KPMG-东浩集团管控及治理模式报告

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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,*,Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,©Andersen Consulting 1998,,第,60,页,东浩集团管控及治理模式报告,2003年5月,集团管控模式介绍,集团管控模式案例,东浩集团

2、管控模式建议,集团治理结构,参考管理流程,,目录,©Andersen Consulting 1998,,,,,,,业务单元,A,业务单元,B,业务单元,C,各业务单元合计,,,,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保,X>(Y+Z),X,Z,,选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,,Y,©Andersen Consulting 1998,,,价值创造方式,例子,设定战略方向,制定和执行公司策略和业务组合策略,,帮助制定业务部门战略；制定绩效

3、考核指标,,,分配资源,明确政策和管理风险,建立公司政策/标准；管理外部关系,,,财务计划和控制,,管理公司内部的风险,集中管理运营,发现并驱动运营的协同效应,,支持各个业务部门的运作,集中管理职能,管理人力资源，财务等有集中服务的职能,,,提供,“,公共事业,”,型职能,,发展共享服务,建立公司能力,发展员工技能；使最佳实践制度化,,系统地降低成本,,提供增值服务,,发展管理人才,,发展公司文化,,确定和发展公司文化,,制定和管理公司变革,集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,©Andersen Consulting 1998,描述,例子,I.,集团总部的举措,,,,II.,对成员单位的管

4、理,,,,III.,对协同效应的管理,,,,,IV.,总部的共享职能和服务,,,总部通过改变公司的业务组合来创造价值,,,总部鼓励各业务部门的独立发展,,,,总部鼓励各业务部门的协同效应的创造,,,,总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买/卖业务,内部创造新的业务,通过投机创造新的业务,通过整合或拆分重新定义业务,,批准或否决业务部门战略规划,设定绩效考核指标并积极监测,审批主要的资产花费,雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选,公司决策程序和架构,政策和指导方针,内部交易价机制,个人影响力,,提供职能上的专业技能,提供更有效的服务开发和供给,协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,,可以进

5、一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径,©Andersen Consulting 1998,对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合”,业务单元评估,,—,公司中心角色定义 —,人员管理,改进项目,跨业务的协作性,功能指导,共享服务,财务控制,战略设计,战略控制,运营者,,,,弱,强,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,同一业务系统,运营者,战略控制,战略设计,财务控制,运作层面,战略计划,战略指导,财务方面,单独,共享技能,共享业务系统,干预控制的决定因素,相互作用/

6、整合的程度,决策制定的重要性/ 风险/时间跨度,机构成熟度,业务表现,行业动态,业务组合,组织架构,协同绩效规模,,,,,,©Andersen Consulting 1998,,,把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈,,只在例外的时候干预确保达到目标,,在适当的时间和价格出售业务,,,制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展,,主要是检查业务进展并建议进一步的行动,,,承担高级职能以支持业务部门,,参与协调各部门关系，获得协同效应,,,倡导并领导大部分投资和改进项目,,每月检查财务和运营指标，做关键的决定,财务控股,,,,战略设计,,,战略控制,,,运营者,描述 (例子),角色,—,总部

7、角色模型 —,主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用,©Andersen Consulting 1998,,战略设计,较少正规的机制来协调,,比较适中的个人影响力,许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 ),很高的个人影响力,没有关联影响,共享服务仅用于独特的或很难得到的功能,普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应,没有共享服务,战略控制,财务控股,运营者,较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购,许多收购：基于战略相关性，业务创造,持续收购,较少基于降低成本，地域扩张进行收购,总部审阅业务部门的战略计划和目标,共同制定战略计划和目标,没有战略规划,总部制定计划和预算,掌控

8、相关界面来保证利用协同效应,很高程度的共享服务,较少出售业务,较少出售业务,持续出售业务,很少出售业务,总部监测关键的战略/财务指标,总部监测多个财务/运营指标,从上至下制定目标,总部经常检测多个财务/运营指标,从长期的角度来衡量资本花费,从长期的角度来衡量资本花费,总部严格控制财务指标,从长期的角度来衡量资本花费,从短期的角度来衡量资本花费,可以位于总部和业务部门,可以位于总部和业务部门,位于总部,I.,集团总部的举措,II.,对成员单位的管理,III.,对协同效应的管理,IV.,总部的共享职能和服务,四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同,©Andersen Consult

9、ing 1998,集团管控模式介绍,集团管控模式案例,东浩集团管控模式建议,集团治理结构,参考管理流程,,目录,©Andersen Consulting 1998,财务控制型案例－Thermo Electron公司,公司概况,世界最大的分析仪器制造商,,整个公司2000年的营业额达22亿美元,,含23家公司（其中19家上市），所有权从51%到93%不等,,公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务,沿革,1956,年，公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务,,1

