管理学原理第八章_控制

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1、单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,*,第九章 控制,,,一、控制概述,,二、控制过程与分类,,三、,控制的技术和方法,,第一节 控制概述,一、控制内涵及重要性,,二、控制的理论,,三、控制的类型,,四、控制过程,,五、控制的焦点,,六、有效控制系统的特点,,,,在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励,,,但这样也不能保证目标的实现。,,管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织

2、回到正确的轨道上来。,,,一、控制的内涵,,（一）什么是控制？,,监视组织的各种活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。,,,控制,:,是指对组织内部的,管理活动及其效果,进行,衡量和校正,，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。,,（二）控制的重要性,,1,、控制是管理职能循环中的重要一环,,2,、有效的控制是确保计划完成，目标实现的重要环节,,3,、有效的控制能够保证授权的效率,控制,:,管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动,,控制是计划的孪生兄弟,,没有控制,,,计划没有保证,,没有计划,,,控制没有标准,,控制比计划更重要,,控制是管理的内涵，计划是管理

3、的外延,,计,创新,计划,,组织,领导,,控制,管理活动的良性循环,,二 、控制的理论,,1,基本原理,,开环控制 闭环控制,,正反馈（马太效应） 负反馈（空调）,,2,过程原理,,程序控制,,跟踪控制,,自适应控制,,最佳控制,,,,有效控制的原则,1,．反映计划要求,,2,．组织适宜性,,3,．控制关键点,,4,．控制趋势,,5,．例外原理,,6,．直接控制,,二八原则,,巴列特定律,：“总结果的,80%,是由总消耗时间中的,20%,所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上的。,,,80%,的销售额是源自,20%,的顾客；,,

4、,80%,的电话是来自,20%,的朋友；,,,80%,的总产量来自,20%,的产品；,,,80%,的财富集中在,20%,的人手中。,,【,启示,】,在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。,,破窗理论,心理学上所提出的“破窗理论”认为：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。,,,有效控制的要求,1,．控制系统应切合管理人员的个别情况,,2,．

5、控制工作应确立客观标准,,3,．控制工作应具有灵活性,,4,．控制工作应讲究经济效益,,5,．控制工作要具有全局观点,,6,．控制工作应有纠正措施,,7,．控制工作应面向未来,,三、控制的类型,,（一）按作用环节不同来分,,控制的手段可以在行动之前，进行之中或结束之后进行，因此就有了三种控制类型。,,1,、前馈控制,,2,、同期控制（现场控制）,,3,、反馈控制（事后控制）,,,【,小故事,】,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情

6、发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」文王说∶「你说得好极了。」,,【,点评,】,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。,,,前馈控制,,治病不如防病,,,防病不如讲卫生,,人力资源的预先控制,,挑选,,

7、培训,,材料的预先控制,:,进货检验,,设备的预先控制,:,设备维修,,财务的预先控制,:,预算,“防患于未然”，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。,基于预测的前馈控制和顺馈控制,,现场控制,,电子计算机系统的应用,,摄象设备的应用,,工作隐私问题,,在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。,,,反馈控制,,一般人没有先见之明,,同样错误不犯第二次的人,,最常用的控制方式,,信息的重要性,,及时的重要性,,善于听不同意见,问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊补牢”型，但最常用，,,端部反馈和局部反馈。,反馈的优点,——,,（,1,）可

8、以衡量计划是否合理,,（,2,）增强员工的积极性（达到的绩效,—,反馈,—,给予认可或提醒）,,,（二）按改进工作的方式不同来分,,1,．直接控制：,着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进,,2,．间接控制：,着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果,。,,,优点,,,方法之一：评价个别主管人员,,,方法之二：按主管人员的职务来评价,,,方法之三：管理审计,,结论：培养卓越的主管人员,,（三）全面控制与局部控制：,,全面控制：,根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法,。,,全面控制的财务控制方法,：,,1,．预算汇总表,,2,．损益控制,,3,．投资报酬率,,控制的

