核的根本依据是,KPI,指标值的达成情况,2024/9/23,4,问问,2、目标最终落实到绩效指标示意图,一、导入,2024/9/23,5,问问,一、导入,2、战略目标最终落实到KPI,2024/9/23,6,问问,二、如何认识KPI,,KPI,（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。,,真正的,KP

6、I,必须满足五个原则：,,,（,1,）Specific：目标是否具体？,,能否以简单明了的语言说明？,,是否有可能被误解？,,（2）Measurable：目标是否可以衡量？,,指标可以量化吗？,,指标是否有可信的衡量标准？,,（3）Action-oriented：目标能否达到？,,（4）Relevant ：目标与工作是否紧密相关？,,（5）Time-related:目标有无明确的时间要求?,2024/9/23,7,问问,二、如何认识KPI,,KPI,是目标描述、分解的有效工具,,目标,=KPI,（指标组）,+,程度（标准）,+,时间,,举例：,,模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。,,

7、用指标化的语言描述：,,20,12年平均新产品上市时间缩短到,8,个月,,20,12年产品开发计划完成率达到,80,％,,设计引起的,ECR,（工程变更请求）平均下降,50,％,,其中：,,指标：新产品上市时间（,TTM,）、计划完成率、,ECR,数量,,程度：,8,个月、,80,％、,50,％,,时间：,20,12年,,总结：考核、诊断、导向，,KPI,是企业战略实施、落地的工具,—,它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,2024/9/23,8,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,1、数据收集,,2、确定KPI的指标来源,,3、理顺KPI的逻辑关系,,4、确定标准,,5、

8、确定权重,,6、修改确认,2024/9/23,9,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,1、数据收集,,业务数据的完成情况及趋势,,监控表,,,,,,,统计来源,KPI,,指标库,,统计表（1）,统计表（2）,统计表（,…,）,统计表（3）,新添统计数据,部门,A,员工甲,部门,B,员工乙,部门,C,员工丙,前台,后台,2024/9/23,10,问问,某企业2012年1-6销售收入完成情况,企业下属企业（,A,）,,（,20,12年1-6月销售收入完成情况）,企业下属企业（,B,）,,（,20,12年1-6月销售收入完成情况）,,问题点,,,问题企业,正常企业,,问题点,三、建立KPI考核体系的

9、步骤,2024/9/23,11,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,找到关键成功因素（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）,,问题：,,买电脑的关键成功因素是什么？,,(1)高性能。,,(2)PC发展。,,(3)附加及服务。,,(4)电脑审美。,2、确定KPI的指标来源,,2024/9/23,12,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,找到关键成功因素（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）,2024/9/23,13,问问,三、建立

10、KPI考核体系的步骤,k,sf,加强投篮训练,,找个好教练,kpi,每天投篮,1000,次、找范甘迪作教练,球技,成为最有,,价值球员,身体,营养饮食,,体能训练,每天摄入,xxx,卡路里热量,,跑步,xxx,公里,,保持,8,小时睡眠,,游泳,xxx,公里等,名气,经纪人,,炒作,找到泰森经纪人唐,,五家主流媒体杂志专访,找到关键成功因素并分解成kpi,2024/9/23,14,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,2、确定KPI的指标来源,,数量,,质量,,成本,,时间（速度）,,客户（上级）的评价,2024/9/23,15,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,案例：财务会计指标,序号,指标

11、,指标定义,功能,考核依据,1,万元工资销售收入比例,财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。,检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力,,2,产品毛利率,产品毛利,/,产品销售收入,检测分（子）公司当前经营模式的效率,,3,利润总额,一定周期内完成的利润总额,检测分（子）公司的经营效果,,4,利润总额增加率,（本期利润总额,—上期利润总额）,/,上期利润总额,检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化,,5,资金周转率,,一定周期内流动资金的周转率,,检测公司周转情况,,,6,投资收益率,,税后利润,/,实收资本,,检测分（子）公司的投

12、资收益情况,,,7,资产负债率,,负债总额,/,资产总额,,检测分（子）公司的资产负债情况,,,2024/9/23,16,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,序号,指标,指标定义,功能,考核依据,1,客户基盘增加数,新增客户数,/,公司全部客户,,检测公司的客户满意度情况,,,2,销售收入,一定周期内完成的产品出厂总额,检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准,,3,货款回笼率,一定周期内回笼的销售货款总额,/,销售收入总额,检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率,,4,解决客户投诉率,一定周内解决的客户投诉数,/,客户总投诉数,,检测相关部门客户投诉的解决力度和效果,,5

13、,市场占有率,产品销售收入,/,产品市场总份额,检测一定周期内的市场占有情况,,6,营业费用比率,营业费用总额,/,产品销售收入总额,检测一定周期内的营销效果,,7,销售利润,销售部门产生的税前利润,衡量销售质量,,案例：销售类指标,2024/9/23,17,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,案例：人力资源指标,序号,指标,指标定义,功能,考核依据,1,人才引进完成率,,一定周期实际引进人才总数,/,计划引进人才总数,检测人力资源部门的招聘计划完成情况,,,2,员工结构比例,各层次员工的比例分配状况,检测人力资源结构的合理性,,3,关键人才流失率,一定周期内流失的关键人才数,/,公司关键人才

