ERP方案论证与效益分析(PPT 151页)5552

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1、,152,*,讲 师: 金 明,2003 年 7 月 26 --- 28 日,深 圳,ERP方案论证与效益分析,,Win-Win International,Tel: (8610) 8496-7001,金蝶ERP营销培训的架构,,基础销售,顾问式销售,差异化 市场营销,产品知识,ERP与信息技术知识,方案营销,方案模拟演练,客户关系管理,客户体验,项目及团队管理,销售 人员管理,销售 业务管理,财经、管理与行业知识,第一梯次培训,企业内部培训 及自修,第一梯次培训,第二梯次培训,第二梯次培训,ERP,方案论证与效益分析课程目的,

2、1、掌握ERP方案论证与效益分析的方法、工具及过程,2、,全面检验学员ERP顾问式销售的技巧，分析策划的能力,产品 / 行业及 ERP的知识，综合提升学员素质,3、应用ERP方案论证的方法，发掘客户关键成功要素,,识别客户的障碍/困难及影响，为客户设计具有针对性的,解决方案及实施规划,4、帮助客户分析实施ERP 所带来的经济效益 / 价值，增加,金蝶的竞争特色与实力，从而说服客户，赢得订单,4、,情境模拟，实战操演，团队协作，增强信心,,课程大纲,第一章 顾问式方案营销的认识,第二章 确认商机中的方案营销,第三章 主导进程中的方案营销,第四章 客户需求的认识,第五章 方案论证中的客户

3、效益分析,第六章 方案论证中的金蝶差异性评估,第七章 方案论证中的客户方案简报,第一章,顾问式方案营销的认识,顾问式销售的描述,Using the,right resource,， （金蝶人员）,call to the,right people,, （客户方人员）,at the,right time and place,, （销售过程）,with the,right selling points/tools,. （卖点）,,顾问式销售的要素,,,,金蝶公司人员,销售过程,客户方人员,卖点,客户,经理,售前,

4、工程师,销售,经理,产品部工程师,高层领导,1.确认商机,(E),项目负责人/发起人,针对客户痛点的成功案例,√,,,,,2.主导进程,(D),项目小组,针对客户需求的产品特点,√,√,√,,,,3.方案论证,(C),高层领导,项目小组,客户方案的经济效益,差异性及实施计划,√,√,√,√,√,4.商务洽谈,(B),项目采购,方案的价值/性价比,金蝶的信誉及承诺,√,,,,,5.销售成交,(A),高层领导,项目采购,战略合作,项目实施,√,,√,,√,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,Resource,（金蝶人员）,,R,,W,,R,,R,,R,,

5、W,,W,,W,,R,,R,,R,,R,,W,,W,,W,,W,People,（客户方人员）,,R,,R,,W,,R,,R,,W,,R,,R,,W,,R,,W,,W,,R,,W,,W,,W,Selling points,（卖点）,,R,,R,,R,,W,,R,,R,,W,,R,,W,,W,,R,,W,,W,,R,,W,,W,Time and place,（销售过程）,,R,,R,,R,,R,,W,,R,,R,,W,,R,,W,,W,,W,,W,,W,,R,,W,金蝶销售的误区在哪里?,ERP,顾问式销售过程所需技巧、能力、知识和素质,销售过程,技巧\能力\知识\素质,三种,ERP,的销售方式,

6、懂自己 产品/服务,如何帮助 一般客户,懂自己,产品/服务,今天我们的销售,懂自己,如何具体,满足特定客户,需求并创造价值,产品/服务,懂特定客户需求,懂自己产品/服务,懂ERP,顾问式的销售,懂ERP 如何帮助 特定用户,懂特定,客户需求,懂ERP,ERP专家的销售,ERP,销售人员的责任,,为顾客创造价值,为金蝶创造利润,价值的涵义,价值,效益,成本,=,—,(Value),(Benefit),(Cost),客户的效益 =,项目带给客户的有形（如开

7、源、节流）,及无形（如品牌、员工士气）效益,客户的成本,= 产品及服务的价格 + 客户采购，实施，运行,及支持的费用,= 总拥有成本TCO（Total Cost of Ownership）,购买和实施ERP方案的综合费用,成本上升,生产力下降,应收帐的拖欠,质量不合格,交货的延误,买,不买,问题的 严重性/ 紧迫性,解决问题的代价,引导客户购买意向的方法,库存的积压,价值天平,Value,Pain / Benefits,Cost,中间,V = B - C,利润的涵义,,利 润 = 合同价－总方案成本,,,总方案成本,=

8、,软件产品成本,+,实施服务成本,+,销售及售前支持成本,,（供应商）,(Profit) (Price) (Cost),,ERP,方案营销的目标,为顾客创造,最大,价值,,为金蝶创造,最大,利润,,客户及金蝶,双赢,,ERP方案营销过程,效益分析,差异性评估,方案架构,实施规划,需求调研,方案设计,方案提交,确认商机,主导进程,方案论证,给客户的方案千篇一律，几乎很少谈到客户的现状 / 困难及需求；,不知道客户真正关心的是什么，对客户的了解不够，没有针对性；,方案中谈的最多的是自已及产品；,谈不出金蝶为客户创造什么价值 / 效益;,谈不出金蝶与竞

