企业怎样利用信息化的手段提高管理效率

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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,© 2004 BearingPoint, Inc.,能源行业,,*,企业如何利用信息化的手段提高管理效率,,XXX博士,,2004年7月23日,目录,,为什么企业需要信息化建设？,,企业信息化的内涵？,,ERP,是什么,?,,ERP,能够给我们带来什么,?,,企业信息化的目标？,© 2004 BearingPoint, Inc.,竞争,新市场和新合作关系的出现,,联盟行为的增加,,新兴和,/,或重建的市场

2、,,新兴的竞争方式,,持续的价格压力,,新的竞争对手,经济和政治因素,替代服务,不断变化的模式内部的竞争,,不断变化的模式竞争,,互联网的出现,,虚拟公司的出现,技术,电子商务的能力呈几何数扩张,,高科技追踪能力,,信息技术成为业务的必需品,,不断变化的设备标准,客户,对可靠性的持续压力,,更多的限时服务，减少模式偏好,,注重要求更快、更简单和更灵活的供应链,,不断利用数量调节手段,,重视价值的提供,,更多复杂的外包和合同签订过程,,持续增长的国际贸易,,不断变化的政府政策法规,,企业私有化的趋势,,对环境和安全的忧虑,,对能力更多的限制,,来自人员的压力,世界经济全球化的发展给全球企业带来了

3、巨大的挑战,,© 2004 BearingPoint, Inc.,新信息技术,新的产品技术,差异化战略,产能过剩/价格压力,提高客户满意度,管理供应商,缩短货到市场的时间,变革的内部驱使力,变革的外部驱使力,国家政策放松,消费者购买行为,提高利润率,产品的差异化,为顾客提供有价值的服务,,作好售后服务,,提供优质的零部件,,...,降低采购成本,,提高零部件的质量,,与供应商共同开发零部件,,...,缩短产品开发的周期,,缩短产品进入市场的时间,,缩短产品的交付期,,...,开发新的车型为特定顾客服务,,提供与众不同的服务,,...,降低成本,,降低运营费用,,...,对于中国的企业来说，则面

4、临着来自外部和内部改革的双重压力,,© 2004 BearingPoint, Inc.,对于一个大型的国有企业集团来说，其主要的管理活动有以下三个方面,,,,绩效评估,,系统,企业战略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,数据筛选和转换,数据库(客户中枢系统),决策支持系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程 OLAP,知识管理系统,供应链管理系统,客户服务,,系统,企业资源规划系统,交易中枢,,系统,© 2004 BearingPoint, Inc.,目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足集团公司对下属企业监管发展的要求,,数据上

5、报不及时,公司总部与董事会对下属公司内部信息了解不全，数据缺乏集中和共享，不便于进行业务监控，同时，不利与将业务数据转化为决策依据，降低了对市场的反应速度，削弱了集团公司对下属公司的业务监督和管理,,上报数据不详细,分析模型不灵活,与其他系统不易集成性,安全管理,数据管理,数据格式不统一,操作界面不友好不直观,系统架构可扩展性不强,当前的统计信息系统,造成决策信息的不对称：一管就死，一放就乱,© 2004 BearingPoint, Inc.,化工,石油,天然气,销售,销售,销售,运输,运输,化工产品加工,运输,炼油,运输,勘探和生产,客户面,内部运营面,学习与成长面,财务面,绩效考核,业

6、务运作,绩效管理,数据,产业研究,建模,数据分析,比较决策,反馈,调整,收集,统计,分析,预测,示 例,因此，企业内部必须迅速建立一套对子公司发展的预警系统，对其经营的业绩和业务运作进行监督指导,,© 2004 BearingPoint, Inc.,通过这套系统，企业的高级管理者可以直接对下属的企业的经营状况进行全面的了解,,管理驾驶舱指示：,,业务的盈利远远低于目标,,,并且还有下降的趋势,分析表明：,,自从,2000年5,月份以后，盈利状况就呈直线性下降趋势,2001年1月的管理评估-----计划 / 实际业绩的比较,2001年1月的管理评估---实际情况的分析,© 2004 Bearin

