品质管理-如何实行六西格玛32957

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1、45,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,,,*,,什么是六西格玛,?,什么是六西格玛,Sigma (,s,),是一个希腊字母,Sigma (,s,),在数学上代表数列的标准差，用来衡量数据的离散程度,6,s,是流程质量的一个衡量指标,,1,s,,3,s,,Before,After,6,s,6,s !,Target,USL,USL,3,s,2,s,Target,Six Sigma…World Clas

2、s Standard,6σ,是衡量质量的指标,30.85%,1,691,500,69.15%,2,308,537,93.32%,3,66,807,99.38%,4,6,210,99.977%,5,233,99.99966%,6,3.4,s,百万个机会中的缺陷数*,当流程能力，西格玛数值增长时，缺陷水平以指数递减,* 每百万个机会中的缺陷数,收益,六西格玛是一个目标,,每小时遗失邮件,20,000,封,,每天供应,15,分钟不健康饮用水,,,每周发生,5,000,起医疗事故,,,多数机场每天两起超长或超短着陆,,,每年开错处方,200,000,次,,,每月停电,7,小时,99.99966%,合格

3、率,(6 Sigma),99%,合格率,(3.8 Sigma),每小时遗失邮件,7,封,,每,7,个月供应,1,分钟不健康饮用水,,,每周发生,1.7,起医疗事故,,,每,5,年,1,起超长或超短着陆,,,每年开错处方,68,次,,,每,34,年停电,1,小时,99%,足够好吗？,什么是六西格玛,六西格玛是一种理念，它将顾客作为关注的焦点。,六西格玛是一种方法论，一种系统的解决问题的方法，一种基于事实和数据进行决策的方法。,六西格玛是一种文化，一种注重持续改进、团队合作和学习的文化。,,六西格玛通过持续改进业务流程来减少缺陷，缩短运转周期，从而提高质量、降低成本，达到客户完全满意，增强企业竞争

4、力。,六西格玛的核心理念,专注顾客,事实&数据,流程管理,结果,六西格玛关注客户的需求,.,,“,顾客的声音,”,将会介定什么是,“,质量,”,及从何集中改善,.,专注于谁,在,缴付帐单及什么能取悦他们,.,只是,“,好”,不能,带,来,忠,心,.,顾客要求改进,.,,谁是业务的顾客,?,,我们怎,能明白,他们在说什么,?,什么是六西格玛,振奋人心的需求,表现需求,基本需求,满意的,客户,不满意的,客户,没有,未做,包含在內,做得好,客户需求的,Kano,模式,质量改进必须同时以具有高度影响力的需求和盈利能力的提升为重点,理解客户需求的态势,六西格玛是一种方法论,六西格玛是基于数据进行决策的方

5、法。,我们进行决策是基于数据而非靠运气,我们真正需要的是什么数据和信息,我们怎样利用数据和信息来得到最大的最终收益,由于流程及其输出,是变化的。不懂得其中的变异及控制方法就去运作一间公司，就象是以身家性命去澳门赌博一样。,你会以掷骰子的方式来运作你的公司吗,?,掷到“两点”的机,会是相当低,的。,掷到“七点”的机,会,却十分大,事实上,,,用“,公平,”的骰子，我们可以预估到有,16% (1/6),机,会,得出 “七点” ，有,5.5% (1/18),机,会,得到“十一点“。,知道能得到指定点数的概率对如何下赌注,非常,重要。,同样地,,,在,作出业务决定时能,有效的使用数据可以助你了解,业务

6、,的流程,表现,如何。,掷骰子的结果是如何变化的,?,解决问题的程序及流程,定义,D,测量,M,分析,A,改善,I,控制,C,六西格玛通过领导及完成六西格玛项目的方式来解决问题的程序及流程为--,DMAIC,代表以下内容：,确定机会,(Define opportunities),衡量绩效,(Measure performance),分析机遇,(Analyze opportunity),改进绩效,(Improve performance),控制绩效,(Control performance,）,什么是六西格玛,6 Sigma,是,结构化,问题解决,程序,六西格玛,(DMAIC),D,efine,

7、M,easure,A,nalyze,I,mprove,C,ontrol,六西格玛设计,(DFSS),六西格玛市场营销,(MWSS),Six Sigma,不是,DMAIC DMAIC,是,Six Sigma,的一部份,六西格玛为我们提供更有效的决策来减少运营成本及提高质量,质量系统,由里而外的思考模式,主要关注于产品缺陷,由质量小组倡导开展工作,参与成员为兼职的,应用各式各样的工具,六西格玛,有客户需求驱动,关注财务收益,由高级领导层倡导展开,专门的部门和人员,系统化的方法,什么是六西格玛,什么是六西格玛,对业,务的,一个策略方法，焦,点集中于,改进产品和服务的关键点以,务,求,达,到“零缺陷

