MIS案例作业联想ERP案例10034

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1、单击此处编辑母版标题样式,,2012,春,MPACC,,组织战略、战略规划和信息技术案例分析,目 录,,组织战略、战略规划和信息技术,基本,关系,,,案例,背景介绍,,,,,,,,,,,,战略规划和信息技术,组织战略和信息技术,目 录,,组织战略、战略规划和信息技术,基本,关系,,,案例,背景介绍,,,,,,,,,,,,战略规划和信息技术,组织战略和信息技术,信息技术、战略、组织三者关系,信息化战略与组织战略的关系是双向的，具有业务运营、技术变革、竞争优势和服务四种视角，组织战略与信息化战略是一种动态的平衡。由组织战略驱动的信息化战略还没有达成与组织战略高度整合，不利于信息化战略的可持续发展。

2、,,,,,,,,,,,需要那些,IT,支持,IS,IS,如何支持目标,组织如何达到目标,理解关键的组织目标,信息化建设与具体目标的实施,,IT,战略规划（,ITSP,）,,IS,战略规划（,ISSP,）,组织,战略规划（,BSP,）,,,信息技术与战略规划的关系,组织,,规划,,价值,CIO,,战略业务规划,,优先的投资,,信息系统副总裁,,战略规划的战术支持,,必要的投资,MIS,主任,,操作规划,,必要的开支,经理,,预算,,开支控制,高,低,战略价值,随着现代管理理论和实践的发展，人们对信息技术的认识更加深刻，从技术层面上升到战术层面。信息技术与信息系统自身在组织中已经占据了重要的战略性

3、地位，对信息技术、信息系统和信息资源的有效开发、应用与管理已成为组织的一项战略性任务。从这种意义上来说，可以认为信息系统战略已经渗透到组织战略之中。,信息技术战略价值的演变,信息技术与组织的关系,,,,,,,,,,,,组织,信息技术,外部环境,企业文化,企业架构,影响因素,,,组织与信息技术的双向影响,企业流程,政治环境,战略决策,目 录,,组织战略、战略规划和信息技术,基本,关系,,,案例,背景介绍,,,,,,,,,,,,战略规划和信息技术,组织战略和信息技术,,,,,,,,联想集团,：,一家,在信息产业内多元化发展的,大型,企业集团,，,富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原,IBM,个

4、人电脑事业部所组成。公司成立于,1984,年。从,1996,年开始,，,联想电脑,销量,一直位居中国国内市场,首位,；,2013,年,，,联想,电脑销售量升居世界第,1,，成为全球最大的个人,PC,生产,厂商,。,,,,联想,ERP,案例,,联想发展历史,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1984,年,1996,年,2004,年,,,,,,,,,,,,1998,年,联想公司正式成立,国内,PC,市场份额第一,上马,ERP,项目,并购,IBM,个人电脑事业部成为全球第三大,PC,厂家,,,,,,,,,,2008,年,进入世界,500,强,2013,年,全球

5、第一大,PC,厂商,,,联想,1998,年的困惑,,,内部,管理压力,业务已经遍布全国，甚至跨到了海外。多语言问题、多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。,—,实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行,,,,外部竞争压力,IT,技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是赢得最终胜利的必然选择,,目 录,,组织战略、战略规划和信息技术,基本,关系,,,案例,背景介绍,,,,,,,,,,,,战略规划和信息技术,组织战略和信息技术,,,,,,,,自行,开发,MIS,系统,主要以,财务为核心、根据企业的运营需

6、求而定制的一个管理系统,MRP-II,系统,仍然,停留,在定制,的系统范围内,，老,的业务系统必须,根据,企业的发展,需求,不断添加新的,模块,。,ERP,由,SAP,提供,ERP,软件，,并,由德,勤和,SAP,同时,提供咨询顾问，共同参与联想集团,ERP,项目实施,,,,,1992,,,,,1996,,,,,1998,联想,MIS,发展历程,联想的非凡在于自省：意识到问题的存在是变革自身的第一步，经过深思熟虑。,联想决心借助,SAP,的解决方案作为全面的企业内部资源管理解决方案，以引进国外先进的经营管理理念和方法，提升联想集团的企业管理水平，塑造一个新联想。,ERP,系统介绍,,ERP,是

