6-Sigma战略突破性效应分析

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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,*,Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,,,*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

2、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,6-SIGMA 战略概括,高层管理研讨会,6 SIGMA,的突破性效应,,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,得益于,6-Sigma,的著名企业,,Motorola 1987,Texas Instrument 1988,ABB (Asea Brown Boveri) 1993,Allied Signal 1994,General Electric 1995,Kodak 1995,Siemens 1997,Nokia 1997,Sony 1

3、997,得益于,6-Sigma,的著名企业,,,6-Sigma,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,J,a,n,,1,9,8,7,J,a,n,,1,9,8,8,J,a,n,,1,9,8,9,J,a,n,,1,9,9,0,J,a,n,,1,9,9,1,J,u,n,,1,9,9,1,S,e,p,,1,9,9,1,D,e,c,,1,9,9,1,M,a,r,,1,9,9,2,J,u,n,,1,9,9,2,S,e,p,,1,9,9,2,D,e,c,,1

4、,9,9,2,M,a,r,,1,9,9,3,J,u,n,,1,9,9,3,S,e,p,,1,9,9,3,D,e,c,,1,9,9,3,M,a,r,,1,9,9,4,J,u,n,,1,9,9,4,S,e,p,,1,9,9,4,D,e,c,,1,9,9,4,M,a,r,,1,9,9,5,J,u,n,,1,9,9,5,S,e,p,,1,9,9,5,D,e,c,,1,9,9,5,M,a,r,,1,9,9,6,J,u,n,,1,9,9,6,S,e,p,,1,9,9,6,D,e,c,,1,9,9,6,,,,,,,,,,,,,,,1996 / 1991: +400% (,超过其他“,Dow Jones”,公

5、司,),全面优质管理,(TQM),实施6,Sigma,Allied Signal,的股价大幅度上升,GE实行6-Sigma后的财务回报,- 30,+ 320,+750,+1600,,,,,,,,,,,,1996,1997,1998,1999 (Est),$0,$300,$600,$900,$1200,$1500,$1800,$2100,$2400,$2700,$3000,,$200,,$170,,$380,,$700,,$450,,$1200,,$500,,$2100,,,成本,,利润,(资料来源:,GE 1998 年年报）,单位；百万美元,,,Motorola,实施,6 Sigma,1980

6、,1975,Motorola电视机事业部生产由于利润效益极差而失败，并被日本公司购买,1982,目标：在,5,年之内，质量提高,10,倍,1981,1981,以质量和顾客整体满意度为核心（,TSC,）,1986,Bill Smith 先生向总裁Bob Galvin先生提出建议,设立集团质量,办公室及,执行官,启动质量系统评审计划,(QSR),公司质量运动,“质量大觉醒计划”,建立,Motorola 培训和教育中心,(MTEC,),6-Sigma,理论和概念初始化,,我们的质量,恶名远播,,1987,1992,1995,工程技术,突破性改善,解决方案,,计量化,质量管理,技术,,,Nokia,

7、Seagate, GE,,Allied Signal,Ericsson, LG, Iomega,,Panasonic, Johnson,Control, Hitachi, Sony,,Samsung, 3M, Whirlpool,,Honeywell, Dupont, Dow,Chemical, Boeing,…etc.,Motorola,Texas Instrument,,6 Sigma,历史,企业化战略管理,Motorola 6-sigma 绩效--,过去,12,年,平均每年生产力提高,12.3%,,降低品质不良成本超过,84%,,,消除,99.7%,制程不良,,节省制造成本超过,110,

8、亿美金,,实现综合收益增长平均每年,17%,为什么考虑,6-SIGMA,方法及技术,?,,当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？,当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？,由于不断增加要求的监测，测试及解决问题的对策而造成质量成本升高的例子，举不胜举,不使用,6 Sigma,的企业，质量成本通常会很高,他们需要花费,25%-40%,的效益,来解决问题,,使用,6 Sigma,的公司,“通常只需要花费,5%,的效益,来解决问题”,….,“GE,每年会花费,80,亿,-120,亿美元”,–Jack Walsh,质量成本,–,为什么选择,6 Sigma?-1,外部失效,,顾客抱怨,,产品退回,,

