培训的标准操作流程

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1、单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,培训中心 张玉峰 13803936721,培训中心 张玉峰,13803936721,,zhangyufeng67@,,培训中心 张玉峰,13803936721,,zhangyufeng67@,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,培训中心 张玉峰,13803936721,,zhangyufeng67@,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,曾庆学人力资源管理,*,企业培训

2、师的修炼（,2,）,张玉峰 高级工程师 硕士研究生,,培训中心突出贡献奖获得者,,中原油田知识型先进员工,,集团公司,HSE,检查团成员,,——,内容提要,——,第一节、什么叫讲课,,第二节、培训的标准操作流程,,第三节、上课前的准备,,第四节、授课艺术,,第五节、培训师面对的挑战,,,,,培训需求调查（发起者、受众）,拟出培训计划,培训内容开发,培训前准备（软件、硬件）,培训过程控制,总结培训效果,3,第二节 培训的标准操作流程,确定培训目标,明确实现标准,培训需求分析,,为什么培训（,why,）,,培训什么（,what,）,,培训谁,(whom),培训实施,(how),培训准备,,谁培训

3、,(who),,在哪里培训,(where),,培训的时间,(when),根据培训标准衡量和,,比较培训效果,有效的培训管理,培训,,评估,培训,,执行,设计,培训,第二节 培训的标准操作流程,第二节 培训的标准操作流程,摸清培训需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反馈,,与,,评估,,硬件和心理的准备,,,课程和教材的开发,,,分析与调查,,课程和教材的开发,,,课程开发,,资料的搜集与整理,,教案设计,调查与分析,,培训需求调查,,培训需求分析,,课前状况调查,,,,,,,,,硬件和心理的准备,,培训辅助人员的选择,,培训工

4、具、场地的选择、准备,,与使用,,心理准备,也取决于八小时之外不做准备就准备失败赢在别人体息时,第二节 培训的标准操作流程,培训的,PDDCA,循环过程,需求分析,调查培训需求,课程设计,制定培训目标,,确定培训资源,,选择培训方法,,选择视听设备,培训实施,实施准备,,授课呈现,,学员管理,效果评估,反应评估,,学习评估,,行为评估,,结果评估,,课程开发,组织培训内容,,编写教材资料,,课程试讲与修改,第二节 培训的标准操作流程,第二节 培训的标准操作流程,,第一步：确认培训需求,,第二步：编制培训计划,,第三步：落实培训师,,第四步：编写培训讲义,,第五步：组织培训资源,,第六步：组

5、织学员,,第七步：组织实施培训,,,第八步：培训效果评估,第一步：确认培训需求,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动,之前,，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而,确定培训必要性及培训内容的过程,。,培训是个系统工程,培训后评估,制定新方案,确定：,,培训项目培训教材,,培训模式,,培训预算,,培训讲师,,,第一次评估：讲师和教案,,第二次：题库设计,培训目标,,培 训,需求分析,第一步：确认培训需求,被动需求：,,,---,为了对应出现的问题而被动采取的培训。,,主动需求：,,,---,企业为了顺应业务的发展、人才的培养或管理的需,

6、,要而提出的、具有前瞻性的培训需求,第一步：确认培训需求,培训需求分析就是采用科学的方法弄清,谁最需要培训,、,为什么要培训、培训什么等问题,，并进行深入探索研究的过程。,第一步：确认培训需求,培训需求分析具有很强的指导性,,是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节,,是进行培训评估的基础,，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。,第一步：确认培训需求,,培训需求,第一步：确认培训需求,15,企业学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观

7、考察,,① 4－5人小组,,② 50本书中每人每月选2本,,③ 为其它成员讲解,① 公司规章制度,,② 知识类，如计算机、,,外语、财务,① 内部培训师,,② 会计师、技术类等,① 专升本、双学位,,②,MBA、EMBA、MPA,等,第一步：确认培训需求,培训需求信息来源,突发事件报告,,公司计划、政策、方案（成功因素、关键点）,,失误频率,,抱怨和意见,,质量控制报告,,市场调研报告,,业绩报告,,工作分析,,第一步：确认培训需求,,培训需求调查,战略,目标,文化,公司,业绩,问题,工作,主管,发展,困难,兴趣,学员,需求调查,参加公司会议,,与高层经理直接面谈,,研究会议纪要和通讯,问卷调

8、查,,小组访谈,,工作跟踪,直接面谈,,问卷调查,,绩效考评,第一步：确认培训需求,分析及确定培训需求的方法,自我测评,编辑问卷，让员工自己给自己打分或设计一个情境让员工自己来做，从而评估实际与理想的差距,问卷调查,设计问卷，让受训者的上司或其他人来做，从而评估实际与期望的差距,观察法,不一定要看真实的，有时可以看一些假设的，从而评估实际与要求的差距,面谈,在时间有限的情况下，可以在员工中抽样进行，通过面谈确定员工个人期望与组织期望的差距,业绩及表现评估、文件及报表、小组讨论等,差异分析,第一步：确认培训需求,第一步：确认培训需求,第一步：确认培训需求,询问现状的问题,:,,什么情况使你认为培