9、争对手的差异性，客户为什么要选择金蝶；,很少谈金蝶的成功案例，或如何帮助客户成功的，缺乏说服的力度；,无法解除客户心中的顾虑与疑虑,,金蝶在客户方案设计中的误区,No interest/need,No hurry,No money,No good,No trust/credit,,ERP销售中最常见的客户异议,您可以用方案营销来排除异议，赢得订单！！,,,第二章,确认商机中的方案营销,1、需求应该够广，能涵盖客户项目小组每个成员的痛点,2、需求应该够深，能挖出客户自己意识到或没有意识到的事项,3、需求应该公私兼备，能顾全公事的要求及个人的愿望,4、需求应有优先顺序，能反应出对 客户的轻重缓急,

10、5、需求应该与供应商所从事的业务有关，能符合买卖双方的企业文化,,需求调研的目标,,确认商机中的方案营销流程,了解现状,发现问题/,困难,引导客户,承诺立项,说服客户,对我们的,产品/服务,感兴趣,分析客户,潜在需求,切入点,痛点,（针对客户项目发起人）,,分析影响/,后果,强 项 (Strength),,弱 项,(Weakness),机会,(Opportunity),威 胁,,(Threat),,SWOT,,Analysis,分析,营 销,利 润,财 务,产 品,服 务,技 术,品 牌,速 度,政 治 竞争对手,法 令 供 应 商,经

11、 济 合 作 者,社 会 客户喜好,科 技 替 代 品,危 机 行业规则,,内部分析,外部分析,产 能,质 量,渠 道,员 工,行业地位,企业文化,经营模式,客户关系,客户SWOT分析,客户名:,强 项 （Strength）,客户企业内部,客户企业外部,弱 项 (Weakness),机 会 (Opportunity),威 胁 （Threat）,工具包,客户潜在需求分析,客户名: 时间： 销售代表：,强 项 （Streng

12、th）,弱 项 (Weakness),机 会 (Opportunity),威 胁 （Threat）,工具包,帮助客户强化或扩大其优势：,帮助客户克服其弱点，,或使弱点不那么重要：,帮助客户抓住机遇：,帮助客户防御或消除威胁：,商机的切入点,切入点,金蝶的产品/服务,成功案例,,,,,,,,,,,,,工具包,（举例）商机的切入点,切入点,金蝶的产品/服务,成功案例,提升库存的周转率以便迎接国外订单的旺季,K/3制造,TCL,销售转型，来抗衡竞争对手的市场扩充,CRM,红灯笼,,,,,,,分析太过笼统，不具体；,分析太表面化，不深入；,对客户的财务数字及信息不知其意味着什么；,以自

13、已的产品为出发点去套客户的需求；,多以集中财务的眼光去分析客户的需求；,客户的所有需求都用“ERP”一概而论，从而失去分析的意义；,客户某些需求金蝶是不可能或无能为力提供帮助的，但销售人员仍,费尽心思去搬自已的产品；,,,金蝶在分析客户SWOT及潜在需求时的误区,了解客户现状的典型问话,你们的库存周转每年多少次？,在SARS期间，你的进货是如何做的？,你公司的年销售额是多少？,你公司有多少员工？,你现在用的是什么设备？,你是如何统计进、销、存数量的？,技巧篇,现状问话的特色,没有销售经验的人，喜爱问此类问题,--- 容易,--- 安全，不得罪人,有经验的销售人员此类问题问得较少,技巧篇,发现

14、客户困难/问题的典型问话,你对现在的库存周转率满意吗？,在SARS期间，你对所采用的进货方式感觉如何？,公司及客户对产品的质量有质疑吗？,你公司在转型上的重大障碍是什么？,你觉得现行人事制度有什么缺陷？,技巧篇,困难/问题问话的特色,对小单的成功特别有效,有经验的销售人员较没有经验的人员问的多,有经验的销售人员困难/问题问话比现状问话多,对自尊心很强的人，困难/问题问话要有技巧,技巧篇,分析客户影响/后果的典型问话,这样的库存周转，对你的流动资金影响是什么？,这样的库存周转，会不会增加你的运作成本？,要SARS期间，你的进货方式，对第二季度业绩有什么影响吗？,转型太慢，对你2003年的销售会带

15、来什么后果？,SARS疫情的失控，对中国政府意味着什么？,技巧篇,影响/后果问话的特色,对大单的成功特别有效,帮助客户认识困难/问题的严重性,并建立价值观,最易引起企业高层决策者的注意,与现状问话及困难/问题问话相比，难度大,技巧篇,问话的误区,没有经验的销售容易出现：,问话太多，买方很快就不耐烦,问话太散，没有目标/方向，及逻辑性,问话太大，重点不明确，很难回答,问话太表面，没有深入挖掘，及时追问,问话太直接，涉及到敏感、机密的事项,技巧篇,问话应注意的事项,1、事先做好问话的计划（拜访前的准备）,2、问话有目标、有重点、有策略,3、问话应简洁、清晰,4、问话应有连贯性,技巧篇,自已讲得多，

16、客户讲得少；,过早推销产品/服务的方案,听不到，也抓不住客户的关键信息；,爱问客户的现状，却对客户的回答不知如何分析；,对客户的困难缺乏追问；,几乎没有问及客户的困难所造成的影响；,言语生硬，造成客户反感；,问话缺乏逻辑，甚至相互都不关联。,,,金蝶在询问客户痛点时的误区,客户现状、困难及影响问话的准备,客户名: 时间： 销售代表：,现 状,工具包,困难/问题,影 响,客户现状、困难及影响的分析,客户名: 时间：