9、质量保障成本,,维护成本,预防成本,,质量计划和评审,,新产品评审,,过程控制,,老化,,培训,,数据收集和分析,检测成本,,来料检测,,产品检测,,检测设备维护,内部失效,,报废,,返工,,重测,,失效分析,,当机,,产品不合格,,,,,6-Sigma,能够将质量成本降低到,5%,以下,由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子不胜列举,,已经解决了的问题却又反复出现,,当企业想进一步扩大利润时,会遇到什么困难？,,当企业想进一步扩大利润时,会遇到什么困难？,,由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子，你能一一列举吗？,,已经解决了的问题却又再次出现,,现有的改善活

10、动不足以去吸引有发展潜力的客户,,,为什么选择,6 Sigma? –3,6-Sigma,突破性趋势,Defect Rate,,第一年,第二年,第三年,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,6,-,Sigma,,时间,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,一般的改善活动,,,不良率,6-Sigma,将“,1/2,改善”的时间缩短,,当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？,由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子，你能一一列举吗？,,已经解决了的问题却

11、又再次出现,,有发展潜力的客户对正在进行的吸引客户的计划不了解,,没有系统性的方法来实施成本效益改善计划,,,为什么选择,6-Sigma?-4:,系统解决方案,,,,,突破性绩效改善,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

12、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,超过,30,个可能的变量,,,10,-,15,,,,,,,8,-,10,,,1,-,3,,,4,-,6,控制,,从,DOE,过渡到,SPC,,,控制图表,,,Positrol plan,,,消除控制图表,,防呆错失设计,,,改善,,多变数分析,,回归分析,,全因子法,,部分因子法,,,3,水平实验,,使用关于,DOE,的统计软件,,分析,,建立运作图表,,非自然变动性因素消除,,过程能力分析,,失败模式及效果分析,(FMEA),,,数据层次化,,假设检测,,量测,,发展量测系统,,

13、量测系统评估,,,GR&R,方法,,基础评估调查过程,,实验计划法协助测量能力改善,,定义,,,DMAIC,模型介绍,,,6 Sigma,模拟练习,,客户评估,,,Process mapping,,Sigma,绩效衡量,,响应变量确认,6-sigma,将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上,不良率,,改善＞,30%,,改善＞,50%,,或,,,,,周期时间,改善＞,20%,,改善＞,25%,,或,,,,,生产力,,改善＞,10%,,改善＞,15%,,,每个项目,,第一波,,成熟时,,6-Sigma,项目的典型具体目标,通常一个项目由,1,个黑带人员和

14、,2-5,个绿带人员负责,.,每一个项目一般需要,3-5,个月,.,6-Sigma,项目的典型具体目标,以往的经验（,Motorola, GE, Seagate, …,）,,每个,6-Sigma,项目会取得价值,HK$800,～,1200k,的经济效益,每一个黑带资格人员可以管理,4-6,个,6-Sigma,项目,在第一阶段中，有,15,个黑带人员受训，每个黑带人员负责一个项目,.,平均会有至少,9,个项目成功,6-Sigma,项目的典型具体目标,根据以上所提供的数据，在第一阶段的财务回报将会为,HK$800,～,1200k/,项目,×9,个项目,= HK$7200,～,10800k,(,第一

15、阶段的一般周期为,8,个月,),,,6-Sigma,项目的年度财务回报为（保守的估计,,,每一个黑带人员可以完成,4,个项目，,60%,的项目会取得成功）,,HK$800,～,1200k/,项目,×4,项目,/,黑带,x 15,黑带,= HK$2.88,～,4.32kk,,为什么选择,6-Sigma?,6-Sigma,能够将质量成本降低到,5%,以下,6-Sigma,将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上,6-Sigma,将“,1/2,改善”的时间缩短,6-Sigma,将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上,6-Sigma,通过建立有竞争力的改

