知识管理培训之三：KM案例

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1、,,,,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,9/24/2011,,‹#›,讲师：宋晓波,运营知识资本 打造智慧,企业,日程,1,什么是知识管理,2,为什么需要知识管理,第一天上午,,知识,管理认知,3,,知识管理,的发展历程,4,,知识管理的基本理论,1,知识管理总体实施方法,2,知识体系梳理方法,第一天下午,,知识,管理实施,3,,知识地图和知识图示化,4,知识战略规划（,KSP,）,练习,:,案例分析,1,知识管理最佳实践案例（,BP,、西门子、联想、,CSC,、青啤）,第,二,天上午,,知识,管理案例,2,,知识管理,的六种落地模式,3,,

2、业务导向的知识管理,2,知识管理绩效评估,第二天下午,,知识,管理提升,3,,个人知识管理,4,,知识管理成功关键要素,练习,:,,案例分析,1,塑造知识共享的企业文化,练习,:,,实战演练,练习,:,,测验,同专业领域交流,跨专业领域学习交流,总结会,/,自我总结,英国石油公司（,BP,）学习的最佳实践,“在,BP,的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个项目的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进行研讨 。”,英国石油公司（,BP,）是具有,100000,员工的跨国企业。,BP,提倡不论部门大小，都要致力于学习和掌握知识。,“,BP,通过促进,知识共享、精简业务流程和运用

3、技术手段支撑,，在知识管理方面成为全世界的领导者”－－微软主席和执行总裁 史蒂夫,.,鲍尔默,“掌握不同领域的专业知识对于员工的成长，和培养领导者有着特殊的意义，它的作用还同样体现在有知识依赖的部门间，在,BP,我们会定期通过交流会进行跨专业知识的传播，如果员工对某一部分知识感兴趣，或者我们觉得有必要，相关的部门就被要求会去组织这样一个活动。”,“花一些时间在回忆过去发生的事情上，,BP,喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果”,成功的知识管理实践分析：英国石油,BP,,,是指在公司内部自由地分享知识（,T,的水平部分）,同时致力于单个业务单元业绩（,T,的垂直部分）

4、,,成功的,T,型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。,BP,致力于,T,型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。,英国,石油,BP,的“,T”,型,管理,20,世纪,90,年代早期，,BP,的,T,型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部,(BPX),，其领导人为,BP,现任,CEO,约翰,·,布朗,(John Browne),。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近,50,个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注,BPX,作为一个整体的成

5、功。 怀着使,BPX,的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰,·,布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和,BPX,整体的目标和挑战。在,1992,年早期，他们建立了“同行”,——,从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收,BPX,的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。 过了一段时间，,BPX,的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在,1994,年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。 不足为奇的是，这种方法最

6、初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处,——,利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。,1995,年，约翰,·,布朗成为,BP,的,CEO,，他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此，,BP,以它的知识共享实践而闻名。,“,T”,型管理的,雏形,正如,BP,所有的业务单元执行官一样，大卫,——BP,在埃及的天然气业务单元领导,——,有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。,同时，大卫参加许多跨单元的

7、知识共享活动，这些活动将花掉他,15%,～,20%,的时间。,为了确保他的横向活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标，大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。大卫在“同行”中合作，他是团体的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。 大卫联系公司不同单元的人。例如，他接到,A,工程师的电话，要求联系,B,工程师，希望,B,工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约,20,起这样的单元之间的“同

8、事帮助”。 大卫从其他单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约,10,个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。,“这里的模式是思想开放的市场。”大卫说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：‘我需要帮助。你有空吗？’这是,BP,期望和鼓励的。”,“,T”,型管理的实际,运作,通过交流实践经验提高效率：,宝拉，,BP,在美国东南部的零售业务的头头，寻找方法来提高她所在地区的服务站的业绩。通过她的“同行”，她知道在英国和荷兰的,BP,公司有一些“加速”项目，通过革新方法来订购和发送零售物品。去年夏天，她从这两个国家的相应

9、单位中和其他,7,个国家的,BP,零售执行者中寻找同事帮助。他们汇聚在一起，就供应商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大地区的,7,个商店推行,3,个加速项目。她说，结果非常惊人。加速商店比同类商店的存货减少了,26%,，所需货款减少了,20%,，同时销售量增加了,10%,。,通过同事建议改善决策质量：,当安妮成为业务单元主管，负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时，她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来,20,年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家，她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了,6,个同事来帮助决策。通过许多面对面的会

10、议，工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终，他们达成了出色的方案。,通过共享知识增加收益 ：,在,20,世纪,90,年代后期，亨特是,BP,石化业务单元的领导，负责在中国西部设计和建造一座价值,2,亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的,BP,生产单位寻求专家意见。在,30,个月内，大约,75,人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于,1998,年,11,月开始

11、生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。”,“,T”,型管理的价值,创造,西门子：知识管理实施历程,,阶段,1,初始化,阶段,2,动员推广,阶段,3,制度化,阶段,4,创新,定义公司,KM,框架和路径,提供初始基础架构、,服务和培训,支持早期的采纳参与者,在业务中开发和实,施知识管理,动员和推广知识社区,建立最佳实践、推进,知识共享,推进新的基于知识的业,务,以知识共享和创新作为,职业生涯发展的标准,实施智能的,KM,工作环境,聚焦于创新,将知识管理整合进业务,流程,建立知识管理组织,实施和联结标准的,KM,平台,建立知识社区作为企业,的