14、总数,检测公司关键人才的流失情况,,4,薪酬总量控制的有效性,,一定周期内实际发放的薪酬总额,/,计划预算总额,检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性,,5,人力资源培训完成率,周期内人力资源培训次数,/,计划总次数,检测人力资源部门培训计划的执行情况,,2024/9/23,18,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”,,问题：上一级指标是利润增长率，下一级指标应该有。。。。。？,,当下一层指标应是上一级别指标的充要条件时,,问题：要提高公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？,,上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标

15、的过程,,问题：交货及时率是哪些指标的结果？,3、理顺KPI的逻辑关系,2024/9/23,19,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,3、理顺KPI的逻辑关系,2024/9/23,20,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准,,,指标指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评估，而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题。,,基本标准,,挑战标准,2024/9/23,21,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准,,1、标准是基于工作而非基于工作者,,2、标准是可以达到的,,3、标准是经过协商而制订的,,4、标准要尽可能具体而且可以衡量,,5、标准有时间的限制,,6、标准

16、是可以改变的,,,,2024/9/23,22,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准,,考核标准要遵循三个定量原则,,上级期望,,历史数据,,同行数据,,形容词不能做量化考核的标准,,完善制度,,及时传达,2024/9/23,23,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准,,以营销类、操作类人员为代表。一般只看重结果，对其过程并不重视。例如对营销类员工，要的是销售额。,,以管理类岗位为代表，结果和过程都看。,,以技术研发型岗位为代表，一般都比较看重过程。,2024/9/23,24,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,5、确定权重,,成立权重打分小组：,,小组成员至少应包括被评

17、价岗位的人员，该岗位的直接上级，绩效评价人员，以及相关人员。权重的最后得分是由小组每个成员的打分结果平均后得出。,,常见方法,,专家法、逐对比较法,2024/9/23,25,问问,三、建立KPI考核体系的步骤,5、确定权重,,几点总结,,要能突出管理者的意图引导和价值观念；,,影响员工的工作重点及员工工作方向的选择；,,以经营重点为导向；,,各指标间权重应有所差别，各指标权重差应不超过1倍；,,有些指标可采用否决指标。,,,,2024/9/23,26,问问,四、根据KPI建立管理流程,提高资产,,利用率,总资产周转率,过期应收账款比率,应收账款周转率,固定资产管理流程,存货管理流程,应收账款管

18、理流程,坏账比率,存货周转率,产成品周转率,固定资产利用率,在建工程按期,,完工指标,每位销售员应收账款周转率,材料周转率,公司,储运部门,/,生产部门,销售部门,,销售部门,销售部门,企业发展部门,销售部门,,生产部门,/,销售部门,储运部门,/,生产部门,,根据,kpi,建立管理流程,2024/9/23,27,问问,,经济利润树,产品产量,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,单位产品价格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,注：计划的偏差,直接材料,直接人工,

19、制造间接费用,分配与库存,总销售收入,折扣,应收帐款,存货,预付支出,应付帐款,应付税款,其他当期负债,当期负债,当期资产,商品销售成本,净销售收入,总利润,营销费用,管理费用,营运资本,PP,＆,E,递延税,,收/其他,资本资产,非当期资产,投入资本,WACC,有效税率,R,＆,D,营业利润,净资产,资本费用,经济利润,,,实际,计划的偏差,通过对经营过程中的,KPI,指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,五、将KPI转化为行动计划,2024/9/23,28,问问,五、将KPI转化为行动计划,过程控制与沟通,,工作报告

20、,,面谈,,小组会议或团队会议,,非正式的沟通,,,2024/9/23,29,问问,案例,公司今年的目标------,总经理,,各部门要完成的主要工作------,总经理、部门经理,,具体成kpi------,部门经理,,每个员工要关注的指标------,部门经理、员工,,制定行动计划------,每个人,,月度检查------,总经理、人力资源部,,改善提高------,每个人,2024/9/23,30,问问,个人、团队、组织绩效关系,建立高绩效文化,2024/9/23,31,问问,建立高绩效文化,思维方式的转变是首要，要让各部门的经理首先有绩效管理的概念，而不是简单的考核思路。,,梳理岗位

21、职责。如果一个岗位只有一两项简单的职责，那这个岗位可以取消。如果一个领导只有一个下属，那这个领导可以取消。岗位职责梳理清楚是考核的基础。我们考核的是员工可控的职责。,,部门经理对下属的支持和帮助不可或缺。,,每年的工作重点是否明确，是否跟KPI密切相关。,,管理者太忙是因为授权不清、流程不明、职责混乱，所以大家总是在开会，很少有时间对下属的工作予以支持,2024/9/23,32,问问,每一个绩效考核办法都有优缺点，成功的企业不是消灭了其缺点，而是最大限度的发挥了其优点。,,我们用怎样的眼光去看待员工，是人性本善还是人性本恶？我们建立制度的目的是防备员工偷懒还是鼓励员工贡献？所以制度建立应以鼓励为主，奖励的力量永远大于惩罚。,,工作的目的是为了创造价值，考核的目的也是为了创造价值。如果我们能激励起员工的主动性，各级管理者都能成为为下属服务的教练，我们何必又搞那么多考核呢？,,绩效管理是个体系工作，绩效的提升是个漫长的过程，恐怕不能在短时间内只靠一套指标体系来迅速提升企业的绩效管理水平。,建立高绩效文化,2024/9/23,33,问问,谢谢,!,2024/9/23,34,问问,