7、gPoint, Inc.,同时，可以及时地了解整个企业的运营状况,,© 2004 BearingPoint, Inc.,对下属企业的监控实行绩效考核卡/KPI考核,,© 2004 BearingPoint, Inc.,技术架构 (TA),知,,识,,管,,理,,(KM),企业资源计划 (,ERP),,供应链,,管理/电子,,采购,,(SCM)/eP,产品,,数据,,管理,,(PDM),决策支持 (DS),企业网站 (,Enterprise Portal,),客户,,关系,,管理,,(CRM),而这些功能的实现有赖于企业整体信息化的实现,,,企业的整体的信息化模块,© 2004 BearingP

8、oint, Inc.,销售组织,,分销,/,零售网络的建立,,,销售组织的建立,关系的营销,,客户的分类和分析,,市场营销和促销,,对市场忠诚度的数据分析,分销/零售的,,销售过场,,本地的市场营销,,销售过程,,服务和零部件,,产品,,分销,/,零售的管理系统,,与客户互动中心,,,(呼叫中心,),,支持系统,,询问和抱怨,,客户促销,,外部的电话营销,,电子商务,,英特网,,客户的互动,,虚拟的交易,瘦型,,分销过程,,产品的运输,,零部件的管理,客户数据,,仓库,,,,,,,,,,客户关系管理可以帮助企业提高销售效率和维护客户,,© 2004 BearingPoint, Inc.,对价格

9、的不能接受,Source: Bearingpoint analysis,,NVCS 1998,,Note: Analysis and data are for US Market,25%,对先前的产品的问题的意见,想要其,,他的产品,其他,15%,13%,6%,9%,4%,生活方式的改变,对分销/零售服务的不满,认为所购买产品不值,不属于呼叫中心的范围,,属于呼叫中心的范围,10%,7%,11%,个人收入的变化,44%,20%,40%,60%,重复,,购买,56%,,去购买,,另外的品牌,忠诚度和离散度,(%),忠诚度和离散度,离散性,:,离散的原因,他,,们,,为,,什么,,会,,

10、离开?,对需要的产品得不到,客户关系管理的目的是通过对客户离散原因的分析来帮助企业从长远提高客户忠诚度,.,示意,客户关系管理可以帮助企业提高客户的忠诚度,,© 2004 BearingPoint, Inc.,Sample,想要其他的产品,,474,,296,,261,,201,,142,,1,374,,673,5%,,10%,,10%,,10%,,10%,,8%,,8%,24,,30,,26,,20,,14,可得到的机会,,单位,(000’s),长远的销售,,目标,1,生活方式的改变,对先前的产品的问题的意见,对分销/零售服务的不满,对需要的产品得不到,US,离散的原因,增加的单位,(000

11、’s),重复购买的忠诚,,的提高从,56% to 59%,114,Source: KPMG,,Consulting analysis;,,1 Five year objective,,2 At fully accounted profit per unit,,3 Pro-rata directional estimate,Europe,3,56,每增加１％ = $115,M,许多跨国公司的实践表明通过对顾客离散性的分析可以增加客户的重复购买的机会,.,他们的经验认为通过呼叫中心的实施可以对顾客忠诚度提高,5-10%.,客户关系管理可以帮助企业增加销售,,© 2004 BearingPoi

12、nt, Inc.,* 典型的范围，根据不同企业的业务特点而变化,整个网络的库存,-降低 10% to 30% *,运输成本 -,降低 5% to 15% *,网络营运成本 -降低 10% to 25% *,采购,制造,运输,服务,供应商,消费者,客户,采购原材料,-,,降低 6% to 12% *,通过成功实施我们的建议可以实现最基本的效果,-,我们的解决方案已使得其它客户在整条供应链上节约了大量成本。,,,,,,,,,,供应链的管理可以使企业降低整个供应链成本,在激烈的市场竞争获得优势,,© 2004 BearingPoint, Inc.,计划和模拟,,线性及非线性业务模型模拟场景,,

