企业实施ERP的十大风险(PPT38页)33876

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1、单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,*,ERP,实施的风险,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,,对实施服务关注不够,,无法集成的,IT,设施,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支持,,ERP,,实施失败,,单一 功能,核心 流程,扩展的 价值链,行业,,重定义,创造最,,佳实践,达到最,,佳实践,提高,,有效性,提高的程度,供应链,变 革 的 范 围,给企,,业带,,,来的,,,价值,,,和效,,益的,,增长,改善,重整,优化,导致,

2、自己的工作岗位受到冲击， 担,,心裁员,,自己的专长将会失去,,需要学习新的技能,,自己的职权和管理范围产生,,变动,,信息的交流方式发生改变,,自身缺乏对变革和其产生的,,影响的认识,,对变革的有限的容忍度,,习惯作法的改变,,工作方式的弹性太小,,ERP,系统实施过程是一个企业变革的过程，企业就必须根据自身的情况，定位企业在变革中的位置，并了解和掌 握变革带给企业人员的不同的心态，采取针对措施,对变革的忧虑,,,,如何推动变革,对变革的抵触情绪,企业领导者,,的强有力支,,持；全员参,,与,,,1,2,3,4,1,2,通过培训说明,,变革的原因及,,好处，通过项,,目考核，加强,,变革推行

3、,,创造变革的,,积极氛围,,通过各种途径,,，加强,ERP,项,,目的宣传,,加强分层次的专业,,化培训；说明信息,,系统如何辅助企业,,各个层面的人提升,,管理、提高效率,,采取,BPI,的实施方法,,，对现有业务流程,,采取,“,先僵化、后优,,化、再固化、再优,,化,”,的持续提升改善,,的方法,企业,厂商,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,,对实施服务关注不够,,无法集成的,IT,设施,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支持,,ERP,,实施失败,,由于,ERP,系统实施是一个系统工程，需要企

4、业各方的全力,,配合，并且要求充分的组织、人员、经费等资源投入,领导重视,业务参与,质量监控,项目指导委员会,客户方项目经理,项目总监,实施方项目组,最终用户,业务小组 组长（客户） 核心成员,,顾问,后勤小组 组长（客户） 核心成员,,顾问,系统管理小组 组长（客户） 核心成员,,顾问,,,如何解决缺乏支持,缺乏支持,建立规范的项,,目组织结构，,,由高层领导及,,主管组成,,,1,2,3,1,3,保障项目实施所,,需资源，如项目,,经费、投入时间,,成立项目核心小,,组，业务部门主,,管、骨干组成；,,以业务部门为主,,进行项目实施,,协助企业建立项目,,组织结构,,采取,BPI,的实施方

5、法,,，对现有业务流程,,采取,“,先僵化、后优,,化、再固化、再优,,化,”,的持续提升改善,,的方法,企业,厂商,加强项目核心小组,,成员培训，使之成,,为强有力地推动队伍,,2,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,,对实施服务关注不够,,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支持,,ERP,,实施失败,无法集成的,IT,设施,,度期望：上了,ERP,系统，能够解决企业所有的管理问题,,正确理解：,ERP,系统是一套先进企业的管理软件，它可以帮助,,企业改善和加强管理，但它远不是企业管理的全部,企业经营,

6、,战略,人力资源战略,业务战略,供应链战略,,投资战略,市场战略,,信息化战略,,过度期望：,ERP,系统是企业信息化的全部,,正确理解：,ERP,系统侧重于企业内部运营管理，还需要与,,其它系统的配合来完成整个企业的信息化,企业价值,企业策略,电子商务,EC,知识管理,KM,供应链管理,,SCM,企业资源规划,,ERP,客户关系管理,,CRM,供货商,客户,企业智能,BI,数字化企业,EB,WEB,与,IT,集成,技术价值,资料来源,:,Maleck,,对电子化企业的主张,,过度期望：企业上,ERP,应该一步到位,,正确理解：,ERP,系统涵盖了企业的各个业务管理范畴，企业应该,,根据自身的