10、967年，公司上市，在场外交易市场首次公开发行,,1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易,,1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(,Thermedics)。,自此，热电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则,©Andersen Consulting 1998,财务控制型案例－Thermo Electron的组织架构,Thermo,Electron,Thermo Trex,Thermedics,Thermo,Trek,Thermo,Ttrraech,Thermo Fibertek,Thermo,Ecotek,Th

11、ermo,Spectra,Metrika,Thermo,Quest,Thermo,Optek,Thermo,电力,Thermo,Bio,Thermo,Eurotech,Thermo,Cardio,Thermo,Voltek,Thermedics,Detection,Thermo,Sentron,Trex,Medical,Thermo,Lase,Thermo,Remediation,Thermo,Fibergen,Thermo,Lyte,©Andersen Consulting 1998,财务控制型案例－Thermo Electron集团总部的关键角色及示例,,特点,举例,集团总部的举措,集团总

12、部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务,自1983年首次实施分拆以来，公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。同时也收购了大量被市场暂时低估的企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出,对成员单位的管理,集团对下属子公司不进行战略上的规划，将一般的管理决策权下放给子公司领导层，总部注重财务指标的监测和控制,热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。,,公司充分进入和利用资本市场，通过资本市场改善资本分配程序，使得子公司经理人员从股东利益最大化出发，减少工作低效率和无效率,对协同效应的管理,各业务单元之间

13、没有关联影响，基本不存在协同效应,热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响,,实际上，货币化激励和非货币化激励的措施已经在热电子公司形成这样一种气氛，即,“,热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司,”,。,总部的共享职能和服务,公司总部不提供共享服务,总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持，但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务,©Andersen Consulting 1998,战略设计型案例－HP公司,公司概况,世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大

14、供应商之一，产值超过470亿美元,,产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统,,技术服务和技术支持的范围从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨询和外部采购,沿革,1939年 1月1日两位创始戴维,·,帕卡德 (,Dave Packard),和比尔,·,休利特（,Bill Hewlett）,创立惠普公司,,1957年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致，形成惠普模式。,Dave Packard,陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定,,1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采

15、用组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。,,2000年底，对整个集团的组织结构进行了重大改革，全球、地区和国家的组织结构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织架构。,,2001年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源优化配置。,©Andersen Consulting 1998,战略设计型案例－HP的组织架构,董事长,总裁,首席执行官,总部职能部门,金融,咨询,内部审计,地区运营,会计,公司发展,信息技术,人力资源,财务,税务,房地产,HP,实验室,,商务计算,喷墨打印机产品,激光打印机产品,个人系统,商业系统,互联网企业网络服务,企业库存解决方案,高能系统,网络及

16、应用系统,通讯行业,内部软件,企业会计,系统与技术,Verifone,喷墨打印机技术,家用解决方案,办公室解决方案,CPG,运营,全球消费者销售与营销,个人激光打印机,商用激光打印机,打印文件解决方案服务,应用和扫描仪,商业渠道,信息存储,商用,PC,组织,家用产品,工作站系统,商业渠道,©Andersen Consulting 1998,战略设计型案例－HP集团总部的关键角色及示例,,特点,举例,集团总部的举措,较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策,收购,Trinagy,公司，扩展其,OpenView,电子化服务管理

17、软件,,收购竞争对手康柏,对成员单位的管理,总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订,,业绩监控方面，公司总部监测关键的财务指标和战略指标,,从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费,,公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况；,,在收购康柏公司，成立新惠普之后，惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发展计划和品牌策略，用以指导各成员公司的业务发展。,,定期发布财务报告，重点考察营业额、运营利润、每股摊薄收益等指标；,,新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器的市场占有率。,,为各成员

18、公司创建统一的培训平台,在员工培训方面进行投资。,对协同效应的管理,很少以正规的机制来协调各业务单位的运作，更多的是通过企业文化来驾驭整个管理系统,惠普文化常常被人称为",HP Way"（,惠普之道）。,HP Way,有五个核心价值观,总部的共享职能和服务,集团公司的共享服务较少,,品牌价值的共享,通常情况下仅用于独特或很难获得的功能,如职员培训项目等,,统一产品品牌，并拿掉过去标识上2位惠普创始人的姓名，着力强调惠普传统的创新精神,©Andersen Consulting 1998,战略控制型案例－GE公司,公司概况,世界上最大的多元化服务及生产性公司，其业务遍及100多个国家，在全球拥有员

19、工近300,000人,,2002年，,GE,集团公司总销售收入达1317 亿美元，净利润达151 亿美元,,自1999年始，连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。在《财富》杂志的世界500强排名中名列第六。如单独排名，,GE,有13个业务集团可名列世界500强排行榜,沿革,1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并，成立了通用电气公司(,GE)。,,1900,年，科芬建立了,GE,层级分明的纵向组织结构。总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门，各设副总经理直接向总经理负责。每个产品生产线分别设置业务组。,,1950年，科迪纳重整公司结构，将权力分散，15个中央单位

