房地产业多项目管控模式案例

《房地产业多项目管控模式案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产业多项目管控模式案例（28页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,标杆研究报告,,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,标杆研究报告,多项目管控模式案例,,,受控文件,1,目录,广州万科本地同城多项目管理模式,上实地产异地多项目管理模式,中房集团直属项目公司组织架构,2,设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作,调整了项目工作群成员的考核模式，加强片区总经理对项目团队的协调力度,2006年4月，广州万科片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模式正式进入了操作阶段，“明确项目使命、一切为了项

2、目、项目群为经营结果负责”的理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵式管理要求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核模式，片区管理制运行顺畅,项目,事务部,成本,管理部,设计,管理部,营销,策划部,客户,关系,中心,工程,管理部,公司职能平台,项目工作群,片区总经理,1项目总助,2项目总助,报批报建,专员,营销组,设计组,成本,工程,项目,秘书,客服组,报批报建,专员,营销组,设计组,成本,工程,项目,秘书,客服组,案例,3,广州万科,建立了公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项目开发平台，配合其运作，明确了公司的三级决策体系，

3、形成了公司对专业负责、项目群为经营结果负责的管理模式，提升“大公司小项目”前提下的多项目操作决策效率,,专业平台为专业负责、开发平台为项目经营结果负责,,,,,,,,,,,,,平台构成：以运营分管领导及片区总经理（或公司代表）为最终决策人的项目工作群,,,,,,,,,,,,,,平台构成：公司运营管理委员会下设的四大专业决策委员会,常规审批,根据组织架构及职责权限确立的审批权责，均为独立审批,,,,,,,一级决策,：,公司运营管理委员会,,,,,,营销决策委员会,,,设计评审委员会,,,采购决策委员会,,,投资评估委员会,,,,,二级决策,：,专业决策平台,(,会议召集制度,),,,,,,,,,

4、二级决策,：,项目开发平台,,,,片区项目工作群,,,,片区项目工作群,,,,客户关系管理决策平台,客户关系分管领导,、,物业公司对接领导,案例,4,广州万科明确了公司一、二级决策体系及常规审批授权，支持了专业平台与开发平,台的日常运作，提升决策效率,决策层级,分类,决策人,说明,一级决策点,管理决策,运营管理委员会主任,须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策,项目决策,二级决策点,专业决策,各专业委员会主任/专业分管领导,由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策,开发决策,运营分管领导/公司代表/片区总经理,由开发平台决策人

5、在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策,,分类,说明,界定,常规审批,业务审批,根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务,收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现,招投标决策,合同审批,付款及费用审批,案例,5,目录,上实地产异地多项目管理模式,中房集团直属项目公司组织架构,广州万科本地同城多项目管理模式,6,上实城发概况介绍,上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城,发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构,上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实

6、集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果,7,－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导,项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门,,销 售 部,财,,务,,部,综,合 部,工 程 部,合约预算部,项目,拓展,部,开,发 部,招标采购部,工程技术部,成本管理部,营 销 部,财 务 部,企 管 部,人力资源部,综合协调部,法 务 部,项目公司,项目发展委员会,技术委员会,总裁,2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公

7、司定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责,案例,8,为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式，类似北辰置地变革的起点,－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导,项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门,,,销 售 部,财,,务,,部,综,合 部,工 程 部,合约预算部,项目,拓展,部,开,发 部,招标采购部,工程技术部,成本管理部,营 销 部,财 务 部,企 管 部,人力资源部,综合协调部,法 务 部,项目公司,项目发展委员会,技术委员会,总裁,定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责