12、虚拟组织,知识管理的主要目标是知识管理在西门子业务领域中成功实施,西门子知识管理特色之一：知识策略规划,KSP,,界定业务领域,识别关键绩效,指标,KPI,定义业务相关的,知识领域,分析知识领域,的影响度,分析知识领域,的适合度,设计知识管理,策略,,结果,业务领域范围，,可能是业务线、,可能是个流程、,也可能是个产,品领域,例子,IT,方案业务线,研发流程,移动电话产品,衡量该业务领域,成功的关键绩效,指标,KPIs,客户满意度,上市时间,价格、设计等,定义和选择反映,该业务领域能力的,主要知识领域,客户服务流程,UMTS,技术,分析不同知识领,域对于,KPIs,的当前,和未来影响度,分析关

13、键知识,领域的掌握度、,编码度和扩散度,在新技术领域缺,少人才,知识掌握在少数,专家头脑里,针对关键知识领,域设计知识提升,策略，制订行动,计划,,知识策略规划,(KSP),可以定义关键知识领域，识别这些关键知识领域的现有状况，进而设计针对性的,知识管理行动计划，从而将知识管理很多业务发展目标和业务流程紧密结合在一起。,KSP,已经成为西门子,业务发展战略规划过程的一部分。,西门子知识管理特色之二：,KM,和业务流程的整合,,项目获取和定义,项目计划,项目实施,项目结束,项目评价和转移,项目协作空间（,Project Team Space),从其他项目的经验,学习：概念、计划、,问题、风险等,

14、,紧急请求：需求、问题等,,不同应答方式：,直接支持、经验案例,项目文档、同行交流等,,经验总结用于新的项目：,事后回顾,AAR,、项目概要、,项目知识地图、项目经验,,项目经理的知识社区,社区空间,企业简况,,,,典型案例：联想（,KM,专用、深度的知识门户）,,联想联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人；,在业务链条管理上，联想早已成功实施,ERP；,在管理支撑链中，联想也从办公协同、人力资源、档案管理、竞争情报等方面已经引入相

15、关应用。,面临挑战,解决方案和成果,,,战略转变：即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变； 服务方增值服务扩展到服务业务。,逐步建立学习型企业：配合转变，联想集团把知识管理放在了优先发展的位置上，成立了专门的知识管理部，进行全集团的知识管理的规划和实施。,强化自己的核心竞争力：对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。,针对联想海量知识，提供,KM,专用、深度的知识门户,：,主界面：最新知识、知识排行、员工排行、待办事宜、常用资料,知识树、专家树：提供的知识与人之间的联系，整合全系统知识。,CKO,工具箱：知识规划－包括知识、人的分类、关联

16、度规划；字典、全系统模版库；积分规则。知识跟踪与推进－催办、订阅、查找、感知、推荐。知识评测－文档、人的积分统计、效率统计（审批延误等），知识审计－安全审计、增长及分布审计。,联想知识管理推进：三层框架模型,！明晰战略，优化管理，服务业务！,联想知识管理阶段目标,,系统：,KM,专用、深度的知识门户,知识树,专家树,CKO,工具,,典型案例：联想（,KM,专用、深度的知识门户）,知识树,专家树,CKO,工具,,典型案例：联想（,KM,专用、深度的知识门户）,知识树,专家树,CKO,工具,,计算机科学公司（,CSC）,2001年收入111亿美元,为全世界的商业企业和政府部门提供专业服务,大约,6

17、8,000,员工,遍布全球44,个国家和地区,,,,CSC,帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运作目标,,系统,集成,,外包,,管理咨询,CSC,意识到,,我们的资力资产是我们最重要的财产,,我们的工作方式是知识共享,,协作才能产生知识,,智力资本包括组织内的显性和隐性知识,知识管理的驱动因素,趋势： 知识管理在业务转变中越来越重要,,,大部分公司的5年员工流失率为50%,全球化 摩擦 兼并收购,电子商务 员工退休 虚拟化,知识管理使我们更好为客户提供服务并维持自身竞争优势,提高组织业绩,提高生产力和响应速度,节省成本,提高服

18、务质量,提高投资回报率,降低员工流失度,提高成功率,提供了潜在的业务转型机会,组织机构灵活性,促进变革,CSC,的知识管理项目,使命,,为,CSC,整个公司提供知识服务和知识产品，使,CSC,能够在全球市场中获得竞争优势,,重点,,运作和加强,CSC,的知识环境:,CSC SourcesSM,,维护和改进,CSC,的全球方法论：,CSC CatalystSM,,制定知识解决方案,,,,,,,,,,,公司高层,,,,CKO,,,,,CSC,知,识计划,,,,,,,,知识社区,,,知识团队,,,CSC,的知识计划,,,指导委员会,,知识管理的范围,趋势:实施企业级的跨越企业组织边界的知识管理系统,

19、客户的知识环境,C,联盟,供应商,共享环境,,,CSC,知识环境,CSC.com,联盟,供应商,开始知识管理项目,集成化和并行策略,借鉴他人成功经验，避免从头开始,着重现有知识资源共享,精简决策层/建立合作伙伴关系,,CSC,知识项目,,基于,CMM,和,ISO,的流程改进计划,,基础设施计划,项目管理,技能发展,培训,人力资源计划,,方法论开发促进计划,,,,经验教训总结和特殊课题小组计划,CSC,企业门户,,,,,,Knowledge and Information Repositories,,CSC.com,,CSC Portal,,Business Unit,Intranet Site

20、s,,Knowledge,Related,Applications,,Business Applications,and,Operational Tools,,,,,,Business Unit,Internet Sites,,,,,,企业门户,,,信息库和知识库,,CSC.com,,CSC,门户,,,业务单元的内部网,,知识,相关应用,,,业务应用,和,工具,,,,,,业务单元,网站,,,,CSC,知识管理系统框架,知识,环境,,,,,,知识社区,,知识管理基础设施,,知识流程,,知识库,,,知识工作者,,知识管理组成部分,,,,,,,,Knowledge,Communities,Knowl