9、过程,(,控制三部曲,),,,包括三个步骤,——,,确立标准，它来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量,,衡量实际的绩效，将实际的绩效与标准进行比较,,采取行动纠正偏差或不适当的标准。,,,,计划,/,任务,工作继,,续进行,偏差分析,采取纠正措施,偏差,可控,工作标准,实际状态,No,Yes,比较,改善标准,No,Yes,控制过程,,标准来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量。标准一般从计划中产生，计划必须先于控制，没有计划就没有控制。,,（,1,）制定标准的程序,,（,2,）标准的种类（常用的定量标准）,,（,3,）制定标准的原则,,（,4,）制定标准应考虑的因素,,1.,确定控制标准

10、,,,,,,（,1,）制定标准的程序,,a,确定控制对象,,b,选择控制重点,,选择关键控制点和标准,,关键控制点：,最反映组织目标的标准、对组织明显有利,/,有害的因素、组织活动中的限制因素等,。,,C,确定标准,,d,评估标准,,标准的种类,实物类标准,,费用类标准,,质量类标准,,管理目标,,各项方针,,,政策,,,规章制度,,外部标准,,,政府的各种规定,企业最常用的定量标准,工时定额,,成本标准,,质量标准,,利润标准,,人事标准,,,制定标准的原则,,标准应当明确,,定量标准优于定性标准,,标准应符合实际,,讨论,:,是低而达得到的标准好,,,还是高而达不到的标准好,?,,,制定标

11、准应考虑的因素,,顾客的需求,,竞争对手的标准,,手中的资源,,成本,,讨论,:,高标准与自杀工业问题,,,专利应不该买,?,,,制定标准应考虑的因素,,标准,成本,资源限制,,（,2,）衡量绩效,,①确定实际工作的绩效。,,如何衡量？,,,有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效,,个人观察、走动管理,,统计报告、图表,,口头汇报、会议、谈话、电话,,书面汇报,,四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须加以综合运用。,,衡量什么？,,这是比如何衡量更关键的一个问题，管理者衡量什么将会在很大程度上决定员工追求什么。,,对一项工作或活动或对一个人的绩效，应衡量哪些方面才能够反映真实的绩效情况

12、？这是一个复杂的问题。,,对于有明确的数量标准的活动，如营业额、利润、出勤率等是容易衡量的；,,对于没有明确数量标准的活动的结果，需要管理者去分析，可采取的方式有,——,,将活动分解成能够用目标去衡量的工作；,,寻求一种主观衡量法。总比没有控制标准要好，当然，应该充分意识到这样做的局限性。,,比较,,通过比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。在某些活动中，偏差是难免的，因此确定可接受的偏差范围非常重要。但如果偏差显著超出这个范围，就应该引起管理者的重视。,,②检查实际工作,,第一手资源,,蹲点,:,实际,,,局部,,检查,:,实际,,,随机错误,,随机抽样,,第二手资源,,书面汇报,:,精确,

13、,,系统,,,怕假,,,报喜不报忧,,口头汇报,:,信息丰富,,,双向,,,感情交流,,,费时,,,不系统,,电话与面谈的差别,,检查的原则,,经济上要合算,,检查要及时,,检查要准确,,检查要系统,,检查要有目的,,,（,3,）采取纠正措施,,分析,,有无纠正的必要,,找出偏差的原因,,有无纠正的条件,,采取纠正措施,,改进实际绩效,,如果偏差由于绩效的不足而产生，应采取纠正行动。先要弄清偏差如何产生的 ？为什么会产生？然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。这是一种正确的纠偏行动。还有一些管理者常采取救火式纠偏，留下隐患。,,修订标准,,标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实现过程中进行调整

14、。这时候，工作的偏差可能来自不现实或不合理的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。,,,有无纠正的必要,,金无赤足,,,人无完人,,区域标准还是中心标准,,有偏差是正常的,,完全没有偏差是不正常的,,关键问题是偏差是否在可接受的范围,,制定标准时就应该制定可接受范围,,管理者可以从三种行动方案中进行选择。,,什么也不做（没有什么问题）,,改进实际绩效,,修订标准,,,分析原因,(,鱼刺图,),,,控制的焦点,,管理者控制什么？主要集中在以下五个方面,——,,1,、人员,,管理者是通过他人的工作来实现其目标的，对管理者来讲，使员工按照他所期望的方式去工作，