8、,定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责,案例,9,项目拓展阶段的重点工作权责划分,权责划分,,项目拓展部负责土地信息的收集工作，负责土地信息的汇总、整理和总结等,项目拓展部对土地信息进行初步判断，筛选并提出“重点进入地块”建议,董事长/总裁决策,,项目拓展部组织汇总,开发部、成本管理部参与,投资管理部审核,董事长/总裁确定,,投资管理部负责组织,成本管理部、开发部、财务部、销售部参与,项目发展委员会进行论证,,项目拓展部根据谈判目标和策略，拟定《商务谈判计划表》，内容包括：谈判的时间节点、需要解决的问题、参加谈判人员等,,董事长

9、/总裁负责调整谈判策略,评审会由投资管理部组织协调，相关部门参加,项目发展委员会评审,董事长/总裁审批,重点工作,,土地信息搜集与初判,,,,,,预可行性研究,,,,,可行性研究,,,,商务谈判,,,,决策,,,收集市场土地信息,市场研究,预先可行性研究,策划项目获取方式，并组织运作,公共关系管理,筹建项目公司和前期手续办理,,项目拓展部职责,,案例,10,各级,规,规划,设,设计,职,职能,的,的部,门,门设,置,置及,职,职责,职责,,可行,性,性研,究,究,产品,定,定位,规划,设,设计,（,（方,案,案设,计,计）,协助,扩,扩初,及,及施,工,工图,设,设计,评,评审,协助,商,商务

10、,谈,谈判,,方案,评,评审,扩初,及,及施,工,工图,设,设计,管,管理,工程,技,技术,管,管理,变更,管,管理,工程,进,进度,、,、质,量,量与,安,安全,文,文明,管,管理,技术,资,资料,管,管理,成本,管,管理,工程,合,合同,管,管理,,项目,前,前期,报,报建,项目,工,工程,策,策划,扩初,及,及施,工,工图,设,设计,期,期间,的,的沟,通,通联,系,系,参与,外,外包,单,单位,的,的选,择,择,施工,前,前准,备,备工,作,作,进度,管,管理,现场,技,技术,管,管理,质量,管,管理,安全,文,文明,管,管理,材料,管,管理,供应,商,商管,理,理,部门,,开发,部,

11、部,,,,工程,技,技术,部,部,,,,,,,项目,公,公司,工,工程,部,部,,,,,,案例,11,设计,规,规划,阶,阶段,的,的重,点,点工,作,作权,责,责划,分,分（1/2）,权责,划,划分,,开发,部,部编,制,制《规划,设,设计,方,方案,招,招标,任,任务,书,书》征询,各,各部,门,门意,见,见后,，,，上,报,报董,事,事长/总裁,确,确认,开发,部,部收,集,集供,方,方资,料,料，,确,确认,三,三家,以,以上,合,合格,供,供方,作,作为,邀,邀请,投,投标,单,单位,，,，上,报,报董,事,事长/总裁,获,获得,批,批准,开发,部,部组,织,织召,开,开招,标,标会

12、,议,议,评标,结,结果,上,上报,董,董事,长,长/总裁,获,获得,批,批准,开发,部,部与,设,设计,供,供方,协,协商,设,设计,合,合同,内,内容,，,，最,终,终结,果,果报,董,董事,长,长/总裁,审,审批,，,，签,署,署合,同,同,,开发,部,部编,制,制《设计,任,任务,书,书》，提交董,事,事长/总裁审批,后,后，提供,设,设计单位,进,进行设计,开发部组,织,织方案评,审,审会,各部门及,专,专家提出,意,意见,经开发部,整,整理、总,结,结，形成,设,设计成果,汇,汇报意见,书,书，报董,事,事长/总裁审核,,工程技术,部,部根据合,同,同要求、《设计任务,书,书》、《

13、设计交流,信,信息记录,表,表》督促设计,公,公司进行,扩,扩初设计,工,工作,工程技术,部,部组织对,初,初步设计,评,评审,董事长/总裁审批,重点工作,,设计承包,商,商选择,,,,,,,,,方案设计,管,管理及评,审,审,,,,,,,初步设计,管,管理及评,审,审,,,,,,案例,12,设计规划,阶,阶段的重,点,点工作权,责,责划分（2/2）,权责划分,,工程技术,部,部编写《施工图设,计,计要求》，经开发,部,部、营销,部,部、项目,公,公司、投,资,资管理部,、,、财务部,审,审核后，,报,报董事长/总裁审批,工程技术,部,部将审批,后,后的《施工图设,计,计要求》提交设计,单,单