13、模拟结果评估,,,资源调配,,,预测,,,业务绩效管理,,可视化目标表示,,流程监控,,场景模型,,数据仓储,,集成和存储来自内部和外部的数据,,,,报表和分析,,查询和报表,,供应链分析,,计划、采购、库存和生产分析,,,通过互联网进行的销售和交货流程,,,客户关系分析,,电子商务分析,,,基于市场的分析,,,客户保持力分析,,,企业分析,,财务绩效评估,,活动支持，如人力的优化和业务绩效管理,,,电子商务,/,电子交易市场分析,,在线客户经历分析,,在线活动分析,,,,,,,,,,给企业带来的利益,决策支持系统,为管理层提供迅速的决策依据,,帮助企业领导迅速得到信息,,销售信息,,库存信息

14、,,人事信息,,绩效考核,,等,决策支持信息系统可以通过对收集的数据进行科学分析后，为管理层进行决策提供有力的依据,,© 2004 BearingPoint, Inc.,研究中心,,是负责研究、组合并对现场问题作出反映的群体及资源,,,合作环境,是一个企业员工、客户及外部合作伙伴共享的工作环境。它包括了实现协同工作的合作工具和流程,,社区,是来分享经验和观点的正式和非正式的人员网络,,猎头专家,,是寻找具有经验或答案人员的能力,,业务智能及映射,,是对竞争对手、市场、客户等进行追踪、模型、分析、预测和离散智能的能力。,,学习、技能、员工的发展,,是企业组织去组织和发展经验技能或工作力量，并将这

15、个流程与业务活动联系起来的能力。,,知识库,,管理企业组织的开放知识（文档资料、模型、方法等）,,联盟集成,,是迅速集成联盟和合作伙伴知识的能力。,,创新,/,创造力,,是将过去的经验、未来趋势和观察结合起来创造新产品和服务的能力。,,,,,,,,,,,,,,,给企业带来的利益,知识管理系统,管理知识的分享,,政策的传授,知识管理提供了知识共享和文档管理的平台，为企业保存知识成果、进行协同运作提供了有效的工具,,© 2004 BearingPoint, Inc.,技术架构包括基础设施和基础服务两部分。,,基础设施主要包括系统硬件设施、底层软件和网络等，如服务器、工作站、数据库、操作系统等,,基

16、础服务指这些基础设施所能提供的基本的服务。例如安全服务、应用服务等,,安全服务,,数据加密 防止保证数据未经授权被窃取。可在数据链层、应用层和网络层进行数据加密,,用户授权 保证只有授权用户才能访问系统资源。用户授权可在网络操作系统、防火墙、服务器、应用系统和数据库等方面实施,,身份认证 通过认定用户是它所声称的身份来确认网络访问请求，防止莫名身份的用户访问系统。身份认证的方式有基本认证、数字证书和签名、硬件记号等,,应用服务,,期段管理 保证用户信息在整个期段中能够被应用程序访问到,,需求处理 包括在不同服务器间的负载均衡服务,,事物处理 保证在应用程序运行中数据的一致性,,信息服务,

17、,数据库服务 提供对数据库的访问和数据存贮，维护数据的一致性,,文件服务 对文件提供相似的结构和控制,,通信服务,,虚拟资源 是特殊的连在网络上资源的代理。如文件共享、打印、传真等服务,,目录服务 对网络资源进行组织、分类和命名以提供一个客户、服务器、应用系统和其他资源的全面的图画,,消息传递 使信息或命令能在收发者之间传递。它又分核心消息传递，如文件传输、消息流传输、,RPC,等， 和特殊消息传输，如电子邮件、,EDI、CTI、ORB,等,,,,,,,,,,,,,,,,个人信息管理（PIM）,,日历,,事件计划,,公文包,,即刻消息,,个人财务,,视频网络传播,,电子化学习,,电子