9、训是必要的,?,,现在的业务状况怎样呢,,过去的情况怎样呢,,整个团队的工作能力水平怎样,,为什么,第一步：确认培训需求,探询期望的问题,什么样的结果能使你满意,?,,我们帮助你达成什么目标,?,,你的员工需要具备什么能力,?,,你们部门的长远目标,?,,这和整个目标有什么关系,?,第一步：确认培训需求,培训需求分析,,,组织分析,,,,工作分析,,,,个体分析,逐一对职工的工作和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，以确定需要培训的人员以及具体的培训内容,着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进

10、行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与计划大纲。,按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工组成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求分析。,,第一步：确认培训需求,分析差距,我们的培训能帮助你缩短的差距在哪里,,分析差距,,制定目标,,第一步：确认培训需求,需求评估结果分析,受训者要学什么,,谁接受培训,,培训类型,,培训次数,,培训的决策,,借助培训或选择其他人

11、事管理,第一步：确认培训需求,学员岗位的知识能力,确定培训需求,确定培训项目、课程,发现个人与企业差距,培训课程设计,实施培训,培训效果评估,企业岗位期望的最佳知识结构,个人职业学习评估系统,培训成果转化评估系统,培训需求分析评估,第一步：确认培训需求,第一步：确认培训需求,我们的培训对策,企业培训的内容,从企业培训的目的及影响绩效的因素入手，讨论企业培训的内容,我们需要确定员工的行为表现（员工究竟需要什么样的能力才能满足绩效的需要）,究竟有哪些因素（或能力）影响了员工的行为,,S,,K,,A,,,,,,第一步：确认培训需求,第二步：编制培训计划,,培训目的,,受训人员以及培训需求说明,,培训

12、时间、地点等安排,,培训师简介,,培训成本预算,,培训评估计划与方式,,其他内容,,培训计划的模板：,,培训课程开发流程图,,,,,,,,,,,,分析教学需求,学员分析,学习需要分析,制定教学目标,开发教学策略,课程实施,评估课程效果,设计教学内容,选择培训方法,,,,,,,,,,,第二步：编制培训计划,培训方案的设计,设计目标：,培训对象应该掌握什么，不是教什么,,收集资料：,,要素的拟订：,包括培训内容设计，培训教材设计，教,,学模式设计，教学活动设计，方案实施,,设计，方案评估设计,,实验方案：,,反馈与修订：,,第二步：编制培训计划,知识目标,,,即,",使受训者能够精确地描述把重物吊

13、离地面的正确程序,",,行为目标,,,即,",观察到的违反安全程序的情况发生频率应低于每人年一次,",,结果目标,,,即,",工厂中造成时间浪费的事故减少,30%",,第二步：编制培训计划,,,新知元素：,,,填补知识技能的缺口,,,哲理元素效用：,,,,提升理性认知的水平,,,情感元素效用：,,激发情感上的共鸣,,,幽默元素效用：,,,增加愉悦的体验,,精华概括,真情诉求,崇高诉求,情理交融,,,,错 位,,,时空超越,观点扬弃,归 谬,转 折,事 例,数据,观念,技能,,课程设计元素,,课程设计表达模式,,,,,,,课堂内容,,课 程 需 求 要 点

14、,,破 冰 问 题 或,,导 入 回 顾 演 绎,,,,,,相互认识,,快速进入,,学习状况,,课程内容,,要点演绎,,培训方法,游戏等,,方 法,,,学员活动,,,,提出具体需求,,学习与思考,,,(,参与研讨与训练,),,研 讨,,展 示,,,总结交流,演练,,指导,行动,,计划,讲授 研讨,,角色游戏,VCD,等方法,,,指 导,,,总结提升,课堂活动相关材料,活动材料,,,1,,活动材料,,,2,,活动材料,,,3,,活动材料,,,4,,问题,\,需求,\,回 顾,,,,参与活动,,介绍课程,,现

15、场需求调研,,提出问题,,,演 练与行动计划,收获要点,第二步：编制培训计划,课程开发的基本思路,,现在怎么样,,为什么这样,,期待怎么样,,可以怎么样,,能够怎么样,,应该怎么样,,定义问题,,探询原因,,设定目标,,寻找思路,,形成路径,,引导行动,第二步：编制培训计划,课程设计五线谱,8:00-9:00,9:00-10:00,10:00-11:00,11:00-12:00,时间线,破冰,理论,问题,方法,内容线,多元,讲授,模拟,研讨,/,实作,方法线,沟通,动脑,动情动心,动脑动手,情绪线,道具,投影,/,视觉,教具标识,设备仪器,资源线,第二步：编制培训计划,,,,,,,,空间,目标