14、位作为,设,设计依据,项目公司,工,工程部负,责,责提供项,目,目现场要,求,求，并参,与,与施工图,设,设计的协,调,调工作,项目公司,负,负责组织,工,工程技术,部,部、开发,部,部、营销,部,部进行图,纸,纸评审,项目公司,总,总结评审,意,意见，报,公,公司领导,，,，并存档,,工程技术,部,部根据设,计,计院发出,的,的设计变,更,更的内容,填,填写《设计变更,单,单》,20万元以下,（,（含20万元）：,设,设计变更,人,人提出，,监,监理公司,核,核算，工,程,程部经理,、,、合约预,算,算部经理,认,认可，项,目,目公司总,经,经理审批,20—50万元（含50万元）：,除,除以

15、上人,员,员签字外,，,，还须成,本,本管理部,经,经理、工,程,程技术部,经,经理签字,50—80万元（含80万元）：,除,除以上人,员,员签字外,，,，还须报,公,公司工程,主,主管副总,裁,裁签字,80万元以上,：,：项目,公,公司将《设计变更,单,单》递交公司,工,工程技术,部,部。工程,技,技术部组,织,织专业工,程,程师进行,可,可行性论,证,证。论证,通,通过后，,工,工程技术,部,部总经理,签,签发《设计变更,单,单》，除以上,人,人员签字,外,外，还须,报,报董事长/总裁签字,批,批准,重点工作,,施工图设,计,计管理及,评,评审,,,,,,,,,设计变更,,案例,13,项目

16、工程,管,管理前期,准,准备阶段,的,的,重点工作,权,权责划分,权责划分,,项目公司,根,根据项目,开,开发进度,，,，及时办,妥,妥项目所,需,需报批报,建,建手续，,提,提供相关,合,合法文件,市场营销,部,部、项目,公,公司销售,部,部、项目,拓,拓展部、,采,采购管理,部,部、成本,管,管理部、,开,开发部负,责,责提交本,部,部门报批,报,报建资料,,招标采购,部,部负责,编制设备,、,、材料类,采,采购《合同交底,书,书》、组织合,同,同交底,成本管理,部,部负责,参与非材,料,料采购合,同,同的交底,，,，并解释,合,合同经济,条,条款，,开发部负,责,责,施工图技,术,术交底

17、的,答,答疑,工程技术,部,部负责,新材料、,新,新技术应,用,用的技术,交,交底和答,疑,疑,项目,公司负责,组织合同,关,关联方共,同,同参加交,底,底,,,项目公司,负,负责项目,前,前期资料,、,、场地准,备,备,招标采购,部,部负责,场地平整,单,单位、监,理,理单位、,总,总包施工,单,单位、工,程,程勘查招,投,投标,重点工作,,项目报批,报,报建（项,目,目前期、,建,建设时期,、,、竣工后,）,）,,,,,技术交底,,,,,,,,,,,前期准备,,,,案例,14,项目工程,施,施工阶段,的,的重点工,作,作权责划,分,分（1/2）,权责划分,,项目公司,职,职能部门,负,负责

18、提出,工,工程变更,的,的申请和,工,工程变更,成,成本估算,项目公司,总,总经理负,责,责,单项价值,在,在2万元以下,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的批,准,准，负责,单,单项价值,在,在2万元以上,，,，10万元以下,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的审,核,核，负责10万元以上,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的工,程,程补充协,议,议的起草,，,，组织协,议,议谈判,工程技术,部,部总经理,负,负责,单项价值,在,在2万元以上,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的审,核,核,，,负责10万元以上,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的工,程,程补充协,议,议的审核,公