16、善系统资源为企业带来突破性改善，并提供,6 Sigma,系统解决方案,什么是,6-Sigma ?,什么是,Sigma,（,,Ơ,,）,?,,9,11,10,,,,,,,,,,,,, =,,,x,N,,Mean,,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为,10mm,的产品。当我们完成切割,1000,个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：,:,,,9,11,10,,,,,,,,,,,,,,,Sigma (标准偏差),, =,,,(,,- x),2,N - 1,什么是,Sigma,（,,Ơ,,）,?,0.1350%,0

17、.1350%,-4,-3,-2,-1,+1,,+2,+3,+4,99.73%,68.26%,,正态分布,什么是,Sigma,（,,Ơ,,）,?,m,规格上限,目标,什么是,Sigma,（,,Ơ,,）,?,规格下限,0.001ppm,不良率,0.001ppm,不良率,,,,,,,,s,1,s,2,s,3,s,4,s,5,s,6,s,6 Sigma,过程,1,s,,Some,Chance of,Failure,,,,3,s,3s,2,s,,0.135%,不良率,0.135%,不良率,3 Sigma,过程,s,s,,1,s,,,,3s,2,s,,0.135%,不良率,,1,s,,,,3s,2,s,,

18、0.135%,不良率,s,m,规格上限,,Some,Chance of,Failure,目标,什么是,Sigma,（,,Ơ,,）,?,规格下限,0.135%,不良率,3 Sigma,过程,m,1.5,s,漂移,s,6.68%,不良率,,,m,规格上限,,Some,Chance of,Failure,目标,什么是,Sigma,（,,Ơ,,）,?,规格下限,0.001ppm,不良率,0.001ppm,不良率,,,,,,,,s,1,s,2,s,3,s,4,s,5,s,6,s,6 Sigma,过程,,3.4 ppm,不良率,,,,,,,,s,1,s,2,s,3,s,4,s,5,s,6,s,1.5,s,

19、漂移,,-6,Ơ -5 Ơ -4 Ơ -3 Ơ -2 Ơ -1 Ơ,μ,+1 Ơ +2 Ơ +3 Ơ +4 Ơ +5 Ơ +6 Ơ,规格下限,规格上限,规格界限,ppm,±1 sigma 317300,±2 sigma 45500,±3 sigma 2700,±4 sigma 63,±5 sigma 0.57,±6 sigma 0.002,什么是,Sigma,（,,Ơ,,）,?,,但制程平均值,(,,),往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点,±1.5,Ơ,范围内。,,如果将,±1.5,Ơ,,漂移计算在内，,6,Ơ,质量制程的不符合规格产品,=0.00034%,=,百万分

20、之,3.4,,,,1.5,Ơ,1.5,Ơ,,规格下限,规格上限,Sigma,等级,不良品率（百万分之）,1,Ơ,,697700,2,Ơ,,308700,3,Ơ,,66810,4,Ơ,,6210,5,Ơ,,233,6,Ơ,,3.4,什么是,6-Sigma ?,,1990年大多数公司,,6-Sigma 目标,民航失事率,(0.43,ppm),,2000年大部分电子产业,,6-Sigma 目标,2到3个Sigma项目 = 5倍改善,3到4个 Sigma项目= 10倍改善,4到5个 Sigma项目= 27倍改善,5到6个 Sigma项目 = 70倍改善,行李失误率,,,工程技术改善过程中的头

21、号敌人,?,对工程技术人员,,,6-Sigma 是独特且强大的,技术,来面对,变异,(Variation),,的问题。它能让不良率、运转周期及生产能力有,突破性,的改善。,,何为,6-Sigma,及其效益？,对管理人员,,6-Sigma 是一个完整的,计量性管理系统,。籍由,技术,幕僚具备的计量决策技术与纪律，让组织的,持续性改善,活动变得容易且有效。,何为,6-Sigma,及其效益,对企业组织,,,6-Sigma 是一项,策略,，引导组织人力,资源,由应付,每天运作中的问题，转变到达成,组织,关键绩效指标,(Key performance indicator KPI),的具体实施路程上。籍由