17、 销售代表：,现 状,工具包,困难/问题,产生的影响,客户现状、困难及影响问话的分析,客户名: 时间： 销售代表：,现 状,困难/问题,产生的影响,库存周转率每年12次,,,,,,,,,,,库存周转率太慢，业界平均是50次,,,,,,,,,,流动资金积压2亿,库存的储蓄/管理/损耗/淘汰的运作成本每年2千万,仓库不够用，新建费用1亿,,,,（举例）,说服客户对我们的产品/服务感兴趣,1、介绍客户成功案例,--- 同行业,--- 类似问题,--- 如何应用我们的产品/服务，,帮助客户解决问题,

18、--- 结果如何,2、介绍产品/服务,--- FAB说服技巧,--- 提供产品说明, 蓝皮书,3、介绍公司有实力帮助客户,--- 公司介绍,--- 业界排行,--- 品牌,客户成功案例,行业,客户主营业务,困难及影响,金蝶的解决方案,实施时间及效果,选择金蝶的原因,联系客户方式,A B C,客户名,工具包,会将弱点暴露给客户/竞争对手,绝大多数客户看不懂产品技术“蓝皮书”,没有找到客户的痛点与需求（客户ERP的痛点与需求不会在电话里告诉你）；,ERP的产品功能与效益，不是简单的几句话或宣传资料就能向客户阐述

19、清楚的；,先将几页产品宣传资料给客户，你会误导或局限了客户的需求；,竞争对手会通过电话向你索要资料，加以研究与攻击；,在销售进程中，你会很容易失去主导的作用，从而失控；,没有机会谈效益及金蝶的差异性，便落入了产品的同质化及价格战的陷井中。,为什么不可过早将产品资料给客户,合格销售商机应具备的条件,1、潜在客户对我们的产品/服务有,需求,2、潜在客户自己有,决策权,3、潜在客户有,预算,采购我们的产品/服务,4、潜在客户有采购,时间,计划,,第三章,主导进程中的方案营销,主导进程中的方案营销流程,（针对客户高层领导及项目小组成员 ）,了解企业/部门的目标,明确关键成功要素（CSF）,发现障碍/问

20、题/困难,,识别客户三维需求,,藉产品演示来增强客户对我们产品的信心,分析影响/后果,卖点,企业高层领导对IT投资的困惑,85％的高层领导同意为了保持竞争优势，他们在IT上的投资绝不可免,－－－Computer World Survey－－－,,高层领导为了无法评估IT投资对企业的经济利益又困惑不已,－－－Booz Allen－－－,财富500的领导对IT投资的考虑,IT投资能帮助实现企业的战略目标,IT投资能增加企业的竞争优势,IT投资能衡量出它的效益及回报,高层领导CSF访谈的特色,识别客户高层及部门领导为完成企业/部门目标,所必须实现的关键成功要素（CSF）、现今的障碍及其,所需要的具体

21、信息,关键成功要素（CSF）分析法,概念,,,,此后理论不断被完善,,90年代已成为许多企业为开发及选择,信息系统的分析方法,最先由 MIT’s Sloane School of Management 的 John Rockard 在1980提出,高层领导CSF访谈的安排,包括企业高层决策领导（如President,CEO,CFO,COO); 职能部/事业部领导（如VP Sales,VP Mfg,VP X产品事业部）；地区领导（如华东区GM）,访谈高层领导4－6人，以涵盖ERP影响范围为目的,每次访谈人数1位,访谈时间45分钟之内,访谈安排是一个连接一个，由上层往下，所有CSF

22、访谈一天做完,,目标（Goals）：,,企业在某时间段内计划达成的事项,（通常带有指标）,目标可涵盖四大类：,经济效益、客户关系、经营运作、,员工能力,企业的目标通常是由上（总部）,往下（事业部/大区）落实,例如：在2003年消费IT产品事业部,计划增加30％销售额,不同行业中企业的目标,,企业目标,行业,电子,汽车,化学,食品,增加业务收入,√,√,√,√,扩大市场占有率,√,√,,√,增加利润,,√,√,√,改善产品质量,√,√,,,改善服务质量,√,√,,,提升对市场反应速度,√,,√,√,快速研发及投放新产品,√,√,,,改善物流分配能力,,,√,√,遵循政府行业规定,,,√,√,关键

23、成功要素,（Critical Success Factors, CSF）,为了达成企业目标，必须要做成功（不许失败）的事项,,例如：在年底前建立全国23个地市级的分销网点,,最好说明如何衡量CSF，并设定标准,,每个人描述CSF的词语会有所不同,,例如：今年的重点工作是……,决定企业关键成功要素（CSF）的考虑,企业所属行业特性的考虑,企业在行业中规模大小、排行顺序、竞争策略和地理位置的考虑,企业内部特殊状况的考虑,当前及未来经济、政治环境的考虑,,S,W,,,O,T,软件企业的关键成功要素,类型,大众市场软件公司,企业解决方案公司,专业服务公司,关键成功要素及优先顺序,营销,合作活动,全球

24、化,（Globalization）,人员管理,产品开发,合作活动,（Partnering）,服务战略,（Service Strategy）,营销,（Sales&Marketing）,人员管理,（People Management）,产品开发,（R&D),人员管理,人类资源分配,（Assignment of HR),产品开发,营销,合作战略,举例,MS、金山,金蝶、用友、SAP,“Big Five”、汉普,---Secrets of Software Success---,Mckinsey & Company,设计产品去满足客户需要,,减少新产品从推介到最终出厂的时间,,利用高技术工具进行产品和