19、司分管,领,领导,负责单项,价,价值在单,项,项价值在2万元以上,，,，10万元以下,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的的,批,批准，负,责,责10万元以上,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的审,定,定，负责10万元以上,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的工,程,程补充协,议,议的审定,公司总裁,负责10万元以上,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的批,准,准,，,负责10万元以上,的,的设计变,更,更及现场,签,签证的工,程,程补充协,议,议的签署,重点工作,,,工程成本,管,管理（工,程,程变更、,现,现场签证,）,）,,,,,,,,,案例,15,项目工程,施,施工阶段,的,

20、的重点工,作,作权责划,分,分（2/2）,权责划分,,施工单位,负,负责,编制施工,方,方案及质,量,量控制措,施,施,并,按有关标,准,准组织进,行,行施工质,量,量的控制,负责审核,施,施工单位,的,的,施工方案,及,及质量控,制,制措施，,组,组织质量,检,检查并编,制,制质量报,告,告,项目公司,总,总经理对,工,工程质量,负,负全责,，,负责对监,理,理单位质,量,量控制管,理,理的监督,，,，负责项,目,目公司采,购,购材料(设备)的质量保,证,证,工程技术,部,部,负责对工,程,程质量的,检,检查,并编制质,量,量报告,招标采购,部,部负责材,料,料(设备)招标采购,及,及样品的

21、,提,提供,,,项目公司,根据《公司主要,节,节点计划,表,表》编制项目,工,工程施工,控,控制计划,，,，并落实,总,总工期和,节,节点计划,控,控制措施,开发部/工程技术,部,部,根据公司主要节点完成,计,计划表编,制,制设计方,案,案和出图,计,计划,，,并报公司,管,管理层批准,重点工作,,,工程质量,管,管理,,,,,,,,,,,,,,,,工程进度,管,管理,,,,,,,,,案例,16,项目工程,验,验收后的,重,重点工作,权责划分,权责划分,,客户服务,中,中心统筹,安,安排入住,前,前期的准,备,备及现场,工,工作的组,织,织安排,市场营销部,、,、财务部、,物,物业管理部,负,

22、负责入住手,续,续的办理,物业管理部,负,负责入伙前,模,模拟验房及,入,入住后工程,返,返修事务的,处,处理,客户服务中,心,心跟进各部,门,门对客户入,住,住时反馈信,息,息的处理情,况,况,,,,项目公司,负责入住结,束,束前工程维,修,修工作的统,一,一安排、协,调,调及监督管,理,理,物业公司,负责保修期,内,内（入住结,束,束后）的工,程,程维修工作,的,的统一协调,和,和监督管理,总承包商,负责保修期,内,内的工程维,修,修,重点工作,,,交房入伙,,,,,,,,,,,,,保修管理,,,,,,,,,案例,17,各级成本管,理,理职能的部,门,门设置及职,责,责如下所示,职责,,成

23、本管理体,系,系,成本策划,成本动态管,理,理,成本分析及,效,效益评估,材料采购价,格,格监控,合同审价及,管,管理,,,供应商管理,材料及设备,采,采购,招标管理,采购合同管,理,理,,,材料管理,预、结算管,理,理,供应商管理,成本动态管,理,理,部门,,,集团成本管,理,理部,,,,,,,集团招标采,购,购部,,,,,,项目公司合,约,约预算部,,,,案例,18,成本管理的,重,重点工作,权责划分,权责划分,,集团成本管,理,理部、 财,务,务管理部共,同,同编制《新项目成本,测,测算》,项目拓展部,、,、投资部组,织,织对成本估,算,算的评审,,集团成本管,理,理部参与确,定,定经济