22、推动改变组织的,“结果应变文化”成为“过程改善文化”,，,来增加企业组织运作的效能。,何为,6-Sigma,及其效益,供应商,,产生变量,,资产,顾客服务,,灵活性,,,,,,,关键绩效指标,,,资源,,,设计/,生产,,,交付,,客户,6-Sigma,战略发展,,通往,6 Sigma,文化架构之路,全面了解,,Six Sigma,,,文化,,,,6,制度化并建立,6 Sigma,基础设施,黑带计划实施,公司培训,准备阶段,实施阶段,策划阶段,,,确定,KPI,高阶管理人员工作坊,6-SIGMA,领导工作坊,黑带培训,检讨,实施,实施相关重要项目,取得突破性进展,成功整合黑带人员能力是企业运

23、营竞争力的关键成功因素,建立,6 Sigma,组织,继续为企业培训资源，并导入至突破性的改善项目中,,在现场实施现况与,6-SIGMA,系统的差异分析，包含人员解决问题的能力，,SIGMA,水平，制程能力，量测系统能力。。,.,等,,,6 Sigma 面对的典型KPI,,客户满意度,客户不良率,,客户评核成绩,准时出货率,售价/成本下降率,,产品的一致性（质量）,最终,QA,检查站不良率,可靠度指标,制程/产品能力: Cp/Cpk,何为,6-Sigma,及其效益,6,Sigma 面对的典型KPI,,新产品设计,开发周期,,导入量产时质量水平,产品成本下降率,较大的生产允许范围,较宽的元器件规格

24、,,生产运作成本降低,生产良率,,运转周期降低,消除现场检验项目,何为,6-Sigma,及其效益,Six Sigma,策略展开,,增加市场份额,财务结果,,,降低单位成本,财务,DMAIC,工具,,黑带组织,,制程,Cp/Cpk,改善,,DFSS,工具,,,,,能力,准时交货,,客户稽核,,价格降低,,客户不良率降低,,客户,,移除检验工序,运转周期降低,,,6-Sigma,设计,,制造良率,,,,过程,6-Sigma,制程能力,,,建立,6 Sigma,文化架构,黑带导师,,赞助者,工序负责人,,绿带,/,队员,黑带,,6-Sigma,领导,,财务部,,6,-,Sigma,,,文化,,,,

25、6,,在企业内部宣传,6 Sigma,远景,消除实施过程中的绊脚石,确定,6-sigma,项目的主要标准,建立激励计划,Sigma项目批准,保项目成功的必要资源,参加,6 Sigma,培训,协助,6 Sigma,项目组应用,Six-Sigma,衡量方法,担任项目管理者,综观,6 Sigma,过程及数据,收集,/,分析,推动项目组走向成功,交流项目的益处,,熟悉,6 Sigma,基本衡量方法,提供经营,/,技术的专业人员,参与必要活动,数据,/,信息收集,同其它合作者沟通,6 Sigma,引起的变化,实施所有指定的程序,为项目组提供过程数据,/,信息和专家,确保项目实施及维持,监视实施过程中的任

26、何变化,帮助项目组走向成功,供应商,,,客户,为实施队伍提供标准化和制度化信息,支持项目组成本分析,在项目初级阶段概括财务远景,核实项目中的财务回报,培训,/,指导黑带,/,绿带,在企业内部宣传,6 Sigma,远景,为项目组提供,6 Sigma,专业技术,企业适合,6 Sigma,衡量方法,与高级管理层讨论企业战略,有效促进企业文化转变,6,-,Sigma,参与,方法,项目选择,,和项目批准,,分析,改善,控制,定义,黑带导师,6 Sigma,领导,绿带,(,队员）,黑带,项目提供者赞助,活跃,领导,主要成员,支持,活跃,领导,,活跃,,,,,活跃,,,,,活跃,,活跃,领导,领导,领导,领

