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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,*,*,*,人力资源部,关键绩效指标考核实施要点,控股人力资源部,2006年7月6日,内 容,06年绩效考核方案变革,何谓KPI,KPI与目标管理的关系,提炼KPI的原则SMART原则,设定KPI的程序及注意事项,案例及考核表单,1月份KPI提炼分析,互动时间,在原有目标管理的基础上，增加了KPI考核内容，衡,量标准更为客观、公正。,将“优秀
2、”细分为“A”与“B”两档，明确了各档绩效奖金上浮比例；6080分（不含），按得分百分比发放绩效奖金；60分以下，取消当月绩效奖金。,在绩效考核表中增设“考核人评语栏”，要求考核人对被考核人当月工作表现进行评价，指出其优点及存在的不足，双方签字确认，以此来强化绩效考核面谈环节。,06年绩效考核方案变革,关键绩效指标(Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种,目标式量化管理,指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,例如：,费用利润率,利润总额/成本费用总额100
3、%,客户增长率,（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量,不良资产率,期末不良资产总额/期末资产总额100%,企划达成率 实际入库成品量/计划量100%,单箱人工成本制造单位人员工资总额/实际入库成品量,何谓KPI,KPI与目标管理的关系,结果目标（KPI）,行为目标（MBO）,结果目标,(What),行为目标,(How),绩效,KPI与目标管理的关系,弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面；,更加全面反映员工的工作表现；,使基层人员对本岗位工作重点有明确认识。,工作（行为）目标设定的意义,KPI与目标管理的关系,例一：怀柔工厂供应部张友俊11月绩效考核表,。,例二：集团办苗云11月绩效考
4、核表,。,KPI与目标管理的关系,提炼KPI的原则SMART原则,具体的(Specific):,具体的绩效或成果。,可衡量的(Measurable):,质量、数量、时间的及时性、费用。,互相认可的(Agreed-upon):,上级和下属均认可所设定的目标。,实际可行的(Realistic):,具有挑战性但又实际可行。,与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：,对企业的成功,紧密相关的。,促使,利润增长,北京地区,销售利润,5%,1个月,例：在1个月内使北京地区的销售利润增长,5%,。,行动,结果,测量标准,时间要求,通过职位说明书、岗位工作标准，找出关键绩效指标。,建立评价指
5、标。,指标的四种类型：数量、质量、成本和时限。,例如：,数量型指标：产量、销售额、利润率、客户开发率等；,质量型指标：准确性、耐用性、差错率、产品合格率等；,成本型指标：成本节约率、投资回报率、单箱人工成本等；,时限型指标：及时性、推出新产品周期、到货时间等；,建立评价标准，确定数据来源。,设定KPI的程序,各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多。,设定KPI的注意事项,在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则：,与业务单位的经营目标相关,与员工的岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,体
6、现业务单位的工作重点,包括直接管理的工作以及 密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有效排序,KPI的测试和修正,1.该指标是否可理解？,是否用通用商业语言定义？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,2.该指标是否可控制？,对该指标的结果是否有直接的责任归属？,绩效考核结果是否能够被基本控制？,3.该指标是否可实施？,是否可以用行动来改进该指标的结果？,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？,4.该指标是否可信？,是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,对初步选定
7、的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符,合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,5.该指标是否可衡量？,指标可以量化吗？,指标是否有可信的衡量标准？,6.该指标是否可低成本获取？,有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？,获取指标的成本是否高于其价值？,该指标是否可以定期衡量？,7.该指标是否与整体战略目标一致？,该指标是否与某个特定的战略目标相联系？,指标承担者是否清楚企业的战略目标？,指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？,8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？,该指标和组织中上一层的指标相联系吗？,该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,KPI的测试和修正
8、,例：经过测试，下列有一项指标是不合适用作关键绩效考核指标：,时间,成本,风险,结果,新产品,设计,新品开发,按时完成率,新品开发,平均成本,年度新品,开发总数,市场,营销,促销活动 按时完成率,营销费用 预算达成率,市场营销,报告的质量,采购,管理,办公用品 采购周期,采购成本 预算达成率,违规采购次数,采购质量问题发生次数,招聘,管理,年度招聘,计划完成率,招聘费用 预算达成率,用人单位对新员工的满意度,预算,管理,预算编制,按时完成率,未按流程进行,控制的次数,公司整体预算,达成率,行政,管理,防暑降温品,供应及时率,食堂管理费预算达成率,员工对后勤管,理的满意度,不可衡量,关键绩效指标
9、或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的,步骤和流程,应为：,根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为,初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序；,确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目,标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也,可以由人力资源部组织专项小组依据主观经验确定指标或目标的权,重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此,作为各指标或目标最后的权重比例。,确定权重实施流程,案例,总裁办秘书KPI,实例,考核表单,绩效考核表,（,新,）,1月份KPI提炼分析,一、值得肯定项,
10、1、绝大多数部门均在规定时间内完成提报；,2、财务总部、监察审计部、品控系统KPI提炼较到位，考核内,容可量化,；,3、会计核算部、广告宣传部、投资发展部、基建工程部、研发,中心、人力资源部均有“考核人评语”，绩效考核面谈得到了,强化,。,二、存在不足项,1、KPI指标与目标管理混淆,；,2、KPI指标不符合SMART原则,；,3、KPI指标未充分体现本岗位核心业务和核心价值,；,4、订立的指标过于宽松和保守,；,5、少数部门主管与下属之间的互动性差，指导力不足。,互动时间,内容总结,关键绩效指标考核实施要点。提炼KPI的原则SMART原则。互动时间。在原有目标管理的基础上，增加了KPI考核内
11、容，衡。将“优秀”细分为“A”与“B”两档，明确了各档绩效奖金上浮比例。客户增长率（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量。不良资产率 期末不良资产总额/期末资产总额100%。企划达成率 实际入库成品量/计划量100%。弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面。互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标。实际可行的(Realistic):具有挑战性但又实际可行。与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功。指标的四种类型：数量、质量、成本和时限。成本型指标：成本节约率、投资回报率、单箱人工成本等。时限型指标：及时性、推出新产品周期、到货时间等。对该指标的结果是否有直接的责任归属。是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成,
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