7、（,Enterprise Resource Planning,，企业资源计划系统）的概念，是美国,GartnerGroup,公司于,1990,年提出的，其确切定义是：,MRPⅡ,（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了,MRPⅡ,已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。,实施,ERP,符合联想的战略需求,联想战略目标,,,,ERP,核心思想,清理、统一规范、集成联想的业务流程（,77,个）,建立一个符合公司长远发展的信息化平台,提高公司的核心竞争力，为公司全面开

8、展电子商务奠定了基础,2000,年完成,30,亿美元销售额，,2010,年完成,100,亿美元销售额进军世界,500,强,,帮助企业实现体制创新,",以人为本,",的竞争机制,把组织看做是一个社会系统,以,“,供应链管理,",为核心,ERP,基于,MRPⅡ,，又超越了,MRPⅡ,以,",客户关系管理,",为前台重要支撑,实现电子商务，全面整合企业内外资源,,,ERP,目标上升到联想战略规划层面,,,,,,,,跻身世界,500,强,业务流程重组,实施集成的信息系统,,,,,,,,,第一层,ERP,目标,,加强库存管理,存在销售与库存信息不对称，造成长期积压,、,客户满意度,减低,、管理成本,的提

9、高,,,加强,成本,控制,由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，冲减利润，差点造成亏损。,,杜绝,财务造假,生产,市场化,没有一个统一的财务管理信息系统，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢,仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，形成恶性循环。,第二层,目标,第三层,目 录,,组织战略、战略规划和信息技术,基本,关系,,,案例,背景介绍,,,,,,,,,,,,战略规划和信息技术,组织战略和信息技术,1998,年国内上,ERP,项目的难题,,,无成功案例借鉴,,,人员素质和意识,,,开发费用,国内对,ERP,概念以及作用,仍存在争议，成功率低,对员

10、工素质要求高，推翻了原有的管理理念,开发难度大、费用高昂,联想之道：自上而下改革,不上,ERP,是等死，上,ERP,是找死！,我们还是选择了挑战。因为联想有一个宏伟的发展目标—进入世界,500,强。要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己的历史相比，或者说与国内企业相比已经很好是不够的，必须与国际企业去比，参与国际竞争,树立,宏伟发展目标,：,进入世界,500,强,实行,“,一把手工程,”,强化培训,形成联想特色的,ERP,项目管理方法,誓师动员,大会,：,所有的职工参加大会,，,由柳传志,做动员报告,郭为,：原,联想集团,高级副总裁,、,原,联想,神州数码有限公司,总裁,柳传志,：,联想

11、集团,董事长,,伙伴选择,-,提高成功几率,,,,,,,,,,,,,,,,,实际情况,解决办法,公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发,购买成熟的,ERP,产品,由软件供应,厂商,（,SAP,）,、,咨询顾问,公司,（德勤）,共同完成,系统实施服务,实施,ERP,的方式,困难,成熟产品,合作伙伴,联想之道：和高富帅做朋友,,世界,500,强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟,，在,财务管理和库存管理,方面,的优势,是,国内产品所无法比拟的,BPR,方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，

12、并且德勤拥有很好的,ERP,实施方法论,联想之道：战略,目标,目标,1,实施集成的信息系统,目标,2,业务流程重组,目标,3,引进国外先进的经营理念和方法，培养国际化公司，跻身世界,500,强,ERP,项目组定下的三大目标,,,对联想而言，,BPR,的动作太大，自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。,联想内部,认为,ERP,只是一个软件系统,，当作,IT,项目来做，项目组,以技术部门为主导,，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进,。,初遇失败,98,年,11,月起实施,ERP,一期，