25、工艺设计,,提高产品/元件可靠性,,减少产品成本,,提高工厂的运作效率,,减少和控制库存,,改善与供应商的沟通，理顺采购流程,,准确而及时地满足订单,,提高产品生产的预测精度,,提高销售人员的效率,,合理地预期价格以获得利润,,改善对一线的支持,,优化资源分配和使用,,提高部门间沟通,,电子行业典型的CSF,化工行业的典型CSF,改进市场营销及客户服务的支持,降低成本,发展供应链中上下游关系,控制产能,保障产品的一致性,保证产品及工作环境的安全,维护设备的正常运行,减少新产品的开发时间,识别新的市场及产品需求,掌握竞争对手状况,降低物流成本,更新生产流程,,高层领导CSF访谈指导手册,您企业有

26、没有使命方针?,企业目标与使命方针是否一致?,这些目标如何量化?,目标达成的时间?,目标是如何被指定的?,目标中何者最重要?为什么?,员工如何得知企业的目标?,哪些行业趋势带动了您企业的目标?,1.请问您企业最关注的目标为何?您部门的目标为何?,他们的优先顺序为何?,高层领导CSF访谈指导手册,如何定义“成功”?,如何量化这些CSF?,你现在有什么信息来追踪及衡量这些CSF?,这些CSF与上述的目标有什么关系?,这些CSF是如何被决定的?,这些CSF是否与从事的行业有关?,这些CSF是否与你企业的外界因素,(如经济环境,人文地理,政府条例等)有关联?,2.请问为了达成上述目标,,您认为那些是关

27、键成功要素(CSF)?,工具包,高层领导CSF访谈记录 (一),障碍 (Obstacles)或问题 (Issues),,,,阻碍我们达成CSF的种种现状,,例如:过时的手工记录和电话沟通方式,,,障碍被去除后企业应可顺利完成计划目标,高层领导CSF访谈指导手册,过去的困难\问题是哪些?,及时反馈销售的状况对你是否重要?,物流和分配是否畅通?,成本的结构是否清楚?,新产品的推广是否顺利?,客户的需求是否明确?,未来的困难\问题会不同吗?哪些?,3.有什么样的困难\问题阻碍了您实施CSF?,牵连的影响 (Implication),,障碍如不去除,还会有哪些被牵连的负面影响,,例如:适时的信息传递方

28、式会带给客户服务的不及时,高层领导CSF访谈指导手册,这些障碍会不会需要增加库存?,机器设备是否因此而停工?,会不会影响交货期?,成本会不会而增加?,会影响企业的某些认证资格或执照?,客户的满意度或忠诚度会被影响,4.上述的障碍如何在其它方面牵连影响你的业务?,工具包,高层领导CSF访谈记录 (二),鱼骨图分析问题的原因,问题,主要原因,主要原因,主要原因,主要原因,根本原因,工具包,（举例）用鱼骨图分析库存积压的问题,库存积压,原材料积压,完成品积压,在制品积压,工单因缺料怠工,安全库存太多,库存数据不准,BOM不准,不必要的,采购太多,淘汰品、废料,太多,库存数据,不准,订单不准,安全库存

29、,太多,销售预测,不准,高层领导CSF访谈指导手册,你现在如何收到信息?频率?,这些信息是否及时?是否准确?,这些信息是否够用?是否太多?,你对企业现有信息的处理有什么看法?,5. 为了完成企业的目标及CSF并克服障碍,您需要什么信息来帮助你作决策?,哪些其他部门?,沟通的方式?,沟通的频率?,沟通什么信息?,6. 你或你的部门平常如何与其他部门沟通?,高层领导CSF访谈指导手册,强化了你的竞争优势?,减低成本?,改进生产力?,改进服务水平?,增加收入?,帮助决策?,7.你对现有的信息管理系统熟不熟悉?它是否…,改变员工工作的方法?,改变员工沟通的方法?,改变员工工作的士气?,帮助企业组织的扁

30、平化?,8.你认为安装及实施信息管理系统会如何影响您企业的架构?,工具包,高层领导CSF访谈记录 (三),与,MIS,部门访谈并收集资料,对象应是策划 MIS采购的主管 (如CIO,MIS 经理),访谈时间约一小时,除了询问MIS部门的目标、CSF与现存困难外,并加上他对用户部门主要障碍的看法及意见,收集现有系统及设备的资料(见工具),客户名称_________ 日期_________,,客户现有系统及设备清单(一)硬件部分,工具包,客户名称_________ 日期_________,,客户现有系统及设备清单(二)软件部分,工具包,与财务部门访谈并收集生产\营业成本的资料,

31、通常是交给客户财务部门来收集资料(见工具),资料主要用于计算ERP对客户的效益,客户如果没有准确数据,就大概估计,客户名称 __________ 办公室地点 ____________ 日期 ___________,营 业 成 本,工具包,客户名称 __________ 工厂地点 ____________ 日期 ___________,生 产 成 本,工具包,电子行业的描述,目标与关键成功要素(CSF),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