7、业务需求和管理能力逐步进行系统建设,工作流程,,(,WorkFlow,),,自动化,内控内审,,制度,信息技术,,新时代,智能型,,(GUI),知识库,,管理,电子商务,,(EDI/EC),,,如何解决过度期望,过度期望,清楚划分项目,,各阶段实施范,,围及目标,,,1,2,3,1,2,遵循循序渐进,,逐步提高的指,,导思想,,清醒正确地认识,,技术系统的作用,,，遵循重要性与,,紧迫性原则,,加强分层次的专业,,化培训；说明信息,,系统如何辅助企业,,各个层面的人提升,,管理、提高效率,,采取,BPI,的实施方法,,，对现有业务流程,,采取,“,先僵化、后优,,化、再固化、再优,,化,”,的

8、持续提升改善,,的方法,企业,厂商,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,,对实施服务关注不够,,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支持,,ERP,,实施失败,无法集成的,IT,设施,,对,ERP,系统实施这样一个系统工程，必须对项,,目的整体和阶段进行有效的项目管理,优化的项目管理体,项目,,计划 与,,资源 管理,项目,,实施 管理,项目,,组织 人员 和,,管 控,项目,,,,支持,目标：,关键议题：,确保项目的严格规划,,实现资源的最佳配置,确保项目按时按预算高质量完成,,实现客户满意度提升,充分激

9、发员工的主动性和积极性,,实现员工素质与公司 效益的提升,确保公司对项目组从知识、物流等各方面 的有力支持,项目范围管理,项目进度管理,,项目质量管理,,项目沟通管理,岗位职责定义,,绩效评估和激励制,知识积累和共享机制,,,如何解决项目管理能力不足,项目管理能力不足,企业领导人关,,注项目进度，,,及时解决项目,,组提报的问题,,,1,2,1,3,项目负责人要具备,,一定的项目管理经,,验，对企业业务有,,一定了解,,项目监理部、项目,,总监监控项目进度,,和质量,,具备完善的项目实施方,,法论；定期的客户满意,,度 调查；标准化、快速,,的服务响应机制,,企业,厂商,提供具备丰富实施,,经

10、验，行业经验的,,实施顾问,,2,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,,对实施服务关注不够,,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支持,,ERP,,实施失败,无法集成的,IT,设施,,企业在进行,ERP,选择时应该重点关注服务提供商,,的经营实力和服务质量,,信息来源,,:,企业大转型,,Shaping the future,首次选择,,ERP,重新选择,,ERP,价,,格,,1,2,功,,能,,服质,,务量,,软司,,件商,,公誉,,２,１,１,１,,,如何评估服务商实力,服务商实力不足,考察公司实力，商

11、誉,,，经营绩效，研发能,,力，实施顾问经验，,,员工队伍及稳定性,,,1,2,1,尽量选择规模大,,、经营良好、经,,验丰富的公司,,提供资质证书、市场排,,名、顾问履历、研发机,,制及队伍、相关案例客,,户,,企业,厂商,负责任地进行营,,销宣传,,2,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,,对实施服务关注不够,,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支持,,ERP,,实施失败,无法集成的,IT,设施,,企业应该选择成熟的,ERP,软件和服务，且勿把自,,己变成不成熟厂商和软件的试验品,,软件的时间效益分析

12、,时间,,第一家客户,,100,,75,,50,,25,,测试整合,,发展软件,,认识硬件,,认识应用需求,,第二家客户,,第三家客户,,测试整合,,发展软件,,认识应用需求,,客户家数,,数据来源,:,日本,CICC,机构,,,企业应该选择成熟的,ERP,软件和服务，且勿把自,,己变成不成熟厂商和软件的试验品,,100%,,五,,年,,总,,成,,本,,,25%,,１,４０,软件的成本效益分析,降低成本,数据来源,:,日本,CICC,机构,,同行业客户家数,,,企业应该选择成熟的,ERP,软件和服务，且勿把自,,己变成不成熟厂商和软件的试验品,100%,,质,,量,,满,,意,,度,,１,４