21、edge,Infrastructure,Knowledge,Processes,Knowledge,Base,,Knowledge,Workers,,,日常业务中利用和分享知识的机制和流程,,知识管理系统和其他系统的集成,,制定业务流程中需要的信息和知识的详细分类体系结构,形成稳固企业网络结构促进知识的流动,,知识,环境,,,,,,知识社区,,知识管理基础设施,,知识流程,,知识库,,,知识工作者,,实施知识管理意味着整个公司范围的变革,,领域,,,,,,,,Knowledge,Communities,Knowledge,Infrastructure,Knowledge,Processes,K

22、nowledge,Base,主管,,Knowledge,Workers,,知识团队,,趋势：知识管理深刻影响了企业业务和信息技术基础设施,知识,环境,,,,,,知识社区,,知识管理基础设施,,知识流程,,知识库,,,知识工作者,,知识社区,,领导层,战略家,内容经理,市场人员,行政人员,知识中介,有意者,参与者,专家,主管,,非正规情况下,个人负责某一知识社区,正规情况下,业务由专家组领导和负责,趋势: 知识社区做为一个组织形态变得日渐重要,sa980714c,,Life Cycle,,,Vision & Strategy,,,,Architecture,,,,Development,,,,I

23、ntegration,,,,Deployment,,,,Operational Services,,,,Management,,Management Infrastructure,,,,Service,Management,,,,Project Management,,,,Program Management,,,,,,,Project-Oriented,,Service-Oriented,,Enterprise & Account Management,,,,Architectural Engineering,,,CSC Catalyst,人力资源开发资产,市场和销售资产,行业知,识资产

24、,实施支持资产,经验库,客户和伙伴资产,知识库,简历和核心联系人,知识管理中的知识组织,,知识的知识,词项,社区,用户,,,,,内容,知识地图,被拥有,主题,代表,构成,分类和查询,个人工作空间,具有,语义关系,具有,具有,按业务流程组织知识,,高度重视质量和结构,,投资建设或者改善对业务举足轻重的知识库,,根据用户社区结构化知识库,技术基础设施,应用,Domino,应用,Web,应用,关系数据库应用,,,,,技术,Maidstone,Sydney,Newark,,,,知识管理系统基础设施,客户,服务层,安全,数据层,网络基础设施,用户档案,分类模式,外部数据源,现有信息源,安全规则,表

25、现,,搜索,知识俘获和分发,内容管理,,导入/倒出,社区支持,协同支持,个人信息,安全管理,同步和复制,访问,服务器连接,,门户,导航和查询,知识库访问,定制化,个性化,,趋势：知识管理系统依赖于多种技术的集成运用,文档管理,工作流支持,在线学习,衡量,知识环境,战略和规划,实施,运作,KE,生命周期,KE,管理,管 理,KE,变革计划支持,,知识工作者,新行动,新信念,领导,,知识战略和业务目标保持一致,知识计划规划,知识团队,沟通计划,能力,,培训,应用和基础设施,知识服务,监督,监督管理和服务质量,,流程,,知识管理流程,基于知识的流程,创新流程,考评,,平衡积分卡,奖励,绩效评估,

26、,,,,,,主管人员,,知识团队,,,,,,,,,,,,,知识提升业务,,,,,,,,成果,,,,,,,,,,,,,,,客户,Today,Target,Financial,Today,Target,Market,Win Rate,Clients,KM Sales,Executives,成本,Development Managers,日程,Delivery Managers,Budget,Practitioners,内部,Today,Target,Learning,Today,Target,访问量,知识社区,Change Program,知识库,知识环境,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

27、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,超过500社区,16,000,参与者,IDC,和,Gartner,高度评价公司的,KM,能力,254,多个知识库，占核心资产的60%,41,000,多个门户用户,在赢得的60%个项目中，知识管理因素发挥了重要作用,,最值得总结的10项经验,1.,确保知识管理支持业务愿景和战略,2.,制定知识管理架构,3.,利用现有的资源,4.,按设计的架构进行实施,5.,同时连接人和系统,6.,使用成熟的内容管理方法,7.,知识管理系统支持定制和调整功能,8.,考评，考评，考评,9.,知识管理是一个持续的组织变革过

28、程,10.,领导支持,● IT,业界领袖之一,,●,2000,年总收入超过,570,亿美元,,● 目前拥有,11,万多各雇员，,400,多个全球分支机构,,● 业务范围主要是电脑及外设、测量仪器、医疗器具和电子,部件,,● 公司采取了分散化的组织结构,HP,公司,的知识管理,●,公司业务和技术的进步发展很快，需要解决及进传播的问题,,● 技术人员新老交替，需要解决经验知识传递的问题,,● 公司分散化结构，需要解决知识共享的问题,,公司简介,,知识管理,动因,,基本知识管理策略,●,在最需知识管理的地方、部门开始,,● 循序渐进，稳步推动,,● 自愿参与，文化推动,●,目标是通过,HP,正式网络

29、实现沟通和共享知识,,●,10,月份开始运作,,●,ERNST & YOUNG,进行了辅导,（,1,）,1995,年开始在多个经营部门实施，首先启动知识管理论坛,知识管理推动,历程,● HP,有,2000,多位教员或培训师分布在,HP,的各个角落，难以共享知识,●,1998,年用,LOTUS NOTOS,建了：,A,、培训师讨论库（有关培训的讨论）,B,、培训图书馆（收藏培训文件）,C,、培训评论库，对培训评价,● 培训评论库没有起作用，原因在于大家不愿意在网上评论别人的课件,● 采用向参与者免费提供,NOTOS,许可证，激励大家参与,● 结果关年内，,3/4,的参与了，,2/3,的人提交了材