16、,时间,模式,内容,教材,2,1,6,3,4,5,,,,,,,,,,,课程要素,第二步：编制培训计划,对培训内容有工作经验,,具有培训方面的专业理论知识,,具有培训和授课技巧,,熟练使用培训工具,,良好的沟通与交流能力,,引导学员学习的能力,,善于在课堂上发现并解决问题,,具有相关案例和资料的积累,,掌握培训内容设计的前沿资料信息,第三步：落实培训师,培训师选配标准,具备管理及相关专业理论知识,对培训内容有实际工作经验,具有培训授课经验和技巧,熟练运用培训教材和工具,具备良好的交流与沟通能力,善于在课堂上发现问题并解决问题,积累与培训有关的案例和资料,有引导学员自我学习的能力,掌握培训所涉及的

17、一些前沿问题,拥有培训热情和教学愿望,第三步：落实培训师,内部培训师的优缺点,优点：,,对企业内部情况较熟悉,,,相对容易控制,,培训成本低,,能够通过自身成长激励员工,,缺点：,,选择范围小，受制约性大,,易产生近亲繁殖现象,,很少能培养高质量的讲师，缺乏权威,,可能引不起受训者足够的重视,第三步：落实培训师,外部培训师的优缺点,优点：,,选择范围大，可带来全新的理念,,具有较大的吸引力,,能引起企业各方面的重视,,容易酿造气氛，从而促进培训效果,,缺点：,,缺乏对企业的了解，加大了培训风险,,对培训对象缺乏了解，适用性降低,,缺乏实际工作经验,,培训成本高,第三步：落实培训师,外部培训师的

18、类型,学院派,,实战派：,实战专职派、实战兼职派,,模范派,第三步：落实培训师,选择外部培训师的渠道途径,网络选择,,培训机构,,朋友推荐,,培训经纪人,,培训顾问,,直接联系,第三步：落实培训师,针对具体情况选择合适的培训师,,明确企业培训需求，确定合适的培训师,,根据企业的培训目的来选择培训师,,根据培训对象来确定培训师的层次,,以培训内容作为选择培训师的基本原则,,根据培训经费的多少来选择合适的培训师,第三步：落实培训师,机构与讲师筛选和内部培训师培养,项目,流程,培训机构筛选,,培训师选择与课程采购,,内部培训师培养,,搜集,,机构,,名单,机构,,资质,,审评,机构,,能力,,评价,

19、谈判,签订,,合作,,协议,,,,,入库,,确立,,主题,审查,,课程,,大纲,小组,,面谈,试讲,,试听,签订,,合作,,协议,,,,,入库,,确定,,资格,,标准,TTT,,培训,旁听,,学习,参与,,讲课,试讲,,认证,,,,,入库,,第三步：落实培训师,培训辅助人员的选择,,,培训辅助人员通常简称助教,,他们主要帮助培训师做一些辅助性的工作，使培训现场协调有序。,,培训辅助人员是否就相当于文,,秘人员？,,培训辅助人员的职责、义务以及职务素质要求都是与普通文秘人员有很大区别的。,,,,,,,,协助培训师展开培训活动，维持现场秩序,准备培训场地及培训辅助工具等,搜集课程前期资料,,,,,

20、,,随时配合讲师应对突发或其他意外情况,如果需要分组教学，每人负责一个小组的活动,在现场及时向培训师反馈现场信息,,,,,在整个培训活动中保持热情、高昂的工作态度,培训过程中负责对培训过程的记录,第三步：落实培训师,第四步：编写培训讲义,课程目标,课程内容,培训教材,课程模式,课程策略,课程评价,教学组织,培训时间,培训场地,受训人员,培训师资,其他内容,第五步：组织培训资源,住宿、交通、安全,,培训场地与人身安全,,照明、温度、卫生、通风与空气（气味）,,音响、麦克风、电源插座、照相、摄像与投影等设备,,学员以及讲师的桌椅板凳,,学习用具、讲义、资料等,,讲师使用的白板、纸张等,,培训现场的

21、饮水等,,培训现场的指示牌、广告牌等,第六步：组织学员,单个学员方面,,食宿交通,,人身安全,,卫生预防与疾病,,培训需求交流,,个人学习需求,,作息与时间管理,培训组织方面,,学员分组,,团队精神建立,,组织纪律,,传帮带,,学习与培训交流,,与讲师的沟通,第七步：组织实施培训,培训方法的适用性,与事实和知识相适应的方法,讲义法、演示法、项目指导法、参观,与解决问题能力相适应的方法,案例分析法、课题研究法、商务游戏,与创造性相适应的方法,形象训练法、换位思考法,与技能相适应的方法,实习、个人指导、工作传授、模拟训练,与态度和价值观相适应的方法,面谈、集体讨论、角色扮演,……,基本能力的开发,

