项目管理培训-项目范围管理

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1、Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,,*,Click to edit Master title style,,人月神话的博客,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,Click to edit Master title style,,项目管理培训,,项目范围管理,人月神话,,产品范围和项目范围,产品范围,-,某项产品，服

2、务或成果所具备的特性或功能,,项目范围,-,为交付具有特定特性的产品，服务或成果说必须完成的工作,项目范围管理包括确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的过程。,可运行的系统,A,B,C,D,E,F,安装使用手册,需求设计文档,,需求,设计,编码,测试,管理活动,(,评审，会议，风险，监控,),,项目范围,-,强调过程,产品范围,-,强调结果,5.1,收集需求,,输入,1.,项目章程,,2.,干系人登记册,工具和技术,1.,访谈,,2.,焦点小组会议,,3.,引导式研讨会,,4.,群体创新技术,,5.,群体决策技术,,6.,问卷调查,,7.,观察,,8.,原型法,输出,1.,需求文件,,2.,

3、需求管理计划,,3.,需求跟踪矩阵,需求是干系人已量化的需要和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和记录干系人的需求，需求是工作分解结构的基础。,访谈,用户访谈是最简单直接的一种需求收集方式，几乎适合任何商务场合。,利：直接有效、形式灵活、交流深入，应该做为主要的需求捕获技术,,弊：占用时间长、面窄而容易造成信息的片面性。,访谈前,,访谈中,访谈后,访谈目的,,用户背景,,调研问题清单,,文档资料准备,,访谈时间和地点,封闭式问题,,启发式问题,,,以倾听为主,,,访谈内容和节奏控制,访谈结果确认,,,复查笔记,,,进一步确认问题域,,,确认需求优先级,问卷调查,通过设计书面问题，向为数众多的

4、受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析方法，就适宜采用问卷或调查方法。,确定调查针对的问题,,准备调查问卷,,分发调查表,,收集和分析调查表,,确定下一步的工作,QFD-,质量功能展开,质量功能展开,(Quality Function Deployment, QFD),是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化、用户驱动式的质量保证方法。,QFD,于,70,年代初起源于日本，,QFD,的关键是,将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求,。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。,关系矩阵,顾,,客,,需,,求,竞,,争

5、,,分,,析,,,技术特性,技术评估,,屋顶,谁在使用产品（,who,）,,使用产品做什么（,what,）,,产品在何处被使用（,where,）,,产品在何时被使用（,when,）,,为什么顾客选择了这种产品（,why,）,,顾客怎么使用产品（,how,）,QFD,举例,-,软件开发,系统使用速度慢的,5W+1H,分析,What -,在系统中进行财务数据的统计汇总,,Why  -,每月或每周都需要出相关的统计报表向领导汇报,,When -,在周末和月末的时候,,Where-,使用系统的统计查询,->,财务月汇总帐查询,,Who  -,财务相关人员,,How  -,仅按照时间段为查询条件进行查询

6、,头脑风暴,妄加评论的负面影响,,,,,,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴三个阶段,用于产生大量观点或可选方案的方法,,尝试充分运用所有员工的创造力,,维持批判精神的群体决策方法,,可以打破群体思维的方法,,要求参加者具有较高的联想思维,思维导图,促进右脑思维,,天然的放射性结构，只有一个根,,导图工具使用,Kano,模型,卡诺,(Noritaki Kano),博士将顾客需求分为三种类型，即基本型、期望型和兴奋型。这种分类有助于对顾客需求的理解、分析和整理。,,,基本需求,:,最基本的需求，满足了也不会表现出满意，但不满足则会特别不满意,,期望需求,:,提

7、供的越多越满意,,兴奋需求,:,不提供顾客也不会特别不满意,,,但兴奋需求会转化为基本需求,原型法,原型法是一种启发式的需求调研方法，适用于新系统或大型复杂系统，目的是进一步挖掘客户需求并和客户快速达成一致。,可操作性：实际执行提供“外观和感觉”的特性,,集中性：目标单一，排除额外的执行能力,,快速性：利用,CASE,工具快速建立和更改原型,原型开发工具,Axure RP,快速原型制作软件,-,线框图，原型，规格文档,,Visio2003,绘制流程图等多种绘图工具,,Balsamiq Mockups,手绘风格的原型图绘制工具,,Pencil Project,原型图绘制工具,,Expressio