20、扩大成46个执行单位和100个运作部门，包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作部门必须自负盈亏。,,1980年，杰克,·,韦尔奇提出：,GE,的产业中，在市场上不是位居第一或第二的公司，都必须整顿、关闭或出售。,,1981至1988年间，,GE,通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了十万个职位，管理层级也大幅减少。,,1995年，通用电气推行六个西格玛的质量控制计划,,1997年，通用电气成为全球第一家市场价值超过2000亿美元的公司。,,1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持公司范围开展的四大发展战略措施中的两项："全球化"和"服务"。,,,

21、1999年，通用电气在全公司范围内开展电子商务，并将其作为四大发展战略措施之一。,©Andersen Consulting 1998,战略控制型案例－GE公司的组织架构,董事长,副董事长,行政副总裁,业务单元,业务单元,业务单元,… …,250,个业务单元,飞机发动机,家用电器,金融服务,工业控制,照明,医疗系统,,全球广播公司,塑料,电力分配,资讯服务,动力系统,运输系统,总部职能部门,全球领导开发,,总部经理资源,经理培训,经理薪金,发展计划,咨询,对外关系,业务发展,金融,审计,人力资源,总部研发,航空交通,CIT,经营,房地产,总部公共服务,投资公司,©Andersen Consult

22、ing 1998,战略控制型案例－GE公司集团总部的关键角色及示例,,特点,举例,集团总部的举措,许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并,,注重业务发展的平衡性和长期决策，较少出售业务,,GE,致力于将其经营的每个业务部门做大规模，实现在全球同行中的领先地位。收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标：如1986年收购,RCA，,包括全国广播公司；1987年,GE,财务服务公司收购加拿大,Navistar,财务公司、,Gel co,公司及,D&K,财务公司；90年代初在欧洲进行巨额投资；1997年大举进入亚洲特别是日本市场,,根据全球经济周期的变化，,GE,的短周期与长周期业务之间形成一种互补、

23、平衡的关系,对成员单位的管理,公司总部与成员单位共同制定战略计划和目标,,公司总部对业务部门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控,,从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费,集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的战略计划，而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、一般员工的任免以及经营方式,,业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细的审核与讨论,,总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行6次审核评估，确保及时发现问题并做出反应,,财务控制权高度集中，公司总部成为投资中心：统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批

24、和控制产业集团的财务,,GE,的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年的业绩结果，为开展下一年业务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评估,©Andersen Consulting 1998,战略控制型案例－GE公司集团总部的关键角色及示例（续）,,特点,举例,对协同效应的管理,通过许多正规的机制来进行协调工作,,领导人的个人影响力很高，注重培养企业文化和凝聚力,实行,“,执行部制,”,，在各个事业部上再建立一些,“,超事业部,”,，来统辖和协调各业务集团的活动。各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告，由执行部统一进行协调，以实现公司整体效益最大

25、化,,成立,“,行政委员会,”,，各个业务集团的负责人以及总部高级主管同,“,行政委员会,”,一起于每一季度召开两天的会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识,,GE,历届领导人都为杰出管理人才，对公司的决策风格和运作方式有很大的影响力。其中最突出的可数杰克,·,韦尔奇,总部的共享职能和服务,集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应,建立完备的网络系统,,，将电子商务作为中心策略,,提供大规模丰富的职员在岗培训项目。此外，大力推行,“,6个西格码质量标准,”,等,GE,特色培训项目,,服务于全公司的科研部门，构建共同的技术平台支持专业化协作,©Andersen Consu

26、lting 1998,运营管理型案例－联合利华公司,公司概况,国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元，在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。,,世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商,,在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌,沿革,1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。,,1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。,,1930年，尤尼公司和

27、利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络，联合以谋求更多的发展机会,,目前，联合利华集团在英国伦敦（,Unilever N.V.）,和荷兰鹿特丹（,Unilever PLC）,分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调运作的经济实体。,©Andersen Consulting 1998,运营管理型案例－联合利华的组织结构,董事长,食品,家庭与个人保健,,产品主管,财务,人力资源,战略与技术,职能主管,工业业务集团,Diversey Lever,,,,,,成熟市场业务集团

28、,食品和饮料（欧洲）,家庭个人护理（欧洲）,食品（北美）,家庭个人护理（北美）,,,新兴市场业务集团,非洲,中非及北中东,东南亚和澳大利亚,中欧与东欧,拉美,,运营公司,运营公司,各国公司,©Andersen Consulting 1998,运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例,,特点,举例,集团总部的举措,确定战略方向，领导开发和实施战略,,较少基于成本和地域扩张的收购，很少出售业务,,制订综合性的公司业务方针和经营目标,全方位的本土化战略和品牌管理战略,,收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广,“,三部曲,”,,联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境