32、,,,,,,,,,,,,,,,,,电子行业的描述,关键成功要素(CSF)与障碍/问题,电子行业的描述,障碍/问题与牵连的影响,电子行业的描述,障碍与信息需求（针对制造、物流职能）,电子行业的描述,障碍与信息需求(针对销售,市场,分销职能),要点：图中灰色部分为克服障碍的信息需求,产品演示首先记住,演示很花功夫及时间去准备,演示很容易出差错，风险高,只有在为了推进销售，必须要作演示时才作,产品演示的步骤,明确我们演示的目的,确认客户观众的背景、业务需求、此行的目的及想看的产品、功能、信息,事前准备好所有演示所需的硬件、软件、资料、文档、茶点、助手等,规划好如何应对可能发生的风险、销售团队的分工合

33、作,不断演示并牢记演示流程及内容,演示结束前，确保客户已看到想看的，并了解产品如何满足需求，,带来价值，并询问客户的感受,就下一步行动计划与客户达成共识，谢谢客户的时间,总结演示的得失，是否达成原先目的，及可改进事项,跟进对客户的承诺,,,,客户需求的认识,第四章,认识需求,三维的客户需求,业务与个人的需求,需求的层次,需求的优先顺序,销售卖点,三维的客户商务需求,应用及服务的需求,技术及系统的需求,关系及合作的需求,数据库及接口,：,Oracle, DB2, SQL Server, ……,操作平台：,Unix, Windows, .Net …...,核心技术平台：,Java, J2EE, C

34、/S, 三层结构 …...,硬件及网络：,HP, IBM, Intranet, Web 服务器,质量及安全性技术认证：,ISO 9002, CMM, C2, …...,系统管理：,可扩展性,紧急情况处理, 客户化及,二次开发能力，人机界面设计，远程诊断,文字处理：,中文,英文,技术及系统的需求,专项应用：,财务集中, 采购集中, 产供销一体化, ……,模块功能：,销售过程管理, 库存配送管理, ……,经济效益:,增加: 利润, 营业额, 生产力, 竞争力, ……,减低: 库存, 风险, 成本, 交货期, ……,ERP项目投资回收效益(ROI),售前服务,,售前咨询 成功用户实地参观……

35、,售后服务：,实施服务, 培训, 安装, 系统初始化,,系统委托管理维护, 升级换代, 替换其他厂家系统 ……,服务体系：,战略伙伴,,Call Center, 在线服务,付款：,信贷, 付款方式,应用及服务的需求,行业应用:,制造, 金融, 电信, 证券, 保险, 政府, ……,打破平均化的客户关系：,大客户与一般客户不同,特殊待遇：,高层专人负责、 一对一服务,Premier Page,VIP会员制、用户俱乐部 Platinum Councils,最优折扣、最新市场及产品信息,合作伙伴,双赢关系,策略联盟, 成功样板用户, 测试用户,个人需求：,名誉, 地位, 权利, 发展, 成就, 稳定

36、……,心理需求：,受重视、被关怀,对服务及销售人员的需求：,顶尖素质人员队伍,关系及合作的需求,产品与个人及业务需求的挂钩,业务需求 个人需求,要的是什么,What a person buys?,为什么要,Why a person buys?,带来企业的效益,,带给个人的利益,,可衡量的 不可衡量的,讲的出来 讲不出来,企业的效益 产品/服务的特点 个人的利益,挂钩,

37、挂钩,真正的痛点,真正的痛苦不是来自于业务上的困难， 而是这些困难所带给的个人窘境,马斯洛的人类需求层次论,,生理需求,安全感,社交需求,自尊 、面子,自我实现,温、饱、渴、性、栖身、健康、长寿,安全(免受环境威胁)、稳定(消除生活及工作中的风险),可预测性、舒适(生活、工作条件),爱情、亲情、友情、,关怀、从属感、人情味,尊严、自信、地位,个人发展、名誉、成就感、权利,发挥潜能,贡献价值,义务、创新,公德心,奉献、忘我、禅,个人需求的举例,规避风险,工作有序,不愿标新立异,被上司赏识，为大家肯定,建立权势,,对需求的认识,每个人的痛点不同,每个

38、人的业务、私人 需求及其紧迫性不同,每个人对采购的 决策权力或影响力 也各有异,每个需求的背后都应有它的教父（支持者），否则无关重要,每个需求在决策中的 重要性和紧迫性 都不相同,需求的优先顺序可反应出决策人中的利益冲突,对人,对业务,挂钩,,,（Linking）,,,客户,ERP,项目小组成员分析,项目 姓名 部门 职务 性别 年龄 项目 角色,EB,TB,U,,,Cor,Coa,成员,爱好,对项目,影响度,高,中,低,对我们,支持度,-3至+3,职责,公事,需求,个人,需求,,决策者,项目经理,项目

39、成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,专家,专家,专家,客户名: 销售项目： 销售代表： 工程师： 大区 ： 时间：,工具包,背景及,需求的层次,策略,方向需求,内心,深处需求,经济效益需求,,企业文化需求,,业务操作需求,,功能技术需求,决策层领导,管理控制层,业务操作层,竞争优势、市场份额、成长机会,客户关系、并购合作、资本运营,规避风险，名誉地位,权势利益，理想创新,营销利润、投资回报、生产力,开源节流、效益效率、资金流动,团队意识、授权信任、诚实自律,灵活快速、创新突破、客户至上,易学易用、安全可靠,省时