24、、合,理,理的建筑方,案,案,集团成本管,理,理部编制《目标成本指,导,导书》及设计招标,的,的《经济标书》,,集团成本管,理,理部对目标,成,成本进行修,订,订。,工程开工后,，,，招标采购,部,部组织招标,确,确定业主分,包,包工程施工,单,单位及材料,供,供应商,各部门按,照,照成本管,理,理部的要,求,求编制成,本,本控制台,帐,帐,成本管理,部,部每月对,工,工程的动,态,态成本进,行,行分析,,项目公司,负,负责工程,建,建安成本,分,分析，报,告,告提交集,团,团成本管,理,理部,项目公司,及,及时收集,结,结算资料,，,，移交成,本,本管理部,集团成本,管,管理部进,行,行结算

25、审,核,核，填写《工程结算,定,定案单》,重点工作,,项目论证,阶,阶段,,,,,规划设计,阶,阶段,,,,,项目实施,阶,阶段,,,,,,,后评估阶,段,段,,,,,案例,19,采购招标,的,的的重点,工,工作,权责划分,权责划分,,集团招标,采,采购部负,责,责编制各,类,类《供方名录》及供方信,息,息的管理,、,、供方资,质,质预审、,采,采购过程,评,评估及供,方,方履约评,估,估,集团成本,管,管理部负,责,责评价材,料,料（设备,）,）供方对,合,合同经济,要,要点的履,行,行情况,项目公司,负,负责评价,材,材料（设,备,备）供方,对,对合同技,术,术要点及,现,现场配合,的,的

26、履行情,况,况,,,项目公司,负,负责编制,和,和提交项,目,目各类工,程,程《采购需求,计,计划》、《招标要点,确,确认表》；负责公,司,司授权范,围,围内的材,料,料（设备,）,）采购作,业,业及合同,的,的签署,集团招标,采,采购部负,责,责编制和,提,提交《公司采购,作,作业计划》；负责公,司,司授权范,围,围内的材,料,料（设备,）,）采购作,业,业以及合,同,同签署；,负,负责组织,材,材料（设,备,备）供方,履,履约评估,集团成本,管,管理部负,责,责审核材,料,料（设备,）,）采购过,程,程中所有,经,经济事项,集团采购,领,领导小组,负,负责采购,范,范围的授,权,权；负责,

27、审,审批《公司采购,作,作业计划》；负责由,招,招标采购,部,部经办的,采,采购作业,成,成果的审,批,批,重点工作,,供方管理,,,,,,,,,采购管理,,,,,案例,20,各级销售,职,职能的部,门,门设置及,职,职责如下,所,所示,职责,,项目营销,策,策划,销售管理,品牌管理,营销费用,管,管理,物业管理,客户服务,危机管理,,,,营销策划,售前管理,销售过程,管,管理,样板间管,理,理,销售信息,管,管理,客户投诉,处,处理,客户满意,度,度调查与,客,客户关系,管,管理,物业管理,产权办理,部门,,,集团营销,部,部,,,,,,,,,,项目公司,销,销售部,,,,,,,案例,21,

28、项目销售,策,策划阶段,的,的重点工,作,作,权责划分,权责划分,,集团营销,部,部编制,经营销主,管,管副总裁,审,审核,报董事长/总裁审批,,集团营销,部,部组织实,施,施项目营,销,销方案策,划,划工作,集团营销,部,部选择、,确,确定营销,策,策划单位,，,，编制营,销,销策划方,案,案，报营,销,销主管副,总,总裁审批,项目公司,销,销售部负,责,责方案的,具,具体执行,，,，并将项,目,目变化定,期,期报营销,部,部,集团营销,部,部对项目,公,公司销售,部,部的方案,执,执行情况,进,进行审核,,集团营销,部,部编制《项目销售,总,总体计划》，经营销,主,主管副总,裁,裁审核，,