29、保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护,对成员单位的管理,倡导并领导产品的管理和研发,,负责具体的人事管理,,每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现,,在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品,,解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略,,评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等,对协同效应的管理

30、,利用业务协同性降低采购成本,建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益,总部的共享职能和服务,高程度的共享服务,将众多子公司中独立的,ERP,系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统的统一,,统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件,©Andersen Consulting 1998,国内公司案例－复星集团,公司概况,上海复星高科技（集团）有限公司是上海第一家民营高科技企业集团，拥有净资产25亿元、总资产45亿元。集团2000年度实现销售收

31、入43亿元,,2001年，复星实业入选美国《时代》医药生物成分指数股。目前，复星体系中已有5家国内上市公司,,复星集团已形成以现代生物与医药产业为主导，房地产业、信息产业共同发展的产业框架，业务范围涉及生物医药、房地产、信息传媒、商贸流通、金融投资以及钢铁产业等多个领域,沿革,1992年11月，上海复星高科技集团成立。,,1998年，复星实业改制上市，募集资金3.5亿,,2000至2001年，通过友谊复星控股联华超市,,2001年11月注册上海复星产业投资有限公司，复星集团控股90%，其总资产6亿元、净资产达6亿元,,2001年11月，刚刚成立的复星投资与豫园商城签署控股权转让托管，转让总金额

32、为2.34亿元，复星投资成为豫园商城新的第一大股东,,2002年，复星集团旗下的豫园商城与上海复星产业、沈阳恒信国资经营公司等5家单位，共同发起组建德邦证券有限责任公司,,2002年1月，复星集团和中国医药集团总公司共组注册资本达10.27亿元的国药集团医药控股有限公司，成为医药界最大的国营资本和民营资本融合的案例,©Andersen Consulting 1998,国内公司案例－复星集团的组织架构,上市公司,54%,45%,45%,32.19%,67%,15.04%,29.98%,13.25%,51%,53.33%,51%,24%,90%,48%,90.5%,22%,96.25%,18.05

33、%,58%,复星高科技（集团）,复星实业(医药),复星投资,豫园商城,上海童涵春制药,德邦证券,友谊复星,天津药业,羚锐股份,河南信阳,上海联华,友谊股份,重庆医药工业研究所,上海雷允上北区医药股份,广西花红药业,北京金象复星大药房,武汉中联药业,复星医药,天药股份,重庆药友制药,复星信息,复地集团（地产）,国药集团医药,49%,56.89%,©Andersen Consulting 1998,国内公司案例－复星集团总部的关键角色及示例,,特点,举例,集团总部的举措,集团主营业务的发展与收购、重组等资产经营手段紧密相连，业绩增长主要来源于对外持续的兼并和收购,,基于战略相关性考虑，立足优势资源

34、集中与整合，有时会出售业务,在复星集团，公司往往就是一种手段，是一个项目投资的工具。由复星集团控股90％的复星投资是复星集团专门为收购而设立的子公司。几年中，复星陆续并购、合资、重组了数十家企业,,复星的产业运作是为资本运作服务的，一为资本运作提供概念和载体，二为资本运作提供所需现金流。在集团收入和利润的增长中，大部分都是对外投资的回报，而公司资产和投资企业本身的成长性并不突出,对成员单位的管理,集团总部自上而下制定战略目标，据此对各业务单位的发展方向进行总体规划,,公司总部对业务部门关键的财务指标和财务控制系统进行监督和控制,,从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费,复星集团的战略目标是组

35、建有国际竞争力的联合产业舰队，成为中国新经济的代表。近年来复星对,IT,行业的进军便是基于这一战略目标；复星实业上市后的一系列资本运作，也体现了集团的总体战略,,复星的行政总部下设专门的审计和财务部门，对业务部门的财务指标和财务控制系统进行实时的严密监控。同时，集团领导人非常重视财务费用控制，定期召开财务会议,,集团对业务单位的经营决策权进行充分下放，同时还通过建立现代企业制度和相应的财务、法律、风险管理等体系，完善和建立约束和监控机制。,©Andersen Consulting 1998,国内公司案例－复星集团总部的关键角色及示例（续）,,特点,举例,对协同效应的管理,适中的领导人影响力,,

36、集团虽然很注重业务之间的协同效应，但还缺乏行之有效的管理措施，主要是依靠各个业务部门之间的自主协调，以及共同价值观的引导。,,复星强调团队治理文化，提倡培养一些财务专家、管理专家和营销专家,总部的共享职能和服务,比较注意使用共享服务来获得协同效应和规模效应，共享服务可以位于总部和业务部门,复星各产业在逐步发展与壮大中，构建了较为独特的产品开发、生产管理及市场营销网络，形成较为完善的产业体系，懂得利用共享服务来获取协同效应和规模效应。复星的许多产品在品种、技术水平、品牌形象以及市场占有率等方面处于全国领先地位；在市场营销体系方面，复星集团在全国43 个主要经济城市设立了分公司和办事处；在市场运作