40、省事、准确及时,数据库、操作平台,网络架构、技术认证,大鱼,小鱼,虾子,客户需求的优先顺序(,Priority,),工具包,,事件重要性,时间紧迫性,重 轻,急,,,,缓,客户需求的优先顺序(,Priority,),,事件重要性,时间紧迫性,重 轻,急,,,,缓,（举例）,销售管理,采购管理,仓库管理,,车间管理,入货发货管理,客户管理,生产计划,产品结构,成本核算,财务管理,应收款管理,,应付款管理,销售的卖点,9

41、0%的购买决定，是基于10%的产品特点,客户欲望是来自这些产品特点所带来的关键利益,在这些关键利益被客户确认之前，他不会做出决定,说服客户时，要一遍又一遍地重复这些卖点,每次说到卖点，客户的欲望就会增强一分,不是推销牛排，是推销嗞嗞声,卖点的三要素,必须是客户的痛点,能带给客户关键利益,是我们产品/服务的独特点,第五章,方案论证中的客户效益分析,价值金三角（Value Proposition),,效益分析,(,Benefit Analysis),与竞争者的差异,(,Differentiators),客户需求,方案架构,ERP 的经济效益模式,ERP 经济效益,有形效益,无形效益,节流,开源,

42、,降低库存,,降低物料及人工成本,,提高生产力及设备利用率,,缩短生产周期,,提升利润率,,增加销售及市场占有率,,缩短新产品投放市场时间,,减少应收帐款,,增加应付帐款,加快流动资金运转,,,增强企业的竞争优势,,加强对外部市场环境变化的,灵活适应性,,提高客户满意度,,建立良好及专业的企业形象,,提升公司内外部沟通的效率,提升公司员工士气,,表示需与其它工作配合共同达成,,企业的效益,增加,利润,营业额,市场占有率,客户忠诚度,竞争力,股东价值,生产力,质量,安全,士气,成 本,工 时,风 险,退 货,浪 费,库 存,费 用,减低,客户资产负债表

43、中看不到的信息,员工士气,客户满意度/忠诚度,品牌力度,竞争实力,渠道发展,产能与质量,经营模式,企业管理与文化,ERP经济效益说明（一）,效益,来自,说明,增加销售,提升客户满意度,客户口碑行销,销售员更能集中精力进,行销售,准时交货,缩短交货期,改善与客户沟通及关系,销售员省了追单催货时间,抢占市场,,提升利润率,新产品更早推向市场,抢占市场份额,享受高价格，高利润的,优势,缩短采购、生产、物流的周期,ERP经济效益说明（二）,效益,来自,说明,提高制造,生产力,提升设备,的利用率,减少怠工、怠料的浪费,减少额外工单准备时间（Setup）,减少催货加班的浪费,提高员工士气,缩短生产周期,确

44、保生产所需物料、工具、,设备的完整,针对不可控制的变化，可,立刻安排调度，使影响减,到最小,降低采购,成本,采购部门可与供应商协议,更低廉的价格,采购员更能集中精力进行,采购,采购计划看得远，看得准,减少企业重复购买类似物件,采购的量更大,ERP经济效益说明（三）,效益,来自,说明,降低库存,原材料、半成品及完成品的库存都已降到最低点,协调好的生产排程、准确的物料清单（BOM）可避免生产不必要的半成品（WIP）及完成件，控制好的采购计划可避免采购不必要的零配件及原材料,减少由库存引起的负荷成本（Carrying,Cost),采购部门与供应商协议更,低廉的价格,采购员更能集中精力进行,采购,回避

45、成本（Avoidance,Cost),提升工厂设备及工人的生产力,及利用率 (当现有设备已不够用时),节省需要投资新的厂房,设备,及启用新员工的投资费用,提供配套的车间工单排程,工序说明,物料说明及优化流程,无形经济效益(,Intangible Benefits),效益无法衡量,除非是客户中有人已经主动提出过并同意,这方面的效益,否则最好不包括在给客户的,效益分析之中,量化,ERP,效益的方法,利用公开的行业平均值来作估算,利用金蝶客户信息库,类似企业的平均值来估算,提供上限及下限两种数据来估算,询问客户的想法加以引导和鼓励,开始保守些,会较容易赢得客户信任,数据必须先与客户达成共识,现金 C

46、SAH,84,933 12.3,应收账款 ACCOUNT RECEIVABLE,200,248 29.0,应收票据 NOTES RECEIVABLE,3,453 0.5,库存INVENTORY,162,960 23.6,其他流动资产 OTHER CURRENT,36,597 5.3,总流动资产 TOTAL CURRENT,488,191 70.7,固定资产 FIXED ASSETS,124,292 18.0,其他非流动资产 OTHER NON-CURRENT,78,028 11.3,总资产 TOTAL ASSETS,690,510 100.0,应付账款 ACCOUNTS P

47、AYABLE,90,457 13.1,银行贷款 BANK LOANS,9,667 1.4,应付票据 NOTES PAYABLE,31,763 4.6,其他流动项目 OTHER CURRENT,98,743 14.3,总流动项目 TOTAL CURRENT,230,630 33.4,其他长期项目 OTHER LONG TERM,93,909 13.6,递延贷项 DEFERRED CREDITS,1,381 0.2,净资产 NET WORTH,364,589 52.8,总负债与净资产 TOTAL LIAB & NET WORTH,690,510 100.0,销售净值 NET SA