30、料或发表了评论,（,2,）培训师讨论库,知识管理推动,历程,● HP,研发部门发起了一个知识共享管理项目,CNNEX,,●,目标是对所有实验室的知识资源建立一个指南，包括,HP,专家名录,,●,CNNEX,可以让用者找到各部门的相关知识，信息，还能容易找到拥有博士学们、能说德语、又懂,ISDN,技术的专家，直接链接专家主页进行咨询,（,3,）专家网络,知识管理推动,历程,● PPO,是,HP,产品开发与推广的重要部门,,●,PPO,首先启动了流程环节工作知识汇总、沉淀与共享的项目,,● 但由于目标过于宏伟，没有完全建立起来,,● 替代的有：竞争对手信息、产品开发信息、国际营销情报的沉淀与共享,

31、（,4,）流程,知识管理,知识管理推动,历程,●,这是让,HP,明白知识管理作用成功案例,,●,1998,年，业务增长,40%,，电话咨询也同比例增长，致使需要大量的业务人员忙于回答问题，由此原因，设计了电话数据库，把应答问题及答案标准化语音存入库，实现自动回答，效率、效益明显增加,,●,96,年移上网变成“,HP,网络新网”，又减少电话费用，又准确全面表述了交易商要知道的知识,（,5,）交易商知识管理,知识管理推动,历程,●,公司注重全方位，先有效地管理公司知识管理,,●,HP,高度重视知识管理与公司文化的配合，针对分散化结构，不设,CKO,，而将,KM,权限下放,,● 知识管理与公司信息管

32、理充分融合，开创了一种新模式,HP,知识管理特点,,KM,愿景：将青岛啤酒的知识管理建设成为,具有国际水准的知识经营中心,,知识管理的三大核心任务,,把“积累”变成有形产品加以营销和分享,知识管理不是单纯地把创新的东西提炼出来，更重要的是把存于个人、部门中的知识提升出来，变成公共知识，让更多的员工分享，在分享的基础上为公司创造更大的价值。,把有价财富变成无价之宝,知识管理不仅要把现有的知识财富积累起来，还要加以放大，并且经营出去，增加软资本经营和升值能力。,培育全员知识经营文化，创造性的增强不可复制的核心竞争能力,,知识管理是打造一个创意性平台，旨在把每个人的创意激发出来。是传统企业制造差异化

33、竞争优势的一个重要举措。,,44,青岛啤酒：知识管理愿景和三大任务,,知识管理,,,目标导向,知识梳理,和提升,牵引力,,KM,机制,（运行和评价等）,推动力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,KM,平台价值（知识门户）,知识库：显性知识积累、传递和复用,知识社区：讨论、,PK,、爱问等形式，塑造知识分享氛围,高层个人频道：发布共享文档，如出国考察、对外交流、读书感悟等,支撑力,45,建立了三大知识管理动力机制,46,动力机制,1,：知识频道,,,总部,综合频道,战略规划频道,信息管理频道,财务管理频道,产品技术频道,人力资源频道,质量管理频道,营销管理频道,,生产厂,综

34、合频道,文化频道,信息管理,频道,生产管理,频道,技术频道,人力资源,频道,质量管理,频道,设备管理,频道,,营销公司,综合频道,财务频道,信息管理,频道,竞争信息,频道,品牌管理,频道,人力资源,频道,市场管理,频道,销售管理,频道,中央电视台,地方电视台,地方电视台,,像经营媒体一样经营知识：,在知识管理的建设之中，创造性地引入了知识频道这一模型，优化了知识管理的展示和传播路径，打破了部门之间的界墙。,47,知识门户（频道）示例：运营管理总部,,47,48,知识门户（频道）示例：人力资源总部频道,,,,48,49,知识门户（频道）示例：技术质量总部频道,,,49,50,51,知识频道开播仪

35、式,,52,动力机制,2,：频道管控－－像考核记者一样考核部门和员工,,经营,管理,应用,权限与共享,应用活跃度,领导的作用,组织与职责,考核与奖励,维护管理,销售,服务,生产,形象展示,项目工作室,信息发布,知识文档,案例管理,工作总结,专业论坛,知识互助,规章制度,审批流程,频道应用组织,,,知识频道,KM,级别,个人,KM,级别,积分规则,绿色阶梯升降级规则,,,53,知识频道和个人,KM,级别评价考核,机制,个人,KM,级别,知识频道,KM,级别,知识频道和个人,KM,级别评价机制,知识贡献专项激励,,知识货币激励：每,X,X,积分可以同等兑现,XX,知识货币，此知识货币可以用作参加外

36、出培训或旅游的支付基金,；,以知识积分为衡量尺度，以一定的评估周期对个人或部门进行排名，并实施奖励。主要包括：最佳知识频道、最佳知识文档、最佳知识贡献员工等等。,职业发展激励,将个人的知识贡献与公司各类人才选拔以及岗位资格要求相挂钩：,,员工升主管，个人ＫＭ级别必须达到大专一年级以上；升任副部长，个人ＫＭ级别必须达到硕士一年级以上等；,专家激励：,对于有专业、技术特长的员工，部门可以提名作为专家候选人，纳入知识管理信息平台“知识专业社区”中的专家地图，同时享受相应的专家津贴,。,,,专项奖励,机制,55,,,序号,一阶,二阶知识领域,Top Level-2 Knowledge Area,当前影