37、体系方面，复星集团通过向医院提供设备、技术、资金以及技术服务等，与医院合作建立,“,现代生物技术研究应用中心,“,，目前已与全国近 300 医院建立长期合作关系。,©Andersen Consulting 1998,国内公司案例－德隆集团,公司概况,德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司,,德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业（汽车零部件、家用户外维护设备、电动工具及金属材料）、食品业（番茄及果蔬饮料）、建材业（水泥制造、新型建材）、农业（种子、种植、加工）、旅游业、金融业等,沿革,1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资

38、本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域,,1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，在新疆进行农牧业开发,,1995年，成立新疆德隆国际实业总公司，设立北美联络处，拓展国外业务,,1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团,,1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域,,1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业,,1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司

39、，进入文体产业,,2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司,©Andersen Consulting 1998,国内公司案例－德隆集团的组织架构,新疆德隆集团,乌鲁木齐德隆房地产开发公司,新疆金融租赁,厦门联合证券,湘火炬,A,新疆屯河,沈阳合金,新世纪金融租赁,湖南证券,新疆金新信托,重庆证券经纪,天山股份,65%,22.32%,19.8%,37%,9.48%,12.7%,31.46%,23%,21.92%,7.35%,36123股,5000万元,北京中燕,29.69%,©Andersen Consu

40、lting 1998,国内公司案例－德隆集团总部的关键角色及示例,,特点,举例,集团总部的举措,制订整体战略,,对战略经营型单位，基于（长期）战略相关性和业务创造，进行较多收购，而业务出售则较少,,对财务经营型单位，持续收购，持续出售业务,德隆的整体战略思路是用资本运营进行战略性的产业整合,,对战略性投资，德隆是投资于行业，不是投资于项目。战略型企业要达到产业整合的目的，投资注重成长性和市场占有率分析,,对财务型企业的投资要达到收回投资与盈利的目的，注重当前投资回报率分析。在一定时期，中短期的项目也就是德隆所谓的"财务型项目"将全部转让出去。,对成员单位的管理,对战略经营型，集团总部与成员单位

41、共同制订战略计划和目标；总部监测关键的财务、运营和方案指标；从长期的角度衡量资本花费，审查重大的投融资业务,,对财务经营型，集团总部不参与成员单位的战略规划制订；总部严格控制财务指标，从短期的角度来衡量资本花费,,试验型企业是德隆在投资步骤上的一个安排。但只要试验型企业做好了，会考虑增加投入，甚至进行产业购并整合,战略型企业由德隆相对控股并对企业经营管理产生直接的影响。德隆对于三家上市公司的发展目标是成为电动工具和园林机械、食品饮料以及汽车配件等行业的龙头。考核指标首先是战略元素，如市场份额、行业地位、对竞争者的优势等，其次才是近期的利润,,财务型企业集团一般不追求对企业的控制权和经营管理权。

42、德隆对于财务经营单位的目标很明确也很简单，就是获取现金回报。像城市酒店、明斯克航母世界、,JJ,迪斯科广场等项目每年的回报都相当可观。明斯克航母更是当年营业就收回了买船的投资，而且通过资本运营全部兑现了将来的收益。,,©Andersen Consulting 1998,国内公司案例－德隆集团总部的关键角色及示例（续）,,特点,举例,对协同效应的管理,制订许多机制或规则来协调各业务单元之间的联系，确保互相支持,,完善技术平台支持协同运作,,德隆下属的金融机构遍及证券、保险、信托和金融租赁，已经形成了一个较为完整的金融生态圈，拥有顽强的自我循环、自我生存的能力。一方面，集团不仅能获得金融行业高速增

43、长带来的潜在回报，更重要的是，金融体系为集团提供众多的、可控的、可信任的内部金融活动，确保德隆资金链的良性运作。,,德隆与最早进入中国的国际著名专业服务机构--德勤会计师事务所（,Deloitte Touche Tohmatsu）,合作，全面启动财务系统升级工作，该项工作旨在提升公司的管理水平，完善公司的财务结构。,总部的共享职能和服务,建立战略决策和研发部门,,共享平台与协同环境的构建,,德隆设有业内闻名的专门的战略投资机构和调研部门，负责德隆的战略投资规划与策略制定。而且非常注重同其它研究机构、科研院所合作，为论证屯河向,“,红色产业,”,转移的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请来自