8、”,,瞬间流程质量,测量,(1.25/,每,10,亿,),。,每一百万个机会有,3.4,个缺陷 （长期）。,3 Sigma,相等于,15,页纸的文字中有一个缺陷，,Six Sigma,相等于,300,000,页有一个缺陷。,什么是六西格玛,商业战略,针对商业的哲理性方法,关注产品和服务关键特征的改进，以求获得零缺陷,通过使用一个有数据的，并且形成系统式问题解决的方法，作为流程的主要部分,关注客户所定义的需求的改进,识别出最终业绩与客户需求的改进之间的联系,是流程质量的衡量标准,是业务改进的途径,什么是六西格玛,商业战略,由高级管理层推动,长期,/,短期计划,全体员工共同参与,关注最终业绩,关注

9、竞争环境,可衡量的,“质量,. . .,是我们公司能够领先于其他竞争对手的下一个机会。,,杰克 韦尔奇，总裁，通用，,1995,六西格玛是一种文化,六西格玛使得我们不断学习，六西格玛创造一个学习的核心竞争力。,学习实际，分析和创造技巧,学习技术工具来解决流程业务问题,倾听客户来学习,学习其他公司的最佳实践,深入了解流程,学习从不同角度来想问题,战略有效吗？,７７％被调查企业中考核成本降低和／或者利润增长,使用六西格玛用于成本降低多于利润增长,对于大于１０万美金的投资，项目的回报率接近于项目成本的两倍,那些没有实施六西格玛项目的企业，也会运用六西格玛的工具和方法，即可以单独作为一个工具使用，也可

10、以将其作为其他质量管理系统中的一部分使用,.,*数据来自于,DynCorp,通过,B,向他们全世界的客户所做的世界性范围的调查问卷得出,质量成本的降低直接影响利润,Six Sigma,是,一个进化,从一个项目,所,专注,的,Six Sigma,原理,到,在“每天工作”内应用它,Six Sigma,会成为一个思维的流程和一套广阔的技能,Six Sigma,的原理, 方法和工具将用于广大范围的改进工作中,被接受的技能能扩大并成为文化的一部份,.,Six Sigma,已成为通用电器的,“,管理层拓展课程,”,的一部分,关键的经理将成为,Six Sigma,工作,的客户,Six Sigma,改革,Si

11、x Sigma,使用已广泛使用的和新的方法相结合,Six Sigma,具有,足够弹性以,适应企业文化，问题是企业文化是否有,足够弹性,去适应,Six Sigma,Six Sigma,专注于,3,个内部目,标,减,低成本,提高生产力,提高盈利性,Six Sigma,项目必须带来可测的成果,什么是六西格玛,真正关注客户需求,减少运营成本,提高运营效率,高净回报,简化流程,-,无处不可简化,,结果，结果，还是结果,什么是六西格玛,六西格玛的实施 可以是免费的！！,什么是六西格玛,6,的意思就是努力达到的西格玛的完美程度,如果你要改善某件事情,,,首先你必须清楚目前的情况,和你要达到的目标,,,否则事

12、情就不可能得到改善,……,然而数字却能带给你清晰而准确的目标,.,六西格玛,---,就是阿拉伯数字,6,加上希腊字母,σ .,但在商业和工业领域,,6 σ,含义很广,,,它是一种统计测量法和管理理念。,Six Sigma,使得我们不断学习,学习实际，分析和创造技巧,学习技术工具来解决流程业务问题,倾听客户来学习,学习其它公司的最佳实践,深入了解流程,学习从不同角度来想问题,,Six Sigma,创造一个学习的核心竞争力,Six Sigma,项目资源,RTY,数据,客户反馈,SPC,数据,报废报告,返修报告,客户稽查,,,,报废减少,提高产量,客户满意,=,输入,工具,结果,跨部门团队,6-Si

13、gma,,8 D’s,,Kaizen,,Lean Manufacturing,,Poka - Yoke,Process Engineering,,Advanced Manufacturing,,Advanced Quality,,Production,,Product Engineering,,Maintenance,六西格玛的历史,从80年代到90年代初期，摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样，面临日本公司不断的蚕食过去他们所占据的市场主导地位。,六西格玛管理对于摩托罗拉来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较，并以百万分之三点四的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法。,

14、摩托罗拉推行六西格玛管理得到了当时的董事长,Bob Galvin,的支持并获得了140亿美元的财务收益。整个公司从80年代的岌岌可危重新成为市场的领导者。,实施六西格玛项目成功的企业,摩托罗拉,–,实施六西格玛企业之父,二十世纪八十年代处企业陷入危机,自,1987,年已节省了,140,亿美金,柯达,-,在,2000,年前期节约了,8500,万美金,霍尼维尔,–,生产力提高,6%,，利润创历史记录,联合信号小组将飞机引擎设计的认证周期从,42,个月减少到,33,个月,1999,年度节省了,6,亿美金,通用电器,–,独出一枝，成为“最受尊敬的企业,”,1996,年投入,2,亿美金来培训其员工，取得