15、是非常重要的。在实践中，为达到这一目的，管理者采取一些控制手段控制员工行为。,,2,、,财务,,对于费用进行控制。,,企业追求利润，自然要对收支情况进行控制，尤其是成本控制；,,非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制，,,预算控制是一种重要的财务控制手段。,,,3,、作业,,对于生产产品或提供服务的过程进行控制，这在很大程度上决定着组织运行的效率和效果，即组织的成败。,,4,、信息,,信息对于管理者来讲是非常重要的，管理者的一切工作都需要信息，信息是组织的重要资源。控制信息，也就是开发一种管理信息系统，避免不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供

16、正确的信息。,,计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统，在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重要的作用。,,5,、组织绩效,,为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果，管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。,,如何评价一个组织的绩效？一般有下述三种基本方法,——,,（,1,）组织目标法,,以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得一场比赛。,,如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容易忽略组织的长期发展。,,系统评价方法就是对组织系统中各个方面的能力进行评价：,,获得输入的能力,

17、,处理输入的能力,,产生输出的能力,,维持稳定与平衡的能力,,主要考虑的是对组织生存有影响的因素，尤其是考虑组织长期的生存和发展，防止短期行为。,（,2,）系统方法,,任何一个组织都是一个系统，可以描述成,——,输入,处理转换过程,输出,,（,3,）战略伙伴法,,一个有效的组织能够成功的识别出他的关键伙伴,——,顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、新闻媒体等，并获得他们的支持，从而使组织得以继续生存下去。,,组织的效果取决于他识别出关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提出要求的能力。,,这种评价组织绩效的方法比较难，但对组织非常有意义。,,控制技术与方法,质量控制的内容,,质量控制

18、的方法,——,全面质量管理,,预算的含义,,预算的种类,,预算控制的一般程序,,零基预算（含义、程序、应注意的问题）,,成本控制的概念,,成本控制的方法,质量控制,,,,,,预算控制,,,,,,成本控制,,控,,制,,一、质量控制的内容,质量控制包括两个方面的内容：产品质量控制；工作质量控制。,,产品质量控制：是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。,,工作质量控制：指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。,,【,讨论,】,质量难题,,1961,年，日本松下公司的山田电器厂遇到了一个开关质量难题。实际上，这个开关的装配操作很简单：从

19、装有许多弹簧的盒内每次取出两个装入开关，再装上按钮。让山田厂长困惑的是，无论采取什么质量管理方法，都不能使工人避免偶尔忘记装入弹簧。你能帮助山田厂长解决这个难题吗？,,【,答案,】,日本管理专家新江滋生建议稍稍改变一下操作程序：每次从弹簧盒里取出两个弹簧放进一个小盘内，再从小盘中取出弹簧装入开关，若装配后盘内留有弹簧，工人便能立即意识到发生漏装，予以纠正。,,质量保证了，效率却下降了，你认为值得吗？,,二、全面质量管理的概念,全面质量管理：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建

20、立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。,,全面质量管理与一般质量管理相比，具有“全面的、全员的、全过程的”特点。,,【,管理游戏,】99.9,％怎么样？,,如果你奉命去主管一条生产线，你可以接受怎样的质量标准？,,合格品率,接受人数,90%,,95%,,96%,,97%,,98%,,99%,,,【,讨论,】,,1.,现在有些公司正在努力把不合格率降到,0.1,％，你是否仍然对,99.9%,的合格率,感到满意,？,,2.,我们的顾客是否会对此标准感到满意？,,,摩托罗拉的承诺是达到“六星级”的质量标准,——,在每一百

21、万件产品中，不合格品应少于三件。,0.0003,％！,,如果,99.9%,已经够好的话，那么,……,每天会有,12,个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；,,每年会有,114,，,500,双不成对的鞋被装船运走；,,每小时会有,18,，,322,份邮件发生投递错误；,,2,，,500,，,000,本书将被装错封面；,,每天会有,2,架飞机在降落到某一机场时安全得不到保障；,,今年会有,20,，,000,个误开的处方；,,将有,880,，,000,张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息不正确；,,一年中将有,103,，,260,份所得税报表处理有误；,,291,例安装心脏起搏器的手术将出现失误；