13、０,软件的质量效益分析,数据来源,:,日本,CICC,机构,,,质量提升,同行业客户家数,,,,如何正确选择,ERP,产品,产品选择失误,立足企业当前,,及,3,到,5,年发展,,需求，选择最,,成熟产品,,,1,2,3,1,3,要求供应商提供,,系列的产品线，,,保证系统升级,,要求供应商具有,,提供整体解决方,,案的能力,,必须拥有广大客户,,群、众多同行业成,,功客户；提供丰富,,的产品线,,建立完善、高效的产品,,研发机制,,企业,厂商,保证一站式服务,,2,,,如何正确选择,ERP,产品,中国,ERP,第一案：原告获得,200,万,,北京三露厂,ERP,产品选择失误造成项目失败,江苏

14、沙钢,ERP,项目实施应用的始末,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,对实施服务关注不够,,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支持,,ERP,,实施失败,无法集成的,IT,设施,,企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方,,式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息,ERP,垃圾进,垃圾出,灵活高效的数据导入方式,,丰富的行业知识累积,,全面细致的进度控制,,完善的数据收集表,,,如何解决基础数据不准确,基础数据不准确,严格按照实施顾,,问的要求，进行,,基础数据的整理,,和收集工作,,,1

15、,1,3,提供全面规范的基础资料,,收集范围，保证收集进度,,提供标准的数据收集表格,,和流程，确保数据质量，,,提供数据转档的技术支持,,和相应工具,,企业,厂商,提供深入的基础资料准,,备建议，如,BOM,架阶、,,物料编码、仓库设置等,,指导,,2,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,,对实施服务关注不够,,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支持,,ERP,,实施失败,无法集成的,IT,设施,,,如何解决考评实施服务,对实施服务关注不够,考察是否具有完,,善的实施方法论,,及项目管理能力,,,1,2

16、,3,1,3,加强对实施服务,,质量、规范性的,,检查,,考察服务商是否,,具有完善的售后,,服务机制,,建立标准化实施服务体系,,，保证服务的规范性,,,强化,,对顾问、工程、程序、服,,务人员的培训，确保服务,,质量,,建立严格的项目监理制度，保,,证实施进度和质量,,,以客户满,,意度为项目团队考核的最大权,,重指标,,企业,厂商,通过,CRM,、项目实施知,,识汇集系统、在线诊断,,等先进的工具，提高服,,务质量和相应速度,,2,,实施决策导致项目失败,哈尔滨制药,ERP,项目失败案例,长虹,ERP,搁浅问题,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务

17、供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,,对实施服务关注不够,,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支持,,ERP,,实施失败,无法集成的,IT,设施,,企业实施,ERP,，需要对企业的业务流程参照最佳实践，,,结合,ERP,系统功能进行有效的梳理和优化,支持,行性研,,究,求,渠道之间的关系,21 22,2.2,研究支持生,,产和业务流程的,,技术,,),26,I,5.5,与供应商,,合作，提高供,12,,5.4,监督,I,C,11 13,,5.1,评价并选择,,潜在资源,,5.,管理供应商和,,F,11,11 21,,5.2,建立,,/,维持与合作者,,,,,商业同盟,,,,供应商

18、间的协,B,,C,,K,H,,L,9.,生产,,/,配置产品以,2.1,确定,,研究目标,2.,进行,,可,2 17 25 26,,3.1,进行市场调研,,;,确,I,应商的绩效,业务,11,表现,合作者,,5.3,有选择的提供长期计划,,15,议,/,合同,,L,11,G,18,满足需求,12,F,与规划,2.3,将成,24,25,定目标市场,,,,客户及合,A,9.4,生产计,9.5,收到购,C,果转化,19 20 21 22,作伙伴,2,24 26 28,D,14,2 22,13 20 21 23 24,28,30,19 24 25,划安排,,15,买的物料,12 1,3 7,