13、,4,个月后没有成效,；,99,年,1,月，德勤咨询顾问离开项目组，,ERP,项目被迫终止,。,,SAP,和德勤的顾问都,无法两者兼而有之,。,SAP,强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统部分作出优化和调整，但是无力从集团整体上把握。,,,内部原因,,,外部原因,联想之道,-,流程在造,经过认真反省，,99,年,4,月，联想毅然,重启,ERP,项目,。,,重组,ERP,项目组，,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,，助理总裁王晓岩出任项目总监,（,直接对柳传志负责,），并由集团业务发展部参与。,增加业务部门的投入，,由业务部门关键用户代表出任功能

14、小组组长，确定,ERP,成败最直接的责任在业务部门身上,。如果,ERP,项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚,,业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把,业务流程系统化、集成化,，然后把优化之后的流程在,ERP,系统中实现，,实现流程电子化,。从最初的依赖顾问转为“以我为主”,。,,联想之道：与成熟的,SAP,系统融合,集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程,。,联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬,SAP,流程，可能不适用联想现行业务特点,,（,4,）,保留原有—联想并非完全采用,R/3,做法，例如财务模块。

15、,先按照,ERP,流程去做，再逐步优化,：,（,1,）,二次开发—,SAP,对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；,（,2,）,业务调整，例如财务部门；,（,3,）,全新引入—对,R/3,系统中极富特色的部分，联想都引入,,到自身,ERP,系统中，例如信用管理；,联想之道：,ERP,组成部分,业务集成,策略,技术,流程,人员,人员,项目指导委员会,项目实施小组,项目联络与沟通,知识与技术培训,流程,项目实施步骤,项目质量控制制度,业务管理流程,业务流程分析与优化,技术,建立应用系统环境,配置与安装,ERP,系统,个性化修改与开发,系统优化与故障排除,策略

16、,管理层的承诺,业务管理模型,EPR,系统,SAP,的实施方法,联想之道：,ERP,流程,现金流,实物流,固定资产,商业智能,BI,（企业决策支持）,财务分析,应付账款,总账,采购,材料,生产,成品,销售,成本核算,电子商务平台,人力资源,应收账款,联想之道：改造效果,,使财务管理真正成为企业管理的核心,。,信息化做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现,；,财务信息化,实现了,集成、共享、实时、精准,。,,,,财务信息化,,推动服务创新，提高客户满意度,。,通过构建客户信息数据库,，,客户的每次购买行为也被记录下来，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业

17、也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。,.,,,,,提高企业效率，营造新型的企业文化,。,通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。,,,,,提升风险防范能力，提高企业核心竞争力,。,信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。,,,,客户满意度上升,沟通有效率,减低决策风险,联想之道：,ERP,项目成功开展,2000,年,8,月,15,日的新闻发布会上，联想,宣布：,ERP,系统正常运营后，,

18、联想为客户的平均交货时间从,11,天缩短到,5.7,天，应收账周转天数从,23,天降到,15,天，订单人均日处理量从,13,件增加到,314,件，集团结账天数从,30,天降低到,6,天，平均打款时间由,11.7,天缩减到,10.4,天，订单周期由,75,小时缩减到,58,小时，结账天数由,20,天降到,1,天,,,加班人次从,70,人削减为,7,人，财务报表从,30,天缩至,12,天。,企业运作成本降低，企业利润大幅增长。,,1998,,,1998,联想,ERP,项目案例的启示,管理信息系统,是企业生存与发展的关键,为,企业发展提供,助力,，,整合,企业资金流、信息流、物流,，,实现,信息,共

19、享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据,支持,优化,企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业,利润率,使,企业,在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知,。,,联想,ERP,项目案例的启示,企业团队实现管理信息现代化的重要条件,ERP,并不是简单,的,MIS,，,而是通过工作流程、规范体现的一种管理理念，最终由信息技术手段予以实现。正因如此,, ERP,的成败取决于各级业务部门主要负责人主动参与的程度,。,管理层的认识与推动,—ERP,项目是一把手,工程,ERP,项目班子和队伍建设是成功的关键要素,之一,企业,文化是,ERP,成功的重要保障,管理信息系统要服务于战略目标，脚踏实地的进行改造,衡量,ERP,成功实施的标准,：,把企业所有的资源，通过,ERP,系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。,,谢谢观赏,演讲完毕，谢谢观看！,