22、,,某日报明天将有,3,，,056,份内容残缺不全。,,三、预算的概念,,预算,是指以数字形式表示的计划。预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。,,(,一,),预算的性质,,是一种,计划,、一种,预测,、一种,控制手段,,预算的重要性,,上级,:,算了吃,,,有余积,,,吃了算,,,差一半,,下级,:,花钱合法化,,案例讨论,:,,多报预算对不对,?,,该不该突击花钱,?,,怎样减少胡子工程,?,,（二）,预算的种类：,,1,．经营预算,,2,．投资预算,,3,．财务预算,,,（三）,几种非传统预算方法,1,．,零基预算法,：,,步骤,,（,1,

23、）明确目标及其种类与主次,,（,2,）所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等,,（,3,）重新编排活动次序,,（,4,）编制预算（按次序分配,）,,优点及缺点,,2,．可变预算：,成本随销售量的变化而变化，主要控制固定成本费用,,,3,．项目预算,（项目的计划和预算系统,PPBS,）,,计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法,。,,即：计划,→,规划,→,预算,→,检查,,→,,反馈,,优缺点,,,（一）作业管理的一般概念,,,1,、什么是作业管理,,,2,、管理生产率的概念,,,3,、制造业和服务业中的管理,,,4,、战略性的作业管

24、理,,（二）作业计划的制定,,（三）作业控制的方法,,（四）当前作业管理中的问题,,四、作业控制,,1,、什么是作业管理？,,,作业管理指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业、和控制活动。,,任何一个组织都是通过作业系统将输入转换成输出，从而创造价值。,输入,,人员、技术、资本,,设备、材料、信息,转换过程,输出,,商品和服务,整个组织是这样，具体到组织中的每一个部门都是如此，都在把输入转换成某种形式的输出。所以管理者应熟悉作业管理的概念和方法，无论所管理的领域是什么。,,（一）作业管理的一般概念,,,2,、管理生产率的概念,,搞好作业管理的目的就是提高生产率 。,,

25、,生产率,是指产出的所有产品或服务与得到这些产品或服务所须的全部投入的比率。,,提高生产率，成为每一个组织的主要目标：即以尽量少的投入换取尽量多的产出。,,生产率是人和作业变量的复合体，人是其中的关键因素，而且不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源泉。,,,投入：主要原材料、能源、生产能力、实用工时，工资奖金等；,,产出：产品产量、销售量、销售收入、工业总产值,,在生产作业管理中生产设施的规模和布局，生产能力的利用，库存管理和维护控制等，这些都是提高组织的生产率的重要决定因素。,,3,、战略性的作业管理,,在美国生产作业管理曾被人们轻视，而把注意力集中在了金融和营销方面。而与此同时，日本、

26、德国等国家却抓住机会，大力发展现代化的设备，将制造业中的作业管理与战略计划决策问题结合在了一起。使得外国制造业的质优价廉的产品充斥美国市场，对美国制造业构成威胁。,,制造业管理者意识到这一问题，开始改变自下而上的生产管理，而是把生产作业管理与战略计划系统结合考虑，开始采用自上而下的方法。,,,(,二,),作业计划,,计划先于控制,生产,,什么？,详细的作业,,计划,设备布置计划,,——,,设备和工作,,中心怎么安排,过程计划,,——,,采用哪种,,生产方法,设施选址,,计划,,——,,在哪生产？,能力计划,,——,,生产多少？,综合计划,,——,,所有产品的总体,,生产计划是什么,,（一般为年

27、计划）,主进度计划,,——,,每种产品将,,生产多少,,（一般为月计划）,物料需求计划,,——,,需要什么物料,,满足主进度,,计划？,,1,、能力计划,,管理者对一定时间内希望生产的产品类型及数量进行计划,——,,,需求预测→能力预测→是否要增加或削减现有的生产能力→设计出多种可供选择的能力计划→确定能力计划,,2,、设施选址计划,,当需要额外的生产能力或是创业开始时，就必须进行设施的设计和选择，即制定设施选址计划。设施布局对于生产、运输成本有着重要的影响。选址时主要考虑的因素有：劳动力、能源的可获得性，与供应商、顾客的接近程度、环境、气候等等。,,3,、过程计划,,决定产品或服务如何产生。