27、导,活跃,活跃,支持,支持,支持,支持,支持,支持,支持,活跃,活跃,高阶管理层培训计划,有效工作坊,,6 Sigma,策略导入,,变量决策技术,,过程特性化与优化方法,,高层,SPC管理,高级,管理层,6-Sigma,领导培训,黑带培训项目,黑带培训计划,,,控制,,从,DOE,转换到,SPC,,,控制图表,,,Positrol plan,,,控制图表消除,,防呆错误方法,,改善,,多变量图表,,,Correlation and Regression,,Full factorial design,,Fractional factorial design,,,进行,3,水平策划,,提供,DOE

28、,数据软件,,分析,,怎样为数据分析提供资料,,建立运作图表,,消除非自然变动性因素,,过程能力研究,,失败案例及后果分析,,数据层次化,,假设检测,,方法,,基本技术特点方法,,发展衡量系统,,测量系统验证,,,GR&R,方法,,,Response variable baselining,,DOE-assisted measurement capability,,定义,,,6 Sigma,策略及解决方案,,了解,6 Sigma,项目,,响应变量确认项目,,通过过程安排及过程特性化定义过程,,发展因果模式,,展示技巧,第一天,—5,日工作坊,第二天,- 5,日工作坊,第三天,--5,日工作坊,

29、第四天,--5,日工作坊,在月周期内,,建立黑带能力,计划,执行,检讨,,,,“,一个具竞争力的改善系统必须象,有机体,一样成长“,,项目检讨,财务回报,总结经验教训,年度,6-Sigma,项目回顾,年度,6-Sigma,项目竞赛,6-Sigma,经验分享,,10 阶段 6-SIGMA 系统方案导入,10 阶段: 6-SIGMA系统解决方案,10 阶段导入,,第,1,阶段,,订定组织策略,,策划及,KPI,,,第,2,阶段,,高层管理人员工作坊,,,第,3,阶段,,6 Sigma,专案确认,,第,4,阶段,,专案工程管理,,计划和培训,,第,5,阶段,,制程布局,/,,机器特性,,,第,6,

30、阶段,,制程布局,/,,机器特性,,第,7,阶段,,制程能力,,/,稳定性评估,第,8,阶段,,CTF/CTR,,确认,/,优化,,第,9,阶段,,生产运作监控,,/,预防系统,,第,10,阶段,,专案表现检讨,,,特性化,,优化,运用,评估,系统解决方案,,6-SIGMA,不是,…,6-SIGMA “,不是”,-1,6-SIGMA,项目,不仅仅是个质量目标,与其他的工具或系统相比，它的内在程序决定了它是一个更高速的改善测量方法,Defect Rate,,,第一年,第二年,第三年,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,6,-,Si

31、gma,,时间,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,标准差,,Defect Rate,6-SIGMA “,不是”,-2,6-SIGMA,项目,不仅仅是另一个质量项目,,,它要求有多功能的专业知识技术，确保稳固的财务回报,6 SIGMA “,不是”,-3,6 SIGMA,项目,不是要建立另一个组织,,,它是要使每个现有的部门创造出更多的价值,6-SIGMA “,不是”,-4,6 SIGMA,不仅仅是一个,深入的统计工具培训计划,6-Sigma,包含了系统化的路程配合强而有利的分析工具来弥补只靠统计问题解决工具的缺陷。,,6 S

32、igma 比较,,,工具及,技术,,,,策略导入,理念及远景,,,6 SIGMA,ISO9000,QS9000,QS9000,TQM,TQM,BALANCED SCORECARD,良好的,突破的和全面的,优秀的,颜色级别,:,,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,内容总结,6-SIGMA 战略概括。Chemi

33、cal, Boeing,。Motorola 6-sigma 绩效--过去12年。质量成本–为什么选择 6 Sigma。6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下。由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子不胜列举。现有的改善活动不足以去吸引有发展潜力的客户。6-sigma 将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上。通常一个项目由1个黑带人员和2-5个绿带人员负责.。每个6-Sigma 项目会取得价值HK$800～1200k 的经济效益。每一个黑带资格人员可以管理4-6个6-Sigma 项目。在第一阶段中，有15个黑带人员受训，每个黑带人员负责一个项目. 平均会有至少9个项目成功。根据以上所提供的数据，在第一阶段的财务回报将会为。6-Sigma 将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上。±1 sigma 317300,