48、LES,1,454,363 100.0,毛利 GROSS PROFIT,517,753 35.6,税后净利润 NET PROFIT AFTER TAX,75,627 5.2,运营资本 WORKING CAPITAL,257,561 ----,,SIC 3679,$ %,电子行业的数据(一),比率 RATIOS UQ MED LQ,● 偿付能力 SOLVENCY,可兑现比率（次）QUICK RATIO (TIMES) 2.7 1.3 0.7,流动率（次）CURRENT RATIO (TIM

49、ES) 4.4 2.3 1.4,流动负债/净资产（%）CURR LIAB TO NW (%) 19.9 47.5 116.9,流动负债/库存（%） CURR LIAB TO INV (%) 59.2 106.8 181.7,总负债/净资产（%） TOTAL LIAB TO NW (%) 27.1 72.8 158.1,固定资产/净资产（%） FIXED ASSETS TO NW (%) 18.0 36.1 79.3,● 效率 EFFICIENCY,COLL PERIOD (DAYS) 32.5 51.0 67.4,销售额/库存（次）SALES TO INV(TIMES) 18.

50、0 8.0 4.6,资产/销售额（%）ASSETS TO SALES(%) 30.5 46.9 75.0,销售额/NWC（次）SALES TO NWC(TIMES) 11.0 5.3 2.9,应付账款/销售额（%）ACCT PAY TO SALES(%) 2.9 5.3 8.7,● 盈利能力 PROFITABILITY,销售收益率（%）RETURN ON SALES (%) 12.1 5.6 1.8,资产收益率（%） RETURN ON ASSETS (%) 15.8 7.0 1.1,净资产收益率（%） RETURN ON NW (%) 31.6 14.9 3.0,,,,电子行业的

51、数据(二),SIC 3679,ERP的平均量化经济效益,HP实际经验,APICS数据,库存降低 20％,17％,物料成本降低 5％,7％,制造生产力提升 10 ％,10％,生产周期缩短 20％,N/A,新产品投放市场时间缩短15 ％,N/A,销售增加 N/A,5％,ERP投资成本分析(一）,工具包,ERP投资成本分析(二）,工具包,ERP投资效益分析(一）,工具包,ERP投资效益分析(二）,工具包,ERP投资效益分析(三）,,客户名称,效益类别,说明,客户中谁同意过,,,无形效益,,● 提升公司内外部沟通效率

52、 ● 加强对市场变化的灵活适,应度 ● 提升公司员工士气 ● 提高客户满意度 ● 建立良好及专业形象,,,工具包,ERP投资回报（ROI）分析,

53、工具包,如何计算项目的投资回报,1. ROI (Return on investment) 投资回报率,ROI=,Net Profit (Annual Basis),Investment,Payback=,Investment,Net Profit (Annual Basis),2. Payback 投资回报期,$,如何认识企业经营效率 (Efficiency Ratio),纯收入,平均库存,,库存周转次数,=,=,,应收帐款回收天数,平均赊销金额,纯收入,*,,365,如何观察企业的赚钱能力(Profitability Ratio),,纯利润率 净利

54、,(Return on Sales) 净收入,,资产报酬率 净利,(Return on Assets) 资产总额,,投资回报率 净利,(Return on Investment) 投资总额,,股东权益率 净利,(Return on Equity) 股东权益合计,*,100,*,100,*,100,*,100,=,=,=,=,客户名称 __________ 年度报表 ____________,客户财务比率分析,工具包,第六章,方案论证中的金蝶差异性评估,产品的同质化，,对

55、没有经验的销售员是威胁，,对有经验的销售员是机会。,金老师箴言,差异性的层次,（Differentiators）,产品/服务,,公司,,合作伙伴,,销售团队,,客户经理,You can differentiate anything!!,与竞争对手的差异性/竞争优势,产品,服务,品牌及名声,客户经理/销售团队,合作伙伴,功能、性能、技术、质量、操作性、兼容性、扩充性、,安全保密性、本地化、客户化、采购方便性、价格等,售前/后支持、响应时间、在线/电话/上门服务、,服务满意度、培训课程、保修期、经验等,知名度、业界排行、可靠度（对客户的承诺） 、,品质、市场占有率等,可信度、经验、效率、学历、能力

56、、高层的参与、,行业的知识、对客户的了解、与客户的关系等,销售及服务渠道/网点、集成合作伙伴等,非,产,品,,,,产品与非产品差异性的应用,竞争产品的差异性 竞争的策略,每家产品都能满足客户需求,强调你方案中非产品的差异性及其对客户价值,没有一家产品能满足客户所有需求,1、强调你有，但别人没有的 产品功能及其对客户的重要性,2、强化客户内部对你的支持,3、介绍你非产品的差异性及其对客户的价值,状况,1,状况,2,金蝶如何帮助客户成功地实施,ERP,工作任务,金蝶负责人,客户负责人,时间,具体内容,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工

57、具包,(举例)金蝶如何帮助客户成功地实施,ERP,工作任务,金蝶负责人,客户负责人,时间,具体内容,,实施策略,,老叶,,张冬冬,,7月1日,1、,2、,3、,4、,,金手指实施方法,,老纪,,李欣,,8月1日,1、,2、,3、,4、,5、,6、,,,,,,,,,,,价值金三角,产品/服务,,公司,,合作伙伴,,销售团队,,客户经理,无形,利益,,,节流,,,开源,策略,方向,内心,深处,经济效益,企业文化,业务操作,功能技术,挂钩,,（Linking）,挂钩,,（Linking）,与竞争对手的差异性/竞争优势,带给客户的效益,客户的需求,金蝶的差异性/竞争优势,工具包,ERP实施风险的主要来