19、3,为,13,业,3,务,0,3.9,决定是否实施,K,A,3.2,为产品制定客户,4.11,管理产品,K,4.1,进行产品,4.2,对流程,,,,技术,,,,资料,,,,业务支,4.3,预估产品产,11,,F,1,N,10.1,接受并,10.,提供,14,22,B,导向的目标,,(,产品特,生命周期,,;,改良,4,概念设计,,13,持和销售渠道制定高层要求,量和生产计划,,19,9.3,发出采,9.6,生产物,跟踪客户所,服务和技,19 20,,A,B,3.8,建立财务档案,,(,业,C,征,,,成本,,,,等等,20,),22 23,,22 23 30,13 21,产品,30,设计,C

20、,A,B,,13 20 21 30,P,J,K,13,23,D,购订单,,12,,1 15 34,6 9,1,料,/,产品,,1,要求的各类,,5,服,1,务,8,和技术,术支持,,1,I,1.1,计划,,/,检验,务案例,,),和开发时间,3.,开发,3.3,选择并确定市,4.10,引入新的,4.,维护产品和服务,,,,4.5,设计生产,,,,供应,,,,业务支持,4.4,设,B,G,9.2,安排原,业务,,P,策略,,(,产品,,,,销售,11 22,表,21 22,产品和,C,,F,场,,,销售渠道及制,13,产品,,/,服务,4,管理业务流程和销,B,和销,F,售渠道的流程,

21、,21,30,计产,1,品,3 16,F,材料采购订,9.7,物料转,,运,/,储存,10.2,确定各,,类资源并作,10.5,管理,,用于维修,渠道,,,,3.7,确定潜在合作伙,服务,J,造策略,30 22 20,售渠道,13,13,F,单,,(MRP),15,1 3,1,相应的时间,,15,的零件库,1,19 21,23,生,24,产能力,,),伴,,(,供,11,应商,,,,商业同盟,,,,B,3.4,确定产品,4.9,进行用,4.8,建立产品原,4.7,评价设计的价值,,(,首次,4.6,为供应商建立,9.8,装配,,/,3,安排,存,H,1.5,根据,1.2,制定,等,2,等,

22、4,),22,C,需求,K,户,(,第二次,,),13 15 20,型,30,;,13 15 16,27,测试,,);,4,15,具体要求和计划,测试产品,,1,10.3,提供,10.6,向商,I,计划检查,,跟踪实际,M,年度,,(,战略,,),计划,3.6,确定,,基准价格,3.5,产品,C,22 23,测试,如有必要作相应修,,改,如有必要作相应修改,,3,18,11 3,G,质保,,/,维修,,K,服务与技术,家提供客,,户,/,产品的,业务表现,1.,制定业务,21 22,22 27,概念设计,,22 23,G,22 19,,11.1,进行市,L,2 9,14 1

23、 31,18,1 32,1,32,2 9,1,15,9.9,直接将,支持,反馈信息,2 23,H,19 18,计划,A,4,13,11.,管理,17,场预测,11.2,制,,定需求,11.4,制定,,分销需求,11.5,多厂,,家生产规,11.6,多,,级的主生,11.7,厂家,3 2,9 2,产品装运,,/,,1,发,3,货至客,3,户,1,3,10.4,满足,1.4,制定,,预算,1.3,确,,定目标,H,7.7,建立客户与产品的切合点,,(,适时的产品培训,,),D,供应链,11.2,按统计,,模型进行预,计划,14,规划,32,划,,18 14,33,产计划,,3

24、4,之间的配,15,货需求规,,划,G,9.1,接受,,/,跟踪,,客户订单,处,10,客户的各,,3,,类要求,(,功能与,,操作,,) 21,和限,19,额,20,,24,4 12,25 13 2,E,25 2,,7.1,维护客户与市,7.6,满,,足客户,,信息查,测,11.8,拟定资金需求计划,,8.,完成订单,,,,满足需,9,3,E,,J,7.2,分析产品特性,25 2,场档案,询需求,1 9 27,2,E P,1 16 24 27,2 24,3,O,10,1 3,2 6,5,13,E D,5 11,4,15,3 6,7 8