8、n Blend,微软发布的原型开发工具,,Cacoo,在线原型图绘制工具,,mockingbird,在线原型图绘制工具,,OmniGraffle for Mac Mac,下的原型和流程图绘制软件,$APPEALS,方法,$APPEALS,是一种市场需求和收集的方法，一般是使用在市场规划和产品规划的细分市场中，因为可以从多个维度，不同的权重来分析需求。,$-,产品价格（,Price,）,,A-,可获得性（,Availability,）,,P-,包装（,Packaging,）,,P-,性能（,Performance,）,,E-,易用性（,Easy to use,）,,A-,保证程度（,Assura

9、nces,）,,L-,生命周期成本（,Life cycle of cost,）,,S-,社会接受程度（,Social acceptance,）,需求和项目关系,,,,,,,,,,,,,需求处理,子,,活,,动,需求收集,需求分析、决策,需求分配,,,需求实现,,需求填报,需求过滤、分发,组织论证分析,,流程,接受、拒绝、挂起？,需求排序,需求早期确认,,,,,,,,纳入路标规划,规划到新版本,在研版本上变更,,需求客户验证、反馈,,需求研发,,过程跟踪,深入理解客户问题和应用场合,,,,,,,需求之间关系,原始需求,用户需求,产品需求,软件需求,分类整理,抽象提取,开发挖掘,原始需求,–,项目

10、启动或立项前的沟通交流，用户目标和期望,,用户需求,–,体现到,SOW,和项目建议书里面，明确项目建设范围,,产品需求,–,自身产品化需求，对共性进行提取和抽象，体现在产品规划,,,软件需求,–,对需求进行分析和挖掘，形成完整文档，指导设计和开发,需求全生命周期,需求工程,需求工程推荐实践,需求说明书内容,需求名称,需求描述,触发条件,输入,处理步骤,输出,流程,数据字典,权限,业务规则,安全,性能,易用性,可靠性,可维护性,可测试性,健壮性,接口需求,,,用例编号,用例名称,使用场景,执行者,触发条件,基本流,扩展流,业务规则,假设和约束,界面原型,用户需求,非功能需求,软件用例需求,需求追

11、踪,用户需求到产品需求的追踪,,用户需求到软件需求用例的追踪,,用例到设计类的追踪,,软件需求到测试用例的追踪,,变更影响分析,,防止需求遗漏或镀金,,协作项目执行和跟踪,,5.2,定义范围,,输入,1.,项目章程,,2.,需求文件,,3.,组织过程资产,工具和技术,1.,专家判断,,2.,产品分析,,3.,备选方案识别,输出,1.,项目范围说明书,,2.,项目文件,(,更新,),定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。,范围定义目的,,持续不断的检查以保证能够完

12、成所有需要完成工作,,不经过,CCB,不能让干系人随便修改项目范围,,确保所有的变更都是符合项目章程,,定义和控制哪些应该，哪些不应该包含在项目中,,防止范围的蔓延和镀金,范围定义依据,,对现状的认识：基础设施／人力资源／工具技能／组织,,对历史的总结：组织过程资产／历史经验数据,,三要素平衡：范围／目标进度／资源成本费用,,最直接输入：前期调研和讨论，用户需求优先级排序,,产品分析-产品分解,,产品结构,-,按一定原则组织的零部件集合，包括,BOM,清单（报表方式）和产品结构树。,描述产品的物料组成。,,反映产品的功能和结构划分,,由部件和文档组成,,树状结构化的展开形式,,可逐级展开的多层

13、结构,产品分析,-,系统工程,一个理想的导弹应该是怎么样的,?,空气动力学,推进器,结构,导航器,生产,控制器,系统工程结果,系统工程起胶水作用，使不同的设计,/,子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。,产品分析-价值工程,,价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例。,提高功能，降低成本，大幅度提高价值,,功能不变，降低成本，提高价值,,功能有所提高，成本不变，提高价值,,功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值,,提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值,方案名称,功能评价系数,成本

14、系数,成本系数,最优选择,,F,C,V=F/C,,A,0.284,0.401,0.71,,B,0.427,0.335,1.27,最优,C,0.290,0.275,1.05,,项目范围说明书,,项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成功而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人就项目范围所达成的共识。描述项目要做和不要做的工作详细程度，决定着项目管理团队控制项目范围的有效程度。,项目目标,(,可测量，时间费用和进度）,,产品范围说明书,,项目要求说明书,,项目边界,,项目可交付成果,,产品验收准则,,项目假设,(,先说断后不乱）,,项目约束,(,现状分析）,,项目组织