58、源,来自客户企业自身： 基础管理薄弱；企业观念陈旧； 作业流程混乱,来自ERP实施服务商：服务缺少科学，系统的方法； 缺乏中国实施经验,来自ERP软件供应商：软件与应用不搭配； 软件不够稳定,ERP客户实施的误区,领导高层不真正支持ERP项目带来的变革,ERP项目管理的能力缺乏,ERP用户不熟悉新的操作方法和管理流程,用户不愿放弃旧的习惯及方法,ERP项目实施计划,0 5 10 15 20 25 30

59、35 40 45 50 55,工具包,客户名称：,（举例）AEI公司ERP 系统实施计划,签约完毕 工程完工 项目结束,0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55,方案论证中的客户方案简报,,第七章,提交方案并对客户作简报,先与客户有关人员审核“初步方案”的内容,如有不清楚或疑问之处,立刻与客户有关人员沟通,,清楚障碍,修改初步方案，达成共识,简报安排在客户访谈后2-3星期内举行,

60、确保双方关键人物都参加简报,简报时间3-4小时允许提问、答辩和讨论,简报前要演练,金蝶软件为客户ERP项目方案简报要点,简介客户ERP项目背景,简介金蝶软件,回顾金蝶在客户ERP项目中的工作方法及流程,总结客户的企业/部门目标、关键成功要素(CSF)、现在面临的障碍和问题，及为解决问题的ERP信息需求,介绍金蝶的总体解决方案及其优先顺序,陈述金蝶方案能带给客户的经济效益及投资回报（ROI),介绍金蝶的成功案例,阐明金蝶方案的优势/差异性及对客户的价值,介绍金蝶为客户ERP项目实施及风险规避计划,建议金蝶与客户共同的下一步行动,工具包,下一步跟进行动的目的,打铁趁热，加深印象,建立共识，强化关系

61、,先入为主 ，抢占时间,增强信心，排除疑虑,建议下一步行动,工具包,,,,,,,,,,销售简报的特色,,具有强烈竞争性的简报,,销售员，公司，及产品之间较量,竞争对手可能说让你难堪的事,可能只有一个赢家,,以说服力为主的简报,决定客户需求,满足需求,完成交易,,团队式的简报,,销售员，工程师，经理，顾问,轮番上阵，各取所长,,,团队简报及答辩的秘诀,,派出与客户听众阶级对等,人数相当的团队成员出席,,如果简报是为了介绍或增进了解,1 由团队成员最高职位者带领作简报，并介绍每位成员及职能,2 当有关个别问题发生时，由最适合的成员作答,,如果简报是为了答辩:,1 事先通知简报顺序

62、,2 安排团队最适合各个主题的专家来作简报及答复问题,3 如有合作企业代表(如厂家, 渠道代理等)出席, 应介绍双方,工作搭配的角色, 及对客户的益处,4 强调客户的高阶层参加最先安排的高级汇总(Executive Summary),金蝶销售在简报陈述与答辩中的问题,站姿形象不够专业，缺少气势,说话含糊不清，表达不明确,引用不恰当的比喻及案例,简报界面拥挤，复杂，不清晰,谈不出金蝶的特色与差异,描绘不出客户实施金蝶ERP后的远景,对客户提出的问题不懂装懂，且不恰当的回答,过于讨好CEO，忽略了其他评委的感受,团队合作不够,仪器使用频频出错，辅助工具使用不当,简报陈述与答辩的注意事项,1、

63、自信，专业，气宇非凡,2、谈吐清楚，逻辑清晰，不使用方言/英文/术语,3、合理引用比喻及案例，并应具备说服力,4、简报界面层次清晰，一目了然,5、详细阐述金蝶的特色与差异及对客户的利益,6、为客户描绘实施金蝶ERP后的美好远景，增加客户信心与信任,7、回答问题沉着冷静，机智合理的处理不懂的问题,8、照顾好全体评委的感受，争取所有人的好感与信任,9、安全有效的使用简报工具,顾问式销售与方案实施的效益,对金蝶,对客户,提升赢单率,提升项目成功率,提高每单平均销售额,增添项目效益,减少销售投入时间/销售成本,减低项目总成本,缩短销售周期,缩短项目实施周期,为金蝶创造利润,为客户创造价值,客户异议的分

64、析,表面上的借口,根本的原因,No need,No hurry,No money,No good,No pain,No value,No trust,No difference,大单销售所花费的时间与精力同小单销售,所花费的时间与精力几乎相等， 但所获得的,效益却远比小单销售可观。因此，只要掌握了,大单销售的方法与技巧，将为你取得销售成功，,起到事半功倍的效果。,大单与小单的投入,投入,深层次客户潜在需求分析,SW,OT,强项,（Strength),弱项,（Weakness),机会,（Opportunity),,帮助客户以他的优势来抓住机会,帮助客户克服劣势来把握机会,威胁,(Threat),帮助客户以他的优势来规避威胁,帮助客户克服劣势来消除威胁,由问题的起因来寻找解决办法,金蝶的解决方法,Solution,,,,信息的需求,起因,Cause,,,,,,,客户的问题/障碍,Effect,,,,,,,谢 谢！,演讲完毕，谢谢观看！,