25、,I,3,P,与客户,,/,市场特点,,间的关系,,25,7.,产生需,,求,8,7.5,确认,,潜在,1,8.1,对客,,户所查询,8.2,确定具,,体的有针对,8.3,按,,订单进,8.4,准,,备建,8.5,完成,,/,取得定,8.6,安排,,/,,协调产品,8.7,,准备,8.8,安,,装并启,8.9,不,,断更新,8.10,,收到,D,8.11,处,,理退货,,/,8.12,进,,行损益,J,7.3,计划,,/,执行营,8,客户,25 9,信息作出,性的客户需,行定价,议书,,/,单，准,发货,生产,3,动,4,产品,5,12,和,O,产生,6,现金,29,收集反馈,分析,销和促销

26、活动,25,7.4,建,,立,,领先,9,优,,势,D,D,及时,G,反应,N,并不断跟,,踪,2,求,9 (site,12,,survey),G,H,,,E,3,报价,,3,,单,,2 13,备发票,3,2,生产,销售发,,票,后登,,帐,2,信,3,息,17 23,,图例,28,主要数据项,,(,输入在上,,,,输出在下,,),,1.,物料,,/,产品库存,,(,地点,,,,存货有效,15.,组件需求计划,,(,材料,,,,时间,,),12 19,,I,,6.6,检查,,/,提高,2,6.5,建立并维持与客,,户,/,销售渠道间的协,B,,C,I,6.1,确定目标客户,,/,销售渠

27、道,,(,根据产品特性,,,,客户特征,,,,等等,,),,6.,管理和客户,,,,销售,6.2,评估并确认,,潜在,19,,6.7,销售分,主要的事件驱动流程,,主要的连续或定期进行的流程,期,),,2.,客户,,(,协议,,/,折扣,,,,联系人,,,,运货,,,,特,,别要求,,,,信用额度,,,,应收帐款余额,,),,3.,客户报价,,/,订货,,(,产品,,,,日期,,,,变更,,日期,,,,报价,,,,安装预测,,,,多级合同,,),16.,设计标准,,17.,销售记录,,18.,可支配资源,,(,设备,,,,人员,,),,19.,销售预计,,20.,操作表现,,(,目标,,,,实

28、际,,),客户,,/,销售渠道,,表现水平,议与合同,,(,产品发展,,合作关系,,,,长期购买,,协议,,,,等,1,等,2,),2 26,L,,E,6.4,建立新客户,,O 12,2,客户,,/,销售渠道,,6.3,教育,,客户,,/,销售渠道,区管理,事件,“,驱动项,”,,1,收到招标书,,2,客户修改订单,,3,服务需求,,(,有计划的维护措施,,,,停产,,,,4.,实施时间及所需物料,21.,成本表现,,(,目标,,,,实际,,),2 21,19 20 23,15,5 29,自动检测,,),,4,发布新产品,5.,产品安装实施,,6.,客户发票,,7.,保证条款,,8.,

29、贷方记录,,9.,销售提前量,,10.,装运单,22.,产品规范,,23.,生产表现,,(,目标,,,,实际,,),,24.,产品,,/,客户,,/,交易,,利润模型,,25.,市场档案,,(,目标客户,,,,名称,,,,关系,,,,联,,系记录,,),,26.,新产品概念,全球级别特性参考,H,12.1,跟踪管理,,预算,,/,成本,I,12.2,跟踪,,/,管理,,绩效,,(,主要绩效,,指标,,),12.,管理跨部门,,和跨业务流程的,,M,,经营活动,12.3,管理应收,,应,29,付帐款等等,5,客户纠纷,,6,供应商修改供货时间,,7,供货商纠纷,,8,订货,,9,工厂修改订单履约

30、时间,11.,供货商,,(,潜在,,/,确定供货商,,,,协议,,,,,授权项目,,,,表现等级,,,,状态,,,,地点,,),,12.,采购订单,,(,项目,,,,价格,,,,条款,,,,交货,,日期,,,,变更日期,,,,货物收据,,),,13.,物料,,(,设计,,,,特性,,,,标准成本,,,,资源,,),,14.,需求计划,27.,产品定价,,28.,盈亏结果,,29.,应付帐款,,,,应收帐款,,,,总帐,,,,其他财,,务资料,,30.,操作规范,,(,生产,,,,安装,,,,等等,,),,31.,分销记录,,(,设定,,),,32.,补货计划,,33.,生产计划,,34.,主生