18、化学习环境,,公司大学,,数字图书馆,,讨论和论坛,,电子人力资源,,员工反馈,,员工简历追踪,,内部工作张贴,,招聘材料,,社区,,交谈室,,新闻,,娱乐,,购物,,旅游,,企业信息技术架构的内容,企业网站的内容,,企业网站和技术架构是信息化的基础,© 2004 BearingPoint, Inc.,ERP,是,Enterprise Resources Planning（,企业资源计划）的缩写，最初是由美国的,Gartner Group,公司在90年代初提出的。根据,GartnerGroup,的定义，,ERP,系统是“一套将财会、分销、制造和其,它,业务功能合理集成的应用软件系统”。,这里面

19、最核心的部分就是企业的ERP,,© 2004 BearingPoint, Inc.,质量管理,人事管理,销售/分销,项目管理,财务控制,设备管理,ERP,生产制造,物料管理,采购管理,行业方案,ERP系统涵盖了企业运营的各个层面，并且还在不断发展和完善,,© 2004 BearingPoint, Inc.,作为信息化的核心，ERP系统是企业开展战略性业务分析，实现企业价值的基石,,财务控制,信息标准化,企业价值,数据仓库,战略分析,战略计划和评估,整体性能管理,股东关系管理,组织设计和变更管理,系统设施,采购管理,项目管理,库存管理,人事管理,销售,,/,,分销,企业应用整合（EAI）/企业信

20、息网站,质量管理,设备管理,© 2004 BearingPoint, Inc.,ERP的发展已经成为现代企业管理的重要组成部分,,20年代,40年代,70年代,信息技术时代,以岗位分工和职责明确的车间管理；,,以流水线组织进行大规模的生产；,,以新体制为代表的企业内部管理。,以流程为基础的企业内部的组织管理；,,大的跨国公司开始形成。,随着信息技术的形成，特别是行为科学的发展，理论界开始挑战传统的以流程为代表的管理思想。,以,SAP,Oracle,为代表的,ERP,管理软件的出现，使人们从,BPR,解救出来。,如何解决流程管理中,,的问题，同时又能有,,一套简洁的流程系统,© 2004 Bea

21、ringPoint, Inc.,功能驱动业务,财,,务,,与,,会,,计,生,,产,市,,场,阶段,1,流程驱动业务,财,,务,,与,,会,,计,生,,产,市,,场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,阶段,3,认识流程但是功能支配,程序,A,程序,B,程序,C,程序,D,阶段,2,市,,场,财,,务,,与,,会,,计,生,,产,ERP能够帮助固化企业流程，从而实现管理的流程化及高效运营,© 2004 BearingPoint, Inc.,第三方物流,收货大区物流,收货大区仓库,发货大区物流,发货大区仓库,到货检验并签收,与调货凭单核对,总部物流,开始,审批的调货凭单,接到调货凭单,接

22、到调货凭单,接到接货清单,制作接货清单,接到接货清单,填写收货确认单,接到收货确认单,接到收货确认单,在系统中生成,,无金额入库单,系统中生成负入库单,复核货运签收回单,在总部系统中,,增加在途库存,在总部系统中,,削减在途库存,更新库存台帐,更新库存台帐,与调货凭单核对,发货,接到调货凭单,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,10,12,存货管理业务流程示例,ERP系统的实施还能够推动企业严格按照管理/业务流程运作，实现从人治到法治的过渡,,© 2004 BearingPoint, Inc.,生产,기획,R&D,人事,销售,财务,市场,设备管理,成本,企业级业务集成,计划,实际,

23、信息孤岛,,没有足够的信息,,供决策制定,评估绩效,信息集成,./分析,运作信息,市场信息,财务信息,生产控制,销售,成本控制,市场,人事,计划,库存,财务,设备管理,实施,ERP 以前,实施,ERP 以后,ERP系统的特点之一是改变了原有的企业内部信息孤岛的状况，实现了企业运作和信息的集成与优化,© 2004 BearingPoint, Inc.,,预测和实际货物的状态,定价管理,结算,库存管理,贸易,/ 合同,交易管理,货物移动,/ 后勤,库存信息的共享,以存货信息为例,ERP系统的应用使来自不同部门的信息在企业内部实现透明化和充分共享,,© 2004 BearingPoint, Inc.