37、响,Current,未来影响,Future,1,品牌定位研究,品牌管理,4.1,4.7,2,广告创意及设计,广告创意理论与原则,2.6,2.7,3,,基础平面创意,2.6,3.0,4,,专业电视广告制作,2.0,2.5,5,,摄影,2.0,2.5,6,,空间设计基础,2.2,2.7,7,新产品开发策划,新包装材料、包装技术,2.2,2.5,8,,工业设计基础,2.2,2.5,9,,产品包装物印刷制作工艺,3.3,4.3,10,,新包装材料、包装技术知识,2.2,3.1,11,,啤酒酿造工艺,2.2,2.5,12,促销品开发,时尚赠品及流行趋势知识,2.0,2.5,13,,促销品制作基础知识,1

38、.9,3.1,14,品牌管理体系建立,品牌管理实践经验及理论,2.0,2.9,动力机制,3,：业务结合的知识梳理和,提升,,知识分析：,PDC,模型,D：,组织中需要应用该知识的大多数成员所掌握该知识的水平，分成五级：,,P：,组织成员所掌握该知识的最高水平，分成五级：,,1－原始水平；仅听说少量词汇概念,2－入门水平：有基本的知识，在指导下能应用知识；,3,－中级水平：基本能够独立执行；偶然有小范围改进；,4,－专业水平：能够独立执行且有一定创新和改进；,5,－专家水平：在本知识领域内处于行业领先水平。,C：,该知识在组织内的显性化程度，分成五级：,,1－知识只存在于员工头脑中；,2,－少量

39、知识已被显性化；,3,－大多数知识已被显性化，但未体系化；,4,－知识已形成了固定的方法、理论、框架体系；,5,－知识成为最佳实践，能够给予员工最直接、最佳的指导。,,工作方法,问卷调查,以,Workshop,的方式进行研讨,,,,知识,管理的对象,,,,,,,,,扩散度,Diffusion,掌握度,Proficiency,编码度,Codification,,,核心模型,PDC,分析模型（各个级别如下所示）,1－原始水平；,2－入门水平；,3,－中级水平；,4,－专业水平；,5,－专家水平。,两大输出结果,:,,知识标准化,,知识提升行为标准化,知识标准化：,岗位,/,流程,知识地图,59,知

40、识标准化：业代的,一天,知识提升行为标准化,文化,,,,,,管理,,,,,,技术,,,,,,,沉淀,共享,学习,应用,创新,定性的,KM,最佳实践,导师制,创意管理,专家网络,和论坛,定义：,,收益：,,方案：,,注意要点：,,标杆公司：,捕获,产生,EVENT,选择,高层支持,,,,,,,最优概念,创意池,,,,,员工,&,外部来源,反馈,发展,评估,进行,事件,事件,合作,知识共享与重用,创造力,激励,有针对性地收集、发展和挑选有利于解决问题、开发新产品或新服务、降低成本、 改进业务流程等的商业创意。,61,示例：创意管理,模型,,,KM,是,IT,,“形”,,KM,是管理,,“意”,,K

41、M,是文化,,“神”,重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业（如联想、,TCL、,三九、移动）开始尝试导入知识管理进行实践,,,,回归到以员工为核心、指导实践工作的本源，企业已经有了大量可以重用的知识，伴随企业共享知识文化的形成，,到了,见效收获的时节,在突破技术问题之后，派头阵企业开始逐渐主导，结合自己的业务和需求，反思走过的路，感觉需要规划基于支撑企业战略,和业务,的核心知识和资源,62,知识管理的三重,境界,日程,1,什么是知识管理,2,为什么需要知识管理,第一天上午,,知识,管理认知,3,,知识管理,的发展历程,4,,知识管理的基本理论,1,知识管理总体实施方法,2,知识体系梳理方法

42、,第一天下午,,知识,管理实施,3,,知识地图和知识图示化,4,知识战略规划（,KSP,）,练习,:,案例分析,1,知识管理,最佳,实践案例（,BP,、西门子、联想、,CSC,、青啤）,第,二,天上午,,知识,管理案例,2,知识管理的六种落地模式,3,,业务导向的知识管理,2,知识管理绩效评估,第二天下午,,知识,管理提升,3,,个人知识管理,4,,知识管理成功关键要素,练习,:,,案例分析,1,塑造知识共享的企业文化,练习,:,,实战演练,练习,:,,测验,落地,模式总结,目前，国内有越来越多的组织关注和投入知识管理，连续几年的国内知识管理调查显示：国内超过一半的企业表示对知识管理的关注和投

43、入在增加，比如青岛啤酒、李宁公司、万科集团、龙湖地产等已经关注到知识管理，并投入建设，取得了一定的成效。而且有些企业已经不满足于当前的知识管理做法，迫切想了解全球最领先的知识管理实践，从中找到差距、激发思路，从而实现其知识管理的持续改善，将知识管理真正固化为组织核心能力构建的长效工具、方法和机制。,在这种背景下，对标,MAKE,成为很多国内知识管理先行者的自然选择。,MAKE,（,The Most Admired Knowledge Enterprise,，最受尊敬的知识型企业）研究项目于,1998,年建立，其主要目的是识别哪些在利用企业知识创造股东价值等面优秀的企业。除了全球,MAKE,奖研

44、究外，在亚洲、欧洲、北美还设置了区域,MAKE,研究，以及在香港、印度、印度尼西亚和日本的针对国家,MAKE,奖的研究。,很遗憾的是，目前还没有一家国内企业获得,MAKE,青睐，成为,MAKE,奖的最终胜出者，但这并不表明中国知识管理实践没有自己的特色。为了更好的对标,MAKE,，梳理,总结出国内知识管理实践的典型落地模式。,,六种落地模式,业务流程导向的知识管理,,第一种模式：业务流程导向的知识管理（,BoKM,）,,BoKM,的主要目标就是通过识别核心流程，并对核心流程中相关的输入、输出以及知识支撑进行有效梳理和固化应用，从而提高流程执行的效率和成果质量。业务流程相关的主题专家可以从知识管