28、包括评价可利用的生产方法和选择一套能实现目标的最优化的方法。这是一个复杂的计划过程。要综合考虑成本、质量、效率等方方面面的因素。,,4,、设备布置计划,,对各种设备，工作站进行布置的评价和选择过程。,,,以上都是属于战略性设计，下面是战术作业选择,—,,5,、综合计划,,对全部生产活动和与之相关的生产资源的计划。根据需求预测和能力计划来进行，通常是一年。对一年中每个月每种类型产品的生产总量、库存水平做出安排,,6,、主进度计划,,来源于综合计划，将综合计划进行分解成详细的具体的作业计划，具体到每一天或每一周。,,7,、,物料需求计划,,在具体需生产的产品已决定之后，把每件产品进行分解以确定他需

29、要的材料和零配件的数量，用来指导原材料的采购、库存的数量等。,,（三）作业控制,,一旦作业系统已经设计好并付诸实施后，关键因素就是监控 。,,,1,、成本控制,,成本控制是作业系统设计的核心问题,,许多组织都成立了成本中心，在每个部门或工厂设立独立的成本中心，其主管对本部门产品的成本负责。,,,成本类型,——,,,直接成本,：与产出的产品和服务的数量成比例关系的成本（劳动、材料）；,,,间接成本,：不受产出量变化影响的成本（管理费、保险费）。,,“成本中心”的主管对其单位的所有直接成本负责，而间接成本不必由他们控制；高层管理者应明确什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。,,

30、2,、采购控制,,采购控制就是对组织的输入及库存进行控制。,,低劣的输入很难产出高质量的产品，库存过多，导致积压，加大成本，库存缺货，影响正常生产,,（,1,）与供应商建立紧密的关系,,制造业中一个迅速发展的趋势就是使供应商转变为合作伙伴。,,不是选择,10~12,家，而是只选,2~3,家，密切配合，成为合作伙伴，建立长期关系，帮助供应商解决难题。,供应链管理,,（,2,）经济定货批量模型,,可以通过计算得到经济订货批量,,,经济订货批量的确定,订货数量,成本,全部成本,保存成本,订货成本,最经济订货批量,,3,、维护控制,,对设备、设施的维护、保养工作、提高设备利用率，减少停工时间，如果设备

31、故障，往往会意味着成本增加，交货延迟、损失销售、用户不满。,,维护控制类型,——,,预防维护,,补救维护,,条件维护,,采取哪种维护控制类型取决于故障发生的成本，这个成本可以资金、时间、可靠性、信誉等类来衡量。,,4,、质量控制,,质量是企业的生命，质量控制、质量管理非常重要。,,,全面质量管理,TQM,，,在各个领域广泛采用，它是一种全面的、面向用户的，用来不断提高组织过程、产品、服务质量的计划，它强调采取行动防止错误的发生。,,作业行动中的质量控制强调的是，识别也许已经发生的严重失误，如对产品进行检测，对产品从原材料到产品的转换过程进行控制。,,（四）当前作业管理中的课题,,1,、加强技术

32、和产品的开发,,开发质量高、成本低、进入市场快的产品,,2,、成功实施,TQM,,,企业、政府、学校,...,,3,、降低库存,,即时库存系统（,JIT,）、,零库存,,4,、柔性制造,(Flexible Manufacturing System),,,将计算机辅助设计、工程和制造集成为一个整体，能生产小批量的定制产品，其成本可以与以往只有在大批量生产时的成本相比。柔性生产废除了规模经济的法则，生产新产品，不用改变机器，只要修改计算机程序。,计算机集成制造（,CIMS,）,,5,、,速度竞争,,高速公路“速度杀人”：行驶速度,,企业经营“速度杀人”：竞争速度,——,快速开发，快速制造、快速分销

33、,,（四）企业生产中对生产和运营管理的控制,1,．提高,生产率,（在一定时期内，符合相当质量的投入,-,产出的比率）。,,2,．营运管理系统,,一、传统的非预算方法,,（一）亲自视察,,（二）专题报告与分析,,（三）统计数据资料,,（四）比率分析,,1,．,财务比率（财务状况）,,获利水平,：,资本金利润率、销售利润率、,,,营业收入利税率、成本费用利润率,第三节,非预算控制,,偿债能力,：,资产负债率、流动比率、速动比率,,营运能力,：,应收帐款周转率、赊销收入净额、,,存货周转率,,2,．经营比率：,,,市场占有率、相对市场占有率,、,投入,--,产出比率,,（五）,盈亏分析（量本利分析,