24、,,,战略性收益,集成与流程,,信息,,客户响应速度/灵活性,,成本 / 生产率,,新的应用架构,资料来源 :,Benchmarking Partners调查分析，包括对62家财富500强企业164人的采访,实施,ERP系统的能够为企业带来两类主要的收益,：战略性收益…,% 回答人数,© 2004 BearingPoint, Inc.,,,财务管理,,人事,,IT,成本,,存货,,供应商管理,/,采购,,订单管理,,其他,经济性收益,…以及经济性收益,资料来源 :,Benchmarking Partners调查分析，包括对62家财富500强企业164人的采访,% 回答人数,© 2004 Bea

25、ringPoint, Inc.,,,…以及经济性收益－示例,© 2004 BearingPoint, Inc.,此外，对管理层而言，有效的ERP系统可以提供大量的数据和信息，从而避免决策的主观性和盲目性,,示例,© 2004 BearingPoint, Inc.,此外，对管理层而言，有效的ERP系统可以提供大量的数据和信息，从而避免决策的主观性和盲目性（续）,,示例,© 2004 BearingPoint, Inc.,在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区,,,把企业资源管理系统,项目,看作一个纯粹的,IT,项目,信息系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，,IT,人员只是对系统

26、的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者,,,企业最高决策层对信息,(,ERP),系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,,潜在误区,应对措施,© 2004 BearingPoint, Inc.,,公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式,,,信息化项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视,,实施,ERP,系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策,,潜在误区,应对措施,在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）,,©

27、2004 BearingPoint, Inc.,,没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离,,好的,ERP,软件不等于成功的,ERP,系统。管理层必需意识到在实施过程中，必需首先明确企业真正的管理和业务需求，并从这些需求出发，利用,ERP,系统将这些管理理念固定到信息系统中,,潜在误区,应对措施,在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）,,© 2004 BearingPoint, Inc.,,软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理,,需要避免国内企业常见的“重硬件，轻软件；重系统，轻实施”的错误观念和做法，合理平衡硬件，软件和实施这三者的关系，达到最佳的综合效益,,潜在误区

28、,应对措施,在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）,,© 2004 BearingPoint, Inc.,,缺乏明确的项目目标和相应衡量标准,,提出明确的项目总体目标和各阶段的目标和提交成果,,针对质量管理的项目标准和步骤进行项目回顾,,在项目的各阶段采用多种手段进行满意程度的验证,,潜在误区,应对措施,在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）,,© 2004 BearingPoint, Inc.,,缺乏适当项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去,,将公司的骨干，特别是业务骨干投入到项目中，而不仅仅是信息部门的人员,,在出现冲突时，尽可能保证项目的实际需要,,潜在误区,应

29、对措施,在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）,,© 2004 BearingPoint, Inc.,,缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划,,,缺乏规划或规划不合理,,项目预准备不充分,,将项目分割成可管理的“子”项目,,实施过程控制不严格，阶段成果没有达到标准,,设计流程缺乏有效的控制环节,,缺乏对实施效果的评估或者评估不合理,,潜在误区,应对措施,在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）,,© 2004 BearingPoint, Inc.,,对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变,ERP,系统为企业提供了提升管