45、理的角度对业务流程进行再思考，将可重复使用的知识被嵌入到合适的流程环节。这种知识管理模式减少了大量的时间，诸如决策、建议和寻找相关信息所需要的时间，从而为提升业务流程的执行力提供了很好的支撑。,我们也发现，在很多企业从激进的,BPR,转向理性的流程管理之后，仍然会出现不和谐的声音，比如,“,我们已经做了流程管理项目，并且按照标杆实践建立了公司的流程，但却发现流程落不了地，执行中会走样！,”,，为什么会这样？笔者对这个问题作了思考，得出了以下的简单事实：同样的一个流程，都是从,A,到,B,再到,C,，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因会是什么？我想还在于,A,、,B

46、,、,C,每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以保证从,A,到,B,再到,C,这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证,A,、,B,、,C,每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。而纵向知识流主要体现在两个方面：一方面是每个执行环节的员工能力状况如何？一方面是在每个执行环节是否给员工提供了必要的知识支持，比如是否针对各个环节的知识和经验进行提炼，将最佳实践沉淀为表单、,CHECKLIST,、模板，并进行有效的复用。,因此，我们发现,“,知识,”,是使流程得以有效执行、切实落地的重要因素，而,Wigg,的观点强化了这种认识，,

47、Wigg,认为,“BPR,的重点一般放在研究、改变各种因素上，包括工作流和流程、信息的流程及其使用、管理，以及人员配备和其他资源。但是，大部分,BPR,的工作重点很少放在知识上面,……BPR,需要从知识的角度处理问题。,”,天狮集团在知识管理实践中，就采用了从流程切入的思路，它从直销企业的业务特点出发，将流程管理与知识管理相结合，在企业内部实施基于流程的知识管理（,Process-Based Knowledge Management,），为天狮集团实行知识管理提供了理论依据。目前，天狮集团知识管理系统中已建立起,200,多项业务和管理流程，包括行政、营销、研发等各个方面。为了提高流程对市场需求

48、的新变化的适应能力，快速响应客户的多样化需求，企业通过知识支撑的流程管理，可以快速重组流程。在流程的活动过程中，尽可能采用并行协同作业方式，或者交叉协同作业的方式，从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理，使天狮在市场和客户面前保持高效、快捷的良好形象，同时促进提高企业内部员工的工作能力。流程管理还让扁平化组织结构需求和拥有更高素质和工作才能的员工的需求得以满足,。,知识资产导向的知识管理,,第二种模式：知识资产导向的知识管理（,AoKM,）,知识资产导向的知识管理不同于流程导向的知识管理，其关注点不在于直接支撑日常业务流程的高效运作，而是要识别组织的核心知识信息以及最佳实践。某些组织会设置专门的

49、部门如知识管理中心，去推动和识别每一个业务单元的核心知识，同时每一个业务单元选择主题专家创建和维护可重用知识，这些知识作为组织级最佳实践的备选，这种知识管理的过程就是组织核心能力不断积累构建的过程。,应该说知识资产导向的知识管理更侧重组织战略视角去考虑问题，通常会得到高层领导者的认可和关注。比如，李宁的知识管理实践就很好的诠释了知识资产导向知识管理的内涵。,李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。 李宁公司于,2008,年,9,月颁布《李宁重大项目知识管理规范》，,“,项目,”,是李宁公司业务运

50、作中的常见形式之一，每个项目在实施过程中必然产生大量知识，如解决方案、培训课件、案例经验等。管理这些知识不仅可促进项目顺利完成，同时也有助于项目完成后的知识推广与分享。此规范出台以后，一直应用于公司重大项目知识梳理与管理。,比如，李宁公司专门启动了,“,奥运营销知识梳理项目,”,，其,KCC,（,Knowledge Collaboration Center,知识协同中心）的推动下，充分总结了公司在,08,年奥运营销工作的经验和教训，对于该项目，公司最高管理层给予了充分的支持。公司以此搭建了,“,奥运项目知识资产库,”,，形成了复杂项目管理的框架、清晰了类似项目的操作规范、加深了对于奥运营销的认

51、识，同时形成了一套对于新员工的成长、提高工作效率的方法论。为,2012,伦敦奥运会相关的奥运营销筹备工作作好了积累和准备,。,实践社区导向的知识管理,,第三种模式：实践社区导向的知识管理（,CoKM,）,组织结构是企业日常运作的基础。根据业界研究，面对市场的瞬息万变，以及越来越多的信息和知识经验的累积，传统的组织结构难以满足有效的内部知识分享和流动所需，很多企业在以,“,功能导向（,Functional Organization,）,”,组织结构或,“,市场导向（,Market-Oriented Organization,）,”,组织结构，以及,“,团队（,Team-Based Organiz

52、ation,）导向,”,组织架构的基础上，借鉴知识管理思想，在企业内部构建了,“,实践社区导向,”,的虚拟组织结构。,实践社区模式国外企业有好多成功例子，比如，三星在,1996,年就建立了实践社区其主要目标是借助实践社区推行知识共享的文化； 西门子内部有,2200,多个实践社区；宝洁等企业甚至应用和建立了跨企业的开放式创新社区平台，进行有效的外部知识引入。随着互联网、,Web2.0,等的发展，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。,比如， 广东移动建成了由多个,web2.0,技术