44、国内外的专家以及国际著名的咨询公司，到10余个国家做了市场调查，最终形成了一份详尽的市场调查报告作为决策依据。,,德隆完善管理平台，创建与世界沟通的桥梁。德隆总部自成立以来，以咨询公司所作的德隆管理结构模型为基础，不断完善自身的管理平台，在新形势下召开专题研讨会议，形成适应德隆未来发展的管理模式。,©Andersen Consulting 1998,国内外公司案例对东浩集团的启示,总结,启示,国际上较成熟的集团公司对成员公司的管控方式通常具有明确的定位,,东浩集团也应审视自身的优劣势及业务特点，确定集团管控战略的定位，以指导今后工作的方向和重点,集团业务的相关性是考虑集团管控模式时的一个因素，

45、但并非决定性因素,,在东浩集团确定自身管控地位时，必须结合战略定位、集团能力、业务特点等各方面因素进行全面分析,集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的,,要认识到由于自身业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式，逐渐调整和改变对成员公司的管控方式,,另一方面，对于集团所收购得到的公司，在整合期应采取相应的管控方式，逐渐过渡到稳定期的管控方式,©Andersen Consulting 1998,集团管控模式介绍,集团管控模式案例,东浩集团管控模式建议,集团治理结构,参考管理流程,,目录,©Andersen Consulting 1998,重要性及盈利能

46、力,/,产业成熟度的评价标准,重要性,盈利能力和产业成熟度,标准,说明,与集团发展战略的一致性,根据集团对自身的定位以及业务发展战略，确定各业务板块在集团内的基本定位,资产和利润贡献,各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度,市场地位,各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置,净资产收益率,净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性,发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等,根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度

47、作出综合评价,协同效应,该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应,©Andersen Consulting 1998,首先从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位和协同效应四个方面，对各业务板块对集团的重要性进行定性评价,板块,与集团发展战略的一致性,II,,(,权重：40%),资产和利润贡献,II,,市场地位,II,协同效应,I,,（,权重：20%）,重要性的综合评价,III,,,板块净利润占集团净利润的比例（2002年）,,（权重：10%）,板块净资产占集团净资产的比例（2002年）,,（权重：10%）,业务规模、地域范围,,（权重：20%）,

48、,,外服,完全一致,高（120%）,高（50%）,上海规模最大的外企服务企业，已开始涉足周边城市,3,*****,商展,完全一致,中（8%）,低（5%）,规模较大，在上海商展业占有约1/4的市场份额。,2,****,广告,基本一致,中（8%）,低（2.5%）,规模较大，全国排名前十，上海可排前五名。,3,***,物流,基本一致,中（8%）,中（10%）,规模适中，有一定影响力，非贸排上海第一，空运第五,3,****,资产经营,基本一致,低（1%）,中（7.3%）,新兴企业，规模不大，基本没有形成规模效应,4,***,实业公司,比较一致,中（6%）,中（10.8%）,上海前十名，产业较分散，业务

49、基本集中于上海,2,***,工艺,比较一致,很低（-51.4%）,中（10%）,上海排名前十，公司在数个国家和城市设有分支机构,2,**,商务,比较一致,低（1.4%）,很低（0.6%）,业务单元规模较小，产业分散，基本集中在上海,2,**,印刷厂,不太一致,低（-1%）,低（3.8%）,规模小，业务少，全部位于上海,1,*,©Andersen Consulting 1998,并将结果转化为定量分数,板块,与集团发展战略的一致性,,(,权重：40%),资产和利润贡献,,市场地位,协同效应,,（,权重：20%）,重要性的综合评价,,,板块净利润占集团净利润的比例（2002年）,,（权重：10%）

50、,板块净资产占集团净资产的比例（2002年）,,（权重：10%）,业务规模、地域范围,,（权重：20%）,,,外服,5,5,,5,,5,,3,,4.6,,商展,5,,3,,2,,4,,2,3.7,,广告,4,,3,,2,,4,,3,3.5,,物流,4,,3,,3,,3,,3,3.4,,资产经营,4,,2,,3,,1,,4,3.1,,实业公司,2,,3,,3,,3,,2,2.4,,工艺,2,,1,,3,,3,,2,2.2,,商务,2,,2,,1,,1,,2,1.7,,印刷厂,1,,2,,2,,1,,1,1.2,,说明：,I.,,协同效应是根据对各个板块的企业地域范围、业务市场范围是否一致、竞争情

51、况是否相似、是否存在共同的客户、以及各个业务单位的产品或服务是否交迭或互补等情况的分析，提供一个综合的指标来衡量的。,II.,,以五分制为标准，各指标分别可量化为：,“完全一致”——5分；“基本一致”——4分；“比较一致”——2分，“不太一致”——1分。,“高”——5分；“中”——3分；“低”——2分；“很低”——1分。,“规模大”——5分；“规模较大”——4分；“规模适中”——3分；“规模小且分散”——1分。,III.,,对最后综合评价得出的数值进行处理：,“4.5分以上”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*****；“3.5-4.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是****；“2.5-3.