30、理地手段和工具，但具体的转变变革工作还需要公司各层面人员的积极参与,,企业最高领导对,ERP,系统要有科学的预期，,ERP,系统是体现现代管理思想的管理工具，,ERP,系统对企业的发挥作用受,ERP,软件，企业内外部因素的影响，不是万能的,,潜在误区,应对措施,在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）,,© 2004 BearingPoint, Inc.,还必须重视下列前期准备工作,,通过充分沟通，使从企业管理层到普通操作员的全体员工都认识到,ERP,系统的实施对其提出新要求,,成立层次分明的项目组织,,对项目组的人员提出要求,,必要的资源保证,© 2004 BearingPoint,

31、 Inc.,ERP系统的实施是一场重大的变革活动－管理层的决心和承诺在这一变革中起着无可替代的作用,,不了解情况,,盲目乐观,漠视,,抵触,,反感,寻求退路,绝望,了解现状,,悲观,尝试,体会理解,,产生希望,接受,了解现状,,乐观,主动完成,持续发展,员工心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行ERP,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,动员和期望,© 2004 BearingPoint, Inc.,因此，为了保证ERP项目的成功向公司

32、的领导层提出了新的要求,,ERP项目必需获得企业领导的承诺，给予项目足够的重视和支持,,实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策,,在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通,,评估企业ERP系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先,,建立并充分支持稳定的ERP项目小组，对其进行必要授权,,以身作则，身体力行。从积极使用现有办公自动化系统和其他信息系统开始，推进企业信息化的实施,© 2004 BearingPoint, Inc.,对管理人员的要求,,管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和

33、视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人,,现状,未来目标,管理知识,信息技术知识,管理知识,认知阶段,,（AWARENESS）,认同阶段,,(BUY-IN),视为己任阶段,,(OWNERSHIP),,行为,,,技能,,积极学习,,,参加培训,基础知识,参与意见,,,投入设计,推广宣传,,,培训他人,持续完善,,,应用修正,系统知识,,,操作知识,© 2004 BearingPoint, Inc.,对业务骨干和一线操作人员的要求,,在项目初期：,,积极了解项目讯息，参加项目相关培训,,在方案设计阶段：,,提供业务现状及现存问题的信息，并提

34、供改进建议，为设计工作献计策,,在实施阶段：,,根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备,,尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训,,在系统上线后：,,继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议,© 2004 BearingPoint, Inc.,实施,应重点突出：,前期实施应抓住业务的核心，流程设计由简到繁，由粗到细，由普遍到特殊,,规划项目里程碑：,实施应分阶段逐步完善，应用里程碑对各阶段进行评估,,使用成熟的,ERP,实施方法和步骤：,变革管理、业务流程、项目管理、技术框架、系统开发、风险管理、用户培训等,,参与项目各方紧密配合，完成流程设计及系统设

35、置：,确保在系统实施过程中的知识转移,ERP实施策略及指导思想,,© 2004 BearingPoint, Inc.,ERP实施面临风险,,观念转变：,ERP的管理模式是对企业文化的最大冲击,,管理体制：,各公司的管理体制差异大，给流程的设计增加了难度,,重组压力：,持续重组压力较大，在一段时间内将是公司的工作重点,,技术与资金：,计算机的使用，网络的建设要求较高的投入,,地域分布：,对ERP实施有一定影响,© 2004 BearingPoint, Inc.,基础设施,辅助系统,发展战略,企业的战略,企业组织,销售管理,人员保留和培训,信息管理,工资及,,奖励制度,,低,高,低,高,效率,有效

36、性,总体效益,总而言之，企业管理与信息技术是相辅相成,,© 2004 BearingPoint, Inc.,企业信息化的基本目标,,企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享,,文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性,,强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险,,通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核和决策功能,,建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力,,,© 2004 BearingPoint, Inc.,企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目,,企业,管理,系统的实施是对企业管理观念的根本转变,,信息技术,人员只是系统的技术支持,；,企,业,最高决策者与,管,理,人,员,才,是实施工作的领导与主要参与者,,企业最高决策层对,企业信息,系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,,,,© 2004 BearingPoint, Inc.,谢谢大家,© 2004 BearingPoint, Inc.,