53、平台组成的综合性班组博客平台，以这样的实践社区模式推动公司信息互联和情感互联。广东移动认为看不见的管理才是最好的管理，广东移动将企业管理融入了班组的自主管理之中。 班组管理是企业基础管理金字塔的塔基，已经成为广东移动企业战略与文化的落地、各项管理工作的落实推进的最重要、最高效的途径。目前，在广东移动，班组博客受到了全体员工的热烈欢迎，已经成为全公司最大的电子应用平台，登录人次,1250,多万，博文,350,多万篇。上博客发帖、回帖、浏览博文，已成为大家的一种习惯和茶前饭后津津乐道的一大美事，大大激发了班组开展自主管理的热情，有力地推动了广东移动管理模式的转变。,,员工成长导向的知识管理,第四种

54、模式：员工成长导向的知识管理（,HoKM,）,不同于知识资产导向知识管理关注组织级核心能力构建，员工成长导向的知识管理更关注如何将知识管理机制和人力资本经营体系有效融合，从而帮助作为个体的员工可持续提升工作能力和激情。,在过去的二十年间，企业培训发生着由传授者主导性向学习者主导性的稳定持续转变。如今，当需要学习与信息查询时，绝大多数员工的第一反应是立即登录网络。同样的，许多员工也希望能建立属于他自己的个人化学习规划与计划。从一个员工的视角来看，,L&D organization(,学习与发展管理组织,),的角色职责应定位于提供一些能够帮助学习者学习需求与行为及效果的工具、技术与内容资源等支持。

55、当研究眼下的企业培训转型趋势时，发现有大量用词集中在这种正在发生的转变的体现与描述。例如：非正式学习、合作式学习、学习,2.0,、社交式学习、定制化学习等。,比如，台湾统一集团随着企业的扩展发展，加强员工的培训管理是维持整个企业有效运转的必要手段。传统的面授培训费时费力，并易流于形式的弊病。在当今计算机、网络发展迅速的信息时代，把原本独立的知识转换为可随时随地访问的课程，让员工根据自己的时间随时在网上学习。如何建立一套完整、科学、具有本企业特色的培训系统愈发显得重要。所以，统一打造基于知识管理的培训平台,Klearning,，实现课件管理、课程管理、试题管理、讲师管理、学员信息管理等，构建培训

56、知识管理平台，实现知识分类存储、知识指引、知识互助,(,交流社区等）等功能。,,机制支撑导向的知识管理,,第五种模式：机制支撑导向的知识管理（,MoKM,）,为了有效促成组织知识管理固化落地，最终一定要使知识管理行为融入到每个部门和员工的日常行为中去，因此如何从机制角度去保障就成为了十分关键的问题。我们认为，在这个层面，通过知识型能力和知识型行为特征的识别和构建，对于强化知识管理机制建设非常重要。,比如，盛大网络在其知识管理实践中，采用了,“,游戏式管理,”,机制，让员工像游戏中的人物一样，员工平时的表现、工作业绩、知识共享等，将被归结为,“,经验值,”,，而今后员工所有的调薪、晋级将都由经验

57、值说了算。该管理模式被多所高校作为范例研究，,Gartner,甚至预测，到,2013,年底，全球,70%,的企业将引入游戏式管理模式,同样，青岛啤酒在其知识管理实践中采用了知识管理学位制，知识管理在青啤是个全员是个全员参与的行动，普通工人、部门经理，也包括公司高层，他们的级别也都统统从,“,高中生,”,开始，最高级别可以到,“,博士后,”,。在知识管理平台上，职能经理必须是所辖部门的,“,专家,”,，能回答专业上的各种问题，当然也会面临员工的各种挑战。点击率和评级会被记入,KPI,考核，谁还能不当回事儿？更重要的是，无形的压力让大家较上了劲儿,——,谁也不希望自己在这个公开平台上落后。,,门户

58、整合导向的知识管理,,第六种模式：门户整合导向的知识管理（,PoKM,）,门户目前已经不是个新名词，但很多人想当然地认为企业门户不过就是企业网站，用以发布相关企业资讯而已；也有人认为企业门户的核心就在于,“,一把钥匙开几把锁,”,，通过一个统一的门户实现各应用系统的单点登录（,SSO,）、目录服务集成等等。,事实上，对于某些管理和信息化建设走在前列的企业，门户已经成为知识管理有效落地载体。比如，青岛啤酒在其知识管理平台构建中，就充分吸纳了门户的思想，提出了以,“,频道经营,”,为核心的知识管理落地模式。依据青岛啤酒知识管理建设的知识经营核心思想，构建了以知识频道经营为核心的知识管理落地模式，即

59、以总部建立,“,中央电视台,”,，生产厂和营销系统建立,“,地方电视台,”,为模式的构架。频道的经营总原则：统一模式、分级管理。在公司的统一标准的指导之下，各频道自主经营、自我管理。经营的结果如何就要看该频道内容的丰富度、受众点击率等来衡量，最终体现在知识管理计分卡的实际得分。通过知识频道经营，就是要将企业打造成,“,没有围墙的办公室,”,，让不同部门、专业领域的信息,/,知识能够穿透企业的各种,“,天花板,”,和,“,部门墙,”,，提升企业无边界水平。,同样，美的集团在门户建设方面也走在业界前列，通过美的门户,MIP,的实施，实现了将多个系统集成，为美的集团领导的决策提供了实时的数据保证，也