34、）,,,[1] Q=,（,C,F,+P,）,/,（,M-C,V,',）；,,,[2] Q,0,=C,F,/( M-C,V,',）,,,,,Q,：,销售量，,C,F,：,固定总成本，,,,P,：,利润，,M,：,产品单价，,C,V,’,：,单位变动成本,,作用：,1,．预测实现目标利润的销售量,,,2,．分析各因素变动对利润的影响,,,3,．进行成本控制,,,4,．判断企业经营的安全率,,,{=,（,Q-Q,0,）,/Q},,例：,世界橄联办运动会，门票,7,美元,/,张，其中,60,分为可变成本，其余,6.4,元含管理费和利润，经营费,460,万,/,年，求盈亏平衡点,Q,0,。,,,,二

35、、,现代预算控制方法,（一）,时间事件分析法,,*,进度表：甘特图,,例：,周一到周五的工作任务，到周三晚的完成情况,,2,．分项预算编制,,3,．计划评审技术（统筹法）：,,,关键线路法,：,,,由活动“,→”,、事件“,O,”,和线路组成,。,,,（二）程序控制,,（三）目标管理,,（四）信息技术控制,,三、会计中心、利润中心、成本中心论,：,管理中实行以会计、利润或成本为主导，建立核算体系、财务体系、考核体系，盘活资金存量，提高资金利用率，不断降低成本，增加企业盈利,。,,案例：,5,个,1,分钱与,1,个,5,分钱案例,在竞争异常激烈的美国超级市场行业中，发展最快的公司当推狮王食品公司

36、。在过去的,20,多年里，该公司的年销售额竟以平均,20,％的速度急增，被称为“一个不可思议的奇迹”。其实，狮王食品公司的成功秘诀众人皆知：品种全、价格低。但是别的公司照此方抓药却并不灵验，总也达不到狮王食品公司的水准。该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑，公司以仅略高于成本价、甚至有时以低于成本价的价格令购物者闻风而至。最难能可贵的是：别的公司仅在岁尾节前才削价出售商品，而狮上食品公司却能做到“天天在降价”。这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品公司元气大伤，反而让该公司获取了巨额利润，其间确有耐人寻味之处。狮王食品公司的历史可上溯到,1957,年,12,月，当时拉尔夫,•,

37、Ｗ,•,凯特纳、布朗,•,凯特纳和威尔森,•,史密斯三人合伙在北卡罗林纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。,,狮王食品公司的历史可上溯到,1957,年,12,月,.,当时拉尔夫,-W?,凯特纳、布朗,?,凯特纳和威尔森,?,史密斯三人合伙在北卡罗林纳州的索尔兹伯里开设了一家名为,",都市食品,",的超级市场。,,这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意,,,那时他们都是在凯特纳父亲的商场中工作。可后来父亲的商场被威恩一迪克西公司买下了,,,三伙伴处处受到新老板的排挤。于是,,,凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶,,,开设自己的超级市场。,,他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友,,

38、,游说大家投资帮助他们创业。好不容易凑足了必要的资金,,“,都市食品”超级市场开张了。,,然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。开业后的近,10,年中,,,商场的生意极为清淡,,,周围的一些大商场如威思一迪克西公司等对批发商施加压力,,,不让他们给都市食品超级市场优惠折扣,,,这使得三伙伴的利润更加少得可怜。商场几乎到了门可罗雀的地步。,,在这艰难的,10,年中,,,三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法,,,拼命想把顾客引进商店。他们先后尝试过有奖销售、抽彩票、提供免费的薄煎饼早餐、馈赠代价券、邀请美女在商场门前做表演等多种方法,,,使尽了浑身解数。可是顾客对都市食品公司依旧反应冷淡,,,到,19

39、67,年开业十周年,,,公司名下的商场只有,7,家。这在当时飞速发展的美国零售业中可称为一个不入流的小公司。,,公司的惨淡现状深深地刺痛了拉尔夫,?,凯特纳,,,他决意寻找一个从根本上扭转颓势的方法。,,1967,年,,,拉尔夫带着公司近半年来的销售记录和一个计算器,,,只身前往北卡罗林纳州的夏洛特,,,住进一家僻静的汽车旅馆。他在门上挂起,",请勿打扰,",的牌子,,,把自己反锁在这个幽暗的房间中整整,3,天。,,当衣衫不整、双眼血红、满脸胡茬的拉尔夫走出房间时,,,他的手上拿着一张拯救公司的药方,:,把公司货架上,3000,余种商品大幅度削价,,,只要销售额能上升,50%,,公司就仍处于盈