52、5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是***；“1.5-2.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是**；,“1.5分以下”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*。,©Andersen Consulting 1998,用同样的方式，对业务板块的盈利能力和产业成熟度打分,板块,净资产收益率（2001年数据）,,（权重40%）,,,产业成熟度,,（5分制，权重60%）,,,综合评价,IV,（,四舍五入）,,,集团,行业平均水平,II,,评价（5分制）,发展时间（权重5%）,投资项目数量（权重10%）,管理和运营体系（权重45%）,,,外服,12.41%,10.00%,5,4,5,5,5.0,***

53、**,商展,16.07%,17.50%,4,3,3,4,3.8,****,广告,I,,约10%,0.30%,3,5,4,4,3.6,****,物流,约5%,7.30%,2,2,5,3,2.8,***,资产经营,III,,N/A,8.88%,2,2,2,1,1.6,**,实业公司,4.38%,3.20%,5,2,4,4,4.3,****,工艺,-9.55%,3.20%,0,1,2,4,2.0,**,商务,约7%,10.30%,2,4,2,2,2.1,**,印刷厂,III,,N/A,N/A,1,5,1,1,1.2,*,说明：,I.,,对广告业务板块净资产收益率的评价作了调整。同时由于该板块的业务构

54、成与同行业上市公司差异较大，故依据实际经营状况进行评估。,,II.,,由于没有足够的时间对所涉及各行业的平均净资产收益率进行深入的分析和计算，此处选择的数据为二手数据，其来源不尽相同，但具备应有的合理性和参考价值。,III.,,某些实际经营数据及行业数据暂时缺失，相应的评估由实际经营状况判断得出。,,,IV.,,对最后综合评价得出的数值进行处理：,“4.5分以上”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*****；“3.5-4.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是****；“2.5-3.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是***；“1.5-2.5分”的板块盈利能力和产业成熟度指数是**；,“1.5

55、分以下”的板块盈利能力和产业成熟度指数为*。,©Andersen Consulting 1998,集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类,A,B,C,D,©Andersen Consulting 1998,不同类型的下属公司具有不同的特点,,公司,特点,挑战,A,类,外服,集团的支柱型产业，在集团总资产及利润中占有较大份额；,,有较为清晰战略目标，经营策略有待完善，初步形成了核心能力；,,形成了较为完整的业务运营系统，有一定的市场规模，可独立开展项目开发和业务拓展，品牌的影响力初步形成，具备一定的市场竞争能力,,需要进一步沿价值链拓宽业务渠道；,,在全国范围内进行规模扩张和业务开拓

56、；,,将主业管理能力提高到新的水平，跨越规模扩张的瓶颈,B,类,商展,,广告,,物流,是集团支柱型产业之一，在集团总资产和利润中占有很大的份额；,,有较清晰的发展战略和目标，尚未形成核心能力；,,尚未形成完整的业务运营系统，有品牌，但影响不大，市场竞争力较弱，具有一定的独立开展项目开发和业务拓展的能力,,提高管理和运营能力；,,建立业务系统的核心能力；,,提高市场开拓和项目运作能力；,,开展国际合作,C,类,资本经营,尚未形成集团的支柱型产业，资产规模小，几乎没有利润贡献；,,没有明确的战略规划，业务定位不明确；,,业务点多且分散，不能形成完整的行业链条，规模普遍较小，没有形成自身品牌，项目开

57、发缺乏系统规划,确定明确的战略发展方向，突出主业并实现规模化；,,吸引顶级的专业人才；,,建立系统的运营和管理体系,D,类,实业公司,,工艺品,,商务,,印刷厂,,在集团总资产所占比重较小，行业处于充分竞争状态，集团所属企业在行业中的竞争力较弱，不是集团发展的重点领域；,,在现有的基础上，加强经营管理以提升价值；有相对完备的业务系统,同业激烈的竞争；,,需加强经营管理能力；,,营运资本短缺，存在较大的资金压力；,,需要寻找重组的机会以实现价值,©Andersen Consulting 1998,,A,B,C,D,这决定了对不同类型的下属公司须在控制和管理方面采取不同的干预程度,管理参与度,控制

58、力度,强,弱,多,少,战略设计型,战略控制型,运营管理型,财务控制型,©Andersen Consulting 1998,进而可以从管控模式上将这些公司分为四类,管控模式,管理特点,目的,管理重点,财务控制型,效益监控,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流；,,必要的时候，通过资产重组实现价值提升；,,尽可能避免对集团技能和资源的消耗,战略设计型,指标管理,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,设定战略和绩效目标并监控；,,在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,战略控制型,扶持,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重