60、实现了单点登录和知识共享，充分利用以前的知识积累，减少重复劳动，提高了管理水平和工作效率。此外，美的还构建了多个垂直门户，如行政与人力资源门户、科技门户、文化传播网、财务专业门户、审计和,IT,门户等，为全集团员工提供该类职能的自助服务和信息查询，为夜该类职能的员工提供虚拟的共享、交流、工作平台。其中科技门户中承载了多种知识管理实践，比如科技专家管理、金点子管理、科技项目成果管理等，成为了积聚集团内科技专家和知识成果的统一平台。,可以说，门户导向知识管理的核心就在于以知识管理为核心理念，建立知识和角色的关联通道，让合适的角色在合适的场景、合适的时间里获取合适的知识，充分发掘和释放人的潜能，并真

61、正让企业的数据、信息和知识转变为一种能够指导人行为的能力。,对标,MAKE,,以上总结,出了国内知识管理实践中常见的知识管理模式，基本代表了国内知识管理实践中对于知识管理的基本认知水平。对标,MAKE,研究的框架模型，可以发现，我们国内企业在多个方面距离世界顶级知识型企业还有不小的差距，尤其是在,“,组织文化,”,、,“,智力资本,”,和,“,创新,”,这几个环节。,“,文化,”,是组织的和空气和土壤、,“,智力资本,”,代表着组织智商和内涵、,“,创新,”,是提升组织加速度的驱动力，这几个环节的建设更需要组织有远见和洞察力，更需要组织的坚持精神。,,希望,越来越多的国内组织能以,MAKE,框

62、架来对照反思，不断修炼内功，调适自身，为蜕变为高智商的知识型组织而不断努力。,,日程,1,什么是知识管理,2,为什么需要知识管理,第一天上午,,知识,管理认知,3,,知识管理,的发展历程,4,,知识管理的基本理论,1,知识管理总体实施方法,2,知识体系梳理方法,第一天下午,,知识,管理实施,3,,知识地图和知识图示化,4,知识战略规划（,KSP,）,练习,:,案例分析,1,知识管理,最佳,实践案例（,BP,、西门子、联想、,CSC,、青啤）,第,二,天上午,,知识,管理案例,2,知识管理的六种落地模式,3,业务导向的知识管理,2,知识管理绩效评估,第二天下午,,知识,管理提升,3,,个人知识管

63、理,4,,知识管理成功关键要素,练习,:,,实战演练,1,塑造知识共享的企业文化,练习,:,,实战演练,练习,:,,测验,,,,P,（业务领域）,K,（知识类型）,S,（共享方法）,,,,,,产品服务,客户知识,营销,战略,HR,产品信息,,,,,,,流程制度,案例模板,经验技能,竞争情报,外部专家,,,,,,员工导师,内部讲师,流程梳理,专家网络,知识地图,,,,,制造,房地产,电信,金融,决定用什么样,的工具,？,知识,管理的情景化,业务,领域,,方式：流程图、流程责任矩阵、流程文件流转权责表,知识管理第二层－运作流程规范化：规范运作流程/明确职责分工,,,,,,,,,知识管理第三层－信息

64、传递及时化：规范信息传递,方式：流程信息汇总表、岗位 信息接口表、部门信息清单,,知识管理第四层－经验方法模板化：梳理规范制度,/,沉淀经验方法,方式：流程知识地图，岗位知识地图，部门知识清单,,知识管理第五层－员工能力匹配化：明确员工素质能力,方式：岗位能力素质模型,,方式：知识特点分析、,KM,模式设计,知识管理第一层－,KM,模式适合化：明确业务知识应用特点,/,设计相应,KM,模式,,,,,业务导向的知识管理,层面,,知识型工作概念,知识型工作是为了生产有用信息和知识的人的脑力劳动。知识员工在从事知识型工作过程中：,获得和使用数据（通过观察或参考文献）,获得和应用个人知识，组织知识和外

65、部知识；,运用智力模式；,需要高度的集中注意力,,以劳动力为支撑，劳力导向型,农业经济,以自然资源为支撑，自然资源导向型,工业经济,,以知识为支撑，属知识导向型,知识经济,1,2,3,知识经济：,经知识的生产、分配和使用为基础，以制造性的人力资源为依托，以高科技产业为支柱的经济形态,,知识型工作特征,,,,,它产生、再生产信息和知识,(Machlup 1962; Stehr 1994),不同于体力劳动的蓝领工作，知识型工作需用脑力来完成，需要驾驭抽象或具体的符号，这些符号表现我们生活的这个世界或本身就是这个世界实物。,(Fuller 1992),不同于按部就班的服务型工作，为了产生独特、深奥的

66、知识，知识型工作反对墨守成规，工作过程极需要创造性思维。,(Drucker 1993;Ledford 1995; Sviokla 1996),知识型工作需要从业者具备正规的教育，例如，要有一定的专业技术和理论知识,,,,,知识型工作具备的公认的特征：,知识型工作分析模型（输入,-,处理,-,输出模型）,,,工作目标,知识体,人力资源,输入,知识工作的输入,—,处理,—,输出 分析模型,任务处理过程,信息处理过程,工作合作程度,处理过程,,,,输出,输出结果,知识输出,工作结果,结果类型,,,,,,,,输入,,指基于该类业务的知识的具体、抽象性的表现形式,。,,输出结果的可预期程度,,进行此类工作所需要的人力资本的要求（学历、经验）,,,处理,,进行该类业务工作的脑力强度、过程复杂度,,体力强度、工作、任务重复度,,工作关系的独立性、对协作沟通、合作的要求,,,输出,工作目标,人力资源,知识体,任务处理过程,工作合作程度,信息处理过程,工作结果,知识输出,结果类型,,此类业务工作输出结果的类型，如决策、计划、方案、文件 。,,经济价值、影响范围,,工作中所总结沉淀知识的