22、自我开发、集中培训,……,培训课程指南,样 本,时间,目的,内容,教学过程,学员参与活动,材料及设备,8:30,—,8:45,学员相互熟悉；打破面子、架子和位子观,,建立信任和引导学员建立学习动机；,,了解学员的需求点。,,与学员建立学习契约,破 冰,小游戏、用亲和图方,,式征集学员问题,;,说明,,学习要求。,参与活动,,小组交流,彩色即时贴、,,彩笔、白板、,8,：,45,—,9:20,通过案例研讨导入问题；,,了解培训转化过程模型、原理；,,了解影响培训转化的因素,导入：培训转化过程模型,下发案例,1,、提出问题、,,指导阅读和分析；展,,示、讲解模型，指导讨论,.,个人阅读思考、回,,

23、答小组讨论,PPT,、案例材,,料、白板,9,：,20,—,9:50,了解学员动机能力对培训转化的影响；,,了解引导学员建立正确动机的方法；,M1,：受训者的动机和能力,讲授，下发案例,2,，,,并组织研讨分析,.,案例,2,研讨分析、,,个人思考、小组讨,,论,案例材料、,,PP,、白板,9:50,—,10:15,掌握培训项目环境与学员实现培训转化的关系；,M2,培训项目环境,讲授、展示样本、,,问答、评论,.,小组讨论、前台陈,,述、问答、评论,PPT,、白板,10:15,—,10:30,茶点、咖啡,,,,,10:30,—,10:50,理解工作环境对学员实现转化的影响；,,如何将培训内容与

24、工作环境融为一体；,M3,：工作环境,讲授、展示样本、问,,答、评论、案例,3,分析、,,指导练习,小组讨论、前台,,陈述、问答、评,,论、练习,PPT,、白板、,,案例,3,、材,,料、白纸,10:50,—,11:10,促进培训转化的,3,个常用工具；,,了解培训转化中应该注意的问题；,M4,：培训转化工具,展示指导工具、指导学,,员工具演练、提问引导,,注意问题并归纳总结,听讲、大组讨,,论、学员演练,FC,、白板,11:10,—,11:30,回顾总结和运用,学 员 总 结,提出问题、组织学员交,,流，指导分析。致谢！,个人思考、小组,,交流、大组交,,流、代表发言、,,填写行动计划表,即

25、时贴、,,FC,、白板,第八步：培训效果评估,评估培训效果的指标,,撰写培训评估报告：,,导言,,概述评估实施过程,,说明评估结果,,评论评估结果，提供参考意见,,数据资料附录,,报告提要,层次,标准,具体内容,1,反应,学员满意程度,2,学习,知识的态度和激励性技巧的习惯,(,销售培训,),等方面的掌握情况,3,行为,工作运用培训收获的情况,4,结果,培训对企业经营业绩的影响,第八步：培训效果评估,□,培训结束的感受,,□,了解或懂得了多少,,□,良好工作习惯的养成,,□ 企业核心能力养成,,□ 经济效益提高,评估培训效果的指标,第八步：培训效果评估,第八步：培训效果评估,培训体系示图,培训

26、组织结构,体系制度与流程,人事培训系统,接班人培训系统,讲师培训系统,调查、评估及认证系统,职业生涯发展培训系统,培训辅助系统,,,,,,,,,,课程开发系统,,课程评估系统,,课程实施保障系统,意见收集系统,,档案管理系统,,培训系统设计,,监督管理系统,,成本分析系统,57,培训体系建设之资源层建设,,,——,培训课程系统,课程体系纵向建设法,,,,,,,,,,新员工引导培训,基础岗位技能培训,岗位技能提升课程,企业简介,,企业发展历史,,企业文化,,企业相关制度,,工作流程,,,根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核

27、反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。,,根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。,.,,,,员工个人成长培训课程,,根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。,,,,,,,,,58,培训体系建设之资源层建设,,,——,培训课程系统,按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。,课程体系横向建设法,培训课程系统,人力资源类,生产技术类,销售类,财务类,。。。。。。,,,,,,横向整合,认识“微”课程,微课程不是课程的“碎片化”，它具备一般课程的,基本结构和元素,；,,微课程一样,适用于大多数的内训课程,，包括理论知识类、技能操作类、混合类；,,微课程不是孤立存在，它是,内训课程体系中,的某“一粒珍珠”，是,相对短小精悍,的课；,,微课程需要培训师对课程的背景和内容有着,十分过硬的“内功”,