59、大投资项目的评估和前期实施；,,协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；,,提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自己的核心能力,运营管理型,培育,培育集团未来的支柱性产业,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合；,,协助进行业务开拓和市场的开发；,,参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；,,在技能和资源方面全力配合和支持,©Andersen Consulting 1998,根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中负担的不同功能,战略,投资,决策,业绩监控,,运营管理,,战略控制,,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和

60、功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批准,,财务控股,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按（利润）底线管理业务,,战略设计,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作,审核业务战略，分配业务资源,提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑审批有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）,©Andersen Consulting

61、 1998,根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中负担的不同功能（续）,人事管理,融资,协调,资源共享,,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,执行/管理计划,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘,启动改革计划,协调单元之间的联系，确保相互支持,,战略控制,对主要的工作建立一致性的策略,共享服务,提供几乎所有的中央服务,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,,战略设计,跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见,建立积极主动的气氛,下放给业务部门,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,建立基本的财务及人事政策及

62、流程,只提供独特的和非提供不可的中央服务,招聘/解雇,下放给业务部门,无,要求会计上的基本统一性,,财务控股,无,,运营管理,,©Andersen Consulting 1998,,对于集团并购得到的公司，其管控模式随并购目的以及整合阶段的不同也有所不同,管理参与度,控制力度,强,弱,多,少,战略设计型,战略控制型,运营管理型,财务控制型,,,,,,,,,,,,,,,,,以提高市场份额为目的的并购,以增强或获取核心能力或者以降低运作成本为目的的并购,以进入新产业为目的的并购,以买卖获得高额差价为目的的并购,示意,©Andersen Consulting 1998,集团管控模式介绍,集团管控模式

63、案例,东浩集团管控模式建议,集团治理结构,参考管理流程,,目录,©Andersen Consulting 1998,公司治理的制度安排，在经济学和管理学的研究中，有不同的侧重,企业的股权结构,上市企业的管理和资讯披露,企业控制权市场（兼并与反兼并）的管理,经理层的报酬方式和标准,经理与董事的人力资源市场的有效性,公司治理结构,公司治理结构的制度安排，界定的不仅仅是企业与其所有者之间的关系，而且还包括企业与所有相关利益集团之间的关系。这种制度安排决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系问题。这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一,经济学的研究,侧重于利益

64、机制,经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益兼容问题。这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题,管理学的研究,侧重于管理能力,经理层的管理能力问题，也即由于企业领导层（董事会、总裁）的管理能力、思想方式与环境要求错位而引起的决策失误问题,企业的长期持续发展（组织的衰亡过程与原因）,总裁的思维和行为模式对组织的影响,核心人事安排（总裁、董事、高层主管的选拔、高层领导班子的构成、总裁和董事的评估和撤换程序）,企业决策体制的设置（董事会的独立性和工作程序，对一把手的制度约束）,主要问题,主要问题,,,©Andersen Consulting 1998,在实际运作

65、过程中，应该对董事会及总经理职能的严格分工,方面,具体职能,集团管理,确定集团战略规划,审批集团重大投资方案,审批集团的经营计划,审批集团控股子公司的并购、重组方案,审批集团的年度财务预算方案、决算方案,审批集团的利润分配方案和弥补亏损方案,,重大决策,经营层管理,制定集团章程,制定集团的基本管理制度,决定集团内部管理机构的设置,根据总经理的提名，聘任或者解聘集团副总经理、财务负责人，决定其报酬事项,拟订集团增加或者减少注册资本的方案,拟订集团发行债券的方案,拟订集团合并、分立、解散的方案,其他,方面,具体职能,集团管理,组织实施集团战略规划,组织实施集团重大投资方案,组织实施集团年度经营计划

66、,执行董事会决议,经营层管理,拟定集团内部管理机构的设置方案,拟定集团基本管理制度,制定集团具体规章制度,提请聘任或解聘集团副总经理和财务负责人,聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的高层管理人员,提请聘任或者解聘除控股子公司总经理,根据控股子公司总经理的提名，聘任或者解聘控股子公司副总经理和财务负责人,制定集团控股子公司的并购、重组方案,制定集团的年度财务预算方案、决算方案,制定集团的利润分配方案和弥补亏损方案,审批控股子公司的战略规划,审批控股子公司年度经营计划,重大决策,,,集团董事会的关键职能,集团总经理的关键职能,©Andersen Consulting 1998,专门委员会类型,典型的职能,战略决策委员会,审核制定公司长期发展战略,监督、核实公司重大投资决策,审计委员会,检查公司会计政策、财务状况和报告程序,考核公司的内部控制体系,检查并监督公司的风险,检查公司遵守法律法规的情况,提名委员会,制定董事选择的标准和程序,广泛选择董事候选人,审核股东和监事会提名的董事候选人,薪酬与考核委员会,制订董事会成员的薪酬方案,制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核,制定绩效的标准,