40、利状态。,,这是一场生死攸关的赌博。都市食品公司这样一个底气不足的小公司竟然敢抢先挑起价格战来与大公司争夺顾客,,,在许多人眼中看来无疑于玩火,,,但拉尔夫对他的合伙人说,:“,反正我们快不行了,,,与其等死，不如最后拼一次。”,,都市食品公司接受了拉尔夫的提议,,,把公司的商品大幅度降价。在商品上贴上印有,"LFPINC",字样的标签,,,这是,",北卡罗林纳州食品最低价,",的英文缩写。这一口号和标志迅速出现在电视、报纸和大街小巷,,,人们都知道了都市食品公司以全州最低价出售商品。顾客蜂拥而至,,,他们都想把握住这个千载难逢的机会,,,谁都不愿与之失之交臂。因为顾客认为这是都市食品公司在关

41、闭前回收资金的大甩卖,,,仅此一次绝无二回了。但出乎顾客预料的是在,",大甩卖,",后的第一年,,,都市食品公司仍以北卡罗林纳州食品最低价经营着。第二年依然如此。第三年不仅没有倒闭,,,反而还购入几家中小型商店。,,事实证明拉尔夫的药方灵验了。其秘密就在于都市食品公司绝大多数商品以仅比成本高出些微的价格经营，而一小部分商品以低于成本价经营。这一小部分却对顾客有巨大的诱惑力，把顾客引进商场，从而促使了那些占大多数的薄利商品的销售。大量的薄利的多销，不仅弥补了小量的亏本，而且使公司在总体上处于盈利状态。,,都市食品公司这个才露尖尖角的的小公司立即被各大零售公司所关注了。,1974,年,,,比利时第

42、二大超级市场连锁公司狮王公司买下了都市食品公司的大部分股权,,,将该公司收入名下,.,但狮王公司却一反以前由母公司出人经营子公司的做法,,,邀请拉尔夫继续在都市食品公司任职,,,为期,10,年。,,在母公司强大财力的支持下,,,拉尔夫使都市食品公司踏上了腾飞之路。,1977,年,,,公司成立,20,周年时,,,名下拥有,55,家商店,;,而到,1987,年,30,周年时,,,公司名下商店已多达,475,家。,,都市食品公司的以低价换取高利的做法大获成功后,,,不少零售公司纷纷效仿,,,但只经营几个月就发现支撑不下去了。人们非常奇怪,:,为什么别的公司亏本的生意却在都市食品公司成了盈利的生意呢,

43、?,,其实,,,都市食品公司能够长期维持低价的诀窍很简单,,,就是节俭。公司的员工想方设法地从进货、运输、管理、经销等各个环节节省开支,,,把公司的经营费用压缩到最低点。以下几个例子可使人们对此窥其一斑,.,,1982,年,,,都市食品公司开始打入弗吉尼亚州。但很快公司受到一家名为食品城公司,(Food Town Inc.),的指控,,,该公司称都市食品公司,(Food Town Inc.),侵犯了其名称权。弗吉尼亚州法院判该州的食品城公司胜诉,,,要求都市食品公司把新建在该州的商店名称更改过来。另外,,,都市食品公司在打入田纳西州市场时也遇到了类似的起诉。,,为了彻底避免今后再卷入这类麻烦中

44、,,,都市食品公司决定更换名称。为选好新名称,,,公司上下大费周折。最后才选定用狮王食品公司,(Food Lion Inc),这个名称。,,有些人认为,,,既然母公司名叫狮王公司,,,那么子公司当然会选择“狮王”这个名称了。可事后拉尔夫透露,:,当初公司根本没有想到用母公司的名称,:,最后之所以选择了“狮王”,,,是因为一个雇员提出这是一个最省钱的方案。使用这个新名称,,,只需更换两个字母,:,把,T,换成,L,,把,W,改为,1,,然后把,I,和,O,的位置作一个对换,,,新名称就改好了。,,使用这个新名称的结果是狮王食品公司下属的,300,家商店在更换招牌的过程中省下了,10,万美元。,,