15、了节省,1.7,亿美金的成果,2001,年有,6000,个“来于客户,,,服务客户,”,的项目,; 2002,年的目标是,18,000,个,OTD,,span,降低了,70,％,其他诸如,Bombardier;,杜邦,; Dow Chemical;,联邦快递，以及,American Express22,Motorola - 1987,,Texas Instruments - 1988,,ABB (Asea Brown Boveri) - 1993,,Allied Signal - 1994,,General Electric - 1995,,Kodak - 1995,六西格玛的发展历史,,We

16、stinghouse - 1996,,Siemens (manufacturing only) - 1997,,Nokia - 1997,,Sony - 1997,,Citibank - 1997,3,M,六西格玛的发展历史,2002~2005,实施六西格玛的国内企业有,中兴通讯,,,美的,,,上海西门子,,,联想集团,,,盐田国际集装箱码头,,,宝钢,华辰金杯汽车,,,中远集团,,,海南航空,,,上海航空,,,上海烟草,,,美洲银行,,,花旗银行,,,台洲医院,.,六西格玛的发展历史,为什么实行六西格玛,?,增加对流程的理解,把控制流程的焦点从,输出转移到输入,定义出客户相关输出的更明确定义

17、,流程是,业务达到,成功的,运载工具,建立明确输入和输出之间的关系,流程,输入,(X),输出,(Y,),为什么实行六西格玛,提高顾,客满意程度,,业务每天都在被它的顾客度量评估,专,注在,对,顾,客有,决定性,的流程是达成客户满意程度的唯一途径,为什么实行六西格玛,提高生产率,,当你,从被动性的质量管理转变到主动性的流程管理，将能,显著,减少检查的需求，返工和,过,量生产,通用电器在过往的十年电器价格不升反降的市场中，增加生产力使其能保持盈利,为什么实行六西格玛,增加盈利,正确的计划和实施,Six Sigma,能带来长期及短期的效益,通用电器的经验是证明,实施,Six Sigma,是免费的，因

18、为,最终效益,超过实施和培训的费用。,自从,1996,年,(Six Sigma,的首年,),，通用电器每年有,关于,Six Sigma,节省的成本都多于,Six Sigma,的相,关,费用。,为什么实行六西格玛,为什么实行六西格玛,竞争的需要,客户的需要,通过品质领先，创造产品差异，带来竞争优势，降低成本，提高利润率。,提高对流程的理解,培养人才,,从平衡记分卡的角度看六西格玛的实施,我们不只需要成功，还要持续保持成功！,六西格玛 角色,接受基础培训者,所有刚入职的员工都需要接受一个六西格玛意识的培训,黄带(,Yellow Belt),接受1～2天六西格玛基础培训的员工，这些员工将做好准备成为

19、六西格玛项目的小组成员,(,并非所有小组成员都要求是黄带),绿带(,Green Belt):,,以下任意之一,:,兼职的六西格玛项目领导者，接受六西格玛绿带培训，在日常工作中应用六西格玛工具解决问题,接受六西格玛黑带培训的员工，但只是兼职的做六西格玛项目,黑带(,Black Belt),全职的流程改进专家,.,黑带接受为期4周的基本六西格玛黑带培训,.,黑带大师(,Master Black Belt),,对统计学，,DMAIC，DFSS,和其他改善工具有着深刻理解的六西格玛专家,冠军/绿带 (,Champion/Green Belt),接受绿带培训，专注于利用六西格玛知识进行管理并且完成一个,

20、DMAIC,项目,六西格玛角色（带类）,兼职,保证项目与企业目标的一致,监督与汇报,为团队争取资源,协调与其他六西格玛团队的矛盾,黑带大师,绿 带,项目负责人,/,倡导者,黑带,全职服务于团队,带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员,管理项目的进展,普通成员,企业第一次引入,6σ,时外聘,培训黑带,/,绿带,为黑带提供建议和帮助,兼职领导或成员,把,6σ,的新概念和工具带到企业日常活动中去,,,,六西格玛角色,六西格玛角色,六西格玛委员会(,Six Sigma Steering Committee),,成员,工厂经理/营运总监,接受过六西格玛冠军培训的关键部门经理,财务部经理,六西格玛

21、领导,,角色,为六西格玛建立策略和,KPI,任命黑/绿带学员,识别和优先排序项目,批准项目和制定项目领导(,Belts),定期评审项目,关闭(,sign off),项目并且庆祝团队成功,六西格玛角色,项目赞助人,(Sponsor),通常是部门经理,为项目分配资源,制定项目流程负责人(,process owner),评审项目,排除障碍,,流程所有者(,Process Owner),项目所在流程的负责人,与黑带/绿带一起领导和协调项目小组,项目取得成果后维持成果,,小组成员,各个领域的专家,协助黑带/绿带和流程所有者收集和分析数据,与黑带/绿带和流程所有者一起寻找解决方案,协助试运行解决方案,,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,