15、,,初步确定风险,,初步里程碑,,资金费用估算,,配置管理要求,,技术规定说明书,,批准要求,跟项目主计划区别？,软件项目计划流程,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS,模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风,,险,,管,,理,,过,,程,,和,,计,,划,,测试计划,配置计划,质量保证计划,,,,评审,基于,CMMI,三级,,强调组织项目管理成熟度,,注意估算的作用,,体现,IPM,集成项目管理,里程碑和基线,计划,需求,设计,编码,测试,,,,,,需求里程碑,

16、,,发布里程碑,,,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。,,基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现,,里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段,,基线重点是保持工件一致性，而且受控,A.1,B.1,变更申请,,,评审,评审,,BL_2009_0109,5.3,创建工作分解结构,,输入,1.,项目范围说明书,,2.,需求文件,,3.,组织过程资产,工具和技术,1.,分解,,2.WBS,模板,输出,1.WBS,,2.WBS,字典,,3.,范围基准,定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中

17、记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。,什么是WBS,,面向可交付成果的对项目工作的层次化分解,,有机的组织和定义项目整个范围,,将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作,,每分解下一层代表对项目跟详细的定义,按阶段分解,按成果分解,什么是工作包,,工作包,-Work Package(,工作细目,),,WBS,的最底层可交付成果,,能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制,,要求,-,逻辑上不可再分，,<80h,，易于估算，明确责任人,,项目,阶段,子项目,交付成果,阶段,成果,工作包,成果,工作包,工作包,WBS分解原则,,最底层必须是工作包，有明确责任人,

18、,满足估算需求，,80,小时原则，不满足可在此循环,,建议先基于阶段，再基于成果,,适应组织管理的需要,,大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解,WBS词典,,帐户编码,,工作描述,,负责组织,,里程碑清单,,进度活动,,所需资源,,成本估算,,质量要求,,验收标准,,参考文献,,合同信息,账目编码和账目表,,账目表,(chart of accounts) –,会计科目表，拥有成本管理和成本核算,,账目编码,(code of accounts) –,用于唯一标识,WBS,的组成部分,,会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目,WBS与集成项目管理,,成本估算和核算以

19、,WBS,为单位，并进行归集,,挣值管理以,WBS,工作包为最小单位,,产品结构和,WBS,模板为,WBS,生成的基础,,文档输出以产品结构为挂接点,范围基准,,范围说明书,+ WBS + WBS,字典,5.4,范围核实,,输入,1.,项目管理计划,,2.,需求文件,,3.,需求跟踪矩阵,,4.,可交付成果,工具和技术,1.,检查,输出,1.,验收的可交付成果,,2.,变更请求,,3.,项目文件,(,更新,),范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成功，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。,5.5,范围控制,,输入,1.,项

20、目管理计划,,2.,工作绩效信息,,3.,需求文件,,4.,需求跟踪矩阵,,5.,组织过程资产,工具和技术,1.,偏差分析,输出,1.,工作绩效测量,,2.,组织过程资产,(,更新,),,3.,变更请求,,4.,项目管理计划,(,更新,),,5.,项目文件,(,更新,),范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所请求的变更，推荐的纠正措施或预防措施都经过整体管理中整体变更控制的处理。,范围控制数据流图,,输出的变更请求是整体变更控制的输入,,需求跟踪矩阵检查是否有遗漏或镀金,,计划是基准和目标，执行是实际，两者进行偏差分析,范围核实和范围控制,

21、,参与人,–,核实客户必须参与，控制客户不必参与,,时间点,–,核实在关键的阶段完成点，控制在项目执行全过程,,内容,–,核实只关注最终交付成果，控制关注所有执行过程中间输出,范围蔓延和范围镀金,,范围蔓延,–,客户提出新需求，超出了范围基准,,范围镀金,–,客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作,范围基准,范围蔓延,范围镀金,一开始范围就未基线,,需求挖掘不够,,无变更控制程序,成员自我表现,,项目对需求未理解,范围控制的基础,,变更管理,变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。,,,Change Request,,,Change Order,,,Change Activity,,,Analysis Activity,Change Evaluation,,ECR,：请求解决问题,ECE,：评估问题,EAA,：分析并提出解决方案,ECO,：组织解决问题,ECA,：解决问题,可选项,变更控制流程,变更请求,CCB,分析,变更活动,变更活动,产品构建,M,M,修改后工件,验证和确认,,闭环的流程,,变更的对象是基线后的配置项,,,CCB,作用是变更影响分析和确定变更活动,人月神话,,