29、报,报董事长/总裁审批,集团营销,部,部完成《项目销售,营,营销实施,方,方案》，经营销,主,主管副总,裁,裁审核，,报,报董事长/总裁审批,项目公司,销,销售部制,定,定《项目销售,工,工作月度,计,计划》，经营销,部,部审核，,报,报营销主,管,管副总裁,审,审批,,营销部负,责,责制定楼,盘,盘销售价,格,格表，并,完,完成阶段,性,性销售控,制,制方案,重点工作,,编制《项目营销,计,计划》,,,,《项目营销,计,计划》实施,,,,,,,,营销计划,管,管理,,,,,,,销售价格,制,制定,,,,,案例,22,项目销售,定,定价的重,点,点工作,权责划分,权责划分,,一般投诉,的,的处

30、理过,程,程不需要,通,通报,重要投诉,在,在处理完,毕,毕后应在,半,半月报或,月,月报中予,以,以单独列,项,项通报,热点投诉,在,在一个工,作,作日内通,报,报集团营,销,销部,,,项目公司,销,销售部完,成,成《定价报告》,集团营销,部,部向公司,进,进行专题,汇,汇报。财,务,务部、公,司,司领导层,作,作出价格,策,策略的决,策,策,集团营销,部,部对定价,进,进行调整,，,，完成正,式,式的《价格表》,报董事长/总裁审批,批准后，,集,集团营销,部,部下发执,行,行,,,,项目销售,部,部经理提,出,出申请,集团营销,部,部经理审,核,核修正后,，,，报至营,销,销主管副,总,总

31、裁审核,，,，董事长/总裁审批,后,后，下发,执,执行,重点工作,,事件通报,,,,,,,项目开盘,前,前价格制,定,定,,,,,,,,,,销售过程,中,中的价格,变,变更,,,,案例,23,项目销售,进,进程阶段,的,的重点工,作,作,权责划分,权责划分,,项目公司,销,销售部填,写,写《项目销售,周,周例会纪,要,要》,集团营销,部,部汇总制,作,作《月度销售,总,总结》，抄送董,事,事长/总裁,项目公司,销,销售部整,理,理项目销,售,售进程中,经,经验、教,训,训，完成《项目销售,总,总结》,,,集团销售,部,部制定《广告效果,评,评估作业,指,指引》,项目公司,销,销售部按,照,照《

32、广告效果,评,评估作业,指,指引》操作,项目公司,销,销售部制,定,定并提出,修,修正性措,施,施,项目公司,销,销售部根,据,据阶段性,营,营销推广,方,方案，负,责,责执行广,告,告发布、,活,活动推广,、,、通路建,设,设、外场,包,包装计划,,项目公司,销,销售部通,过,过内部接,口,口转达到,各,各项目客,服,服专员或,公,公司职能,部,部门的投,诉,诉处理负,责,责人,,重点工作,,销售工作,管,管理,,,,,,,,广告管理,,,,,,,投诉受理,,,,案例,24,目录,中房集团,直,直属项目,公,公司组织,架,架构,广州万科,本,本地同城,多,多项目管,理,理模式,上实地产,异,

33、异地多项,目,目管理模,式,式,25,中房集团,直,直属项目,公,公司管理,项目公司,董,董事会,总经理,工程部,报批报建,施工前期,工,工作,进度管理,质量管理,安全文明,管,管理,工程采购,（,（含供应,商,商管理）,技术管理,（,（设计管,理,理）,资料管理,项目后评,估,估,合同预算,部,部,营销部,财务部,综合部,成本管理,工程类合,同,同管理,产品定位,营销策划,广告宣传,销售管理,客户服务,资金管理,会计事务,计划管理,人力资源,管,管理,行政工作,董事会秘,书,书处职责,档案和资,料,料管理,法律风险,防,防范,制度制定,与,与管理,公共关系,,工程总监,营销总监,财务总监,虚拟：实,际,际上由集,团,团投资管,理,理部和集,团,团高管履,行,行职责,原因：特,殊,殊的历史,背,背景,26,欢 迎,讨,讨 论！,27,演讲完毕,，,，谢谢观,看,看！,