31、产计划,A,产品策略中的特殊流程要求,,B,与客户共同开发产品,,C,集成的产品与流程的开发,,(IPPD),,D,有效的销售技术,,(,如,:,对客户联系人及时的产,,品培训,,),,E,用掌握的客户档案产生销售优势,,F,降低总原料成本的技术,,G,满足订货流程合理化技术,,(,如,:,网上信息查,,询,),H,根据不同产品,,,,客户,,,,合同管理盈利率,,I,用关键指标管理工作表现,,J,根据销售渠道修改销售措施,,K,提供客户服务保证,,L,将需求计划与客户联系起来,,M,维护财务信息的单一性,,N,改善客户服务的技术,,(,如,:,自动应答技术,,),,O,弹性的帐务系统,,(,

32、根据不同订单,,,,产品,,,,客户,,,,时间,,进行计费,,),,P,与客户需求和利润潜力相一致的销售渠道,10,客户批准订单,,11,客户接受产品,,/,安装,,12,客户档案的修改,,13,产品发货,,14,产品被批准,,15,收款,,16,收货,,企业实施,ERP,，需要对企业的业务流程参照最佳实践，,,结合,ERP,系统功能进行有效的梳理和优化,,生管,,仓管,,财务,标准参考流程,,众多企业经验,,严格控制进度,,强调业务参与,生管,仓管,财务,,,如何解决考评实施服务,对实施服务关注不够,考察是否具有完,,善的实施方法论,,及项目管理能力,,,1,2,3,1,3,加强对实施服务

33、,,质量、规范性的,,检查,,考察服务商是否,,具有完善的售后,,服务机制,,建立标准化实施服务体系,,，保证服务的规范性,,,强化,,对顾问、工程、程序、服,,务人员的培训，确保服务,,质量,,建立严格的项目监理制度，保,,证实施进度和质量,,,以客户满,,意度为项目团队考核的最大权,,重指标,,企业,厂商,通过,CRM,、项目实施知,,识汇集系统、在线诊断,,等先进的工具，提高服,,务质量和相应速度,,2,,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,,基础数据不准确,,对实施服务关注不够,,项目管理能力不够,,过度期望,,缺乏支

34、持,,ERP,,实施失败,无法集成的,IT,设施,,ERP,系统只有与其它系统实现充分的集成，才,,能实现企业信息化价值的最大化,没有,不完整,有且完整,,,,,,,,,,,使用界面,职能链,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,WEB,应用界面,）,）,WEB,应用界面,Call,Cente,,客户呼叫中心,客户门户,供应商门户,员工,EIP,营销与服务,CRM,产品与方案,供应链运作,SCM,市场,,市场,,活动,,管理,,系统,销售,渠,,道,,管,,理,大客户管理,维,,修,,管,,理,售,,后,,管,,理,客户信息,客户信息数据库及分析系统,产品生命,,周期管理,产品,,数据

35、,,管理,产品,,协同开发,,管理,SCM,网上招标采购系统,供应商协同系统,配送管理系统,职能管理,ERP,财务管理,生产制造管理,采购管理,库存管理,人力资源管理,销售管理,BI,决策支持系统,KM,知识管理系统,PM,项目管理系统,基础网络支持平台,局域网,广域网,服务器,,,如何建设集成的,IT,系统,无法集成的,IT,设施,结合企业业务需,,求，遵循统一的,,信息化建设规划,,1,2,1,3,借助服务商经验,,进行规划,,结合企业业务发展需,,求，制订企业整体的,,信息化规划,,提供全线的产品，满足企,,业发展和各业务的需求，,,系统之间能够完全集成,,企业,厂商,提供丰富的网络系统规,,划、实施、集成经验，,,并能提供软硬件一站式,,服务,,2,,问题和建议？,,