45、少换一个字，少花一点钱，充分利用旧字。这是很多人做不到的，很多人认为，名称贴在大门上，换新的好看又气派。又有新颖感，扔掉旧的不算什么。,,狮王食品公司在日常经营的点点滴滴中把费用压下来。香蕉包装纸板箱一般是比较结实的。所以在香蕉摆上柜台后,,,公司的员工又利用这些包装箱去装载化妆品、保健用具。当这些箱子已有些破损时,,,员工们又用它去装冷冻鱼虾。最后这些反复使用多次的包装箱被集中起来,,,出售给回收公司。,,细心的顾客还会发现,,,狮王食品公司的速冻食品柜台是不安装暖气的,.,冬天雇员就利用冷冻机马达排出的热量取暖。,,狮王公司还打破了传统的商品库存与销售的比例,,,加大进货数量,,,以便从批

46、发商那里获得更多一些的优惠折扣,,,使商品成本下降。,,根据美国,《,商业周刊,》,统计,,,美国零售业的经营开销一般来说要占销售额,21%,左右,,,而狮王食品公司的经营费用只占销售额的,13%,左右。,,到,80,年代末期,,,狮王食品公司已成为美国零售业中屈指可数的巨头,.,凭借高额纯利和庞大的市场占有率,,,向其他零售业大公司发动争夺市场的攻势。,,1987,年,,,狮王食品公司向自己的老对头威思,-,迪克西公司控制的佛罗里达州渗透。因为该州人口数量一直处于增加之中,,,顾客购买力极强。而且威思,-,迪克西公司一向推行高价高利的经销政策,,,所以狮王食品公司认为佛罗里达州是理想的扩张场

47、所。,,当佛罗里达州的新商店还在装修之中时,,,狮王食品公司就在该州的各新闻媒介上推出“我们节俭一些,,,你就省下许多”的宣传口号。当设在佛罗里达州的三家新商店开业时,,,蜂拥而至的顾客把商店挤得水泄不通。在收银处不得不雇佣专业保安人员来维持秩序。顾客在商店内买了东西后,,,却要跑到商店外开始排队,,,等着再进商店付款。,,1986,年,1,月,,,已“超期服役”的拉尔夫宣告隐退,(,他的任期应在,1984,年期满,),,汤姆,?,史密斯接任首席执行人一职。,,史密斯当年在都市食品公司做包装员,,70,年代又当过进货员,,80,年代后担任公司的销售主管。他亲身经历了公司从困顿到繁荣的全过程,,

48、,对公司薄利多销的政策深得其中三昧。史密斯对狮王食品公司的经营宗旨做过一个著名的、一针见血的诠释,:“5,个周转着的,1,分钱的价值,,,大于,1,个闲置着的,5,分钱。”,,1,、狮王公司起死回生的主要原因是因为它采取了降价策略吗？,,2,、为什么别的公司照方抓药却无法成功？,,3,、,“,5,个周转着的,1,分钱价值大于,1,个闲置着的,5,分钱。,”,这句话你如何理解。,案例分析,1,个,5,分钱和,5,个,1,分钱,,本章讨论题,,在日常工作中,,,控制与计划到底哪个更重要,?,,企业哪些方面的工作无法定标准,,,这时该如何控制,?,,如何使自己不官僚,?,,用鱼刺图分析一个不满意事件

49、的原因,,联系实际谈谈预先控制的重要性,,,本章讨论题,(,续,),,谈谈你对实时控制的看法,,你们单位有预算吗,?,是如何确定的,?,,你进行过或被进行过考核吗,?,你对这样的考核有什么意见或建议,?,,,案例：计划与控制,王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低,10-15%,，把运输费用降低,3%,。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。,,他找来有关负责人询问

50、。生产副厂长说：,“,我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。,”,,(,续上,),而运输方面的负责人则说：,“,运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升,3%-4%,。,”,,王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低,10%,，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。,,请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？,,案例：综合控制计划的制定,张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题

51、，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。,,(,续上,),公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。,,张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，需要制定出一个控制计划。,,