优秀基层干部管理特训教材

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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,,‹#›,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,,,,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,*,优秀基层干部管理特训,,,讲师：向广镞,,优秀基层干部管理特训,请您将手机调成静音或者振动状态,.,谢谢,!,模块－,01,,认识你的现状,紧张繁忙开始；精疲力竭结束,忙,盲,茫

2、,走进现场，您看到了什么？,SOP,SIP,现场有什么？,？！,？！,现场主管要有：,……,样的眼睛？,……,样的耳朵？,……,样的速度？,……,样的力量？,企业是六大要素的有机体,人,机,料,法,测,环,企业,一发而动全身的关系,看不见摸不着但能用心用身体感受到,企业文化,人际关系,领导风格,温湿度噪音,员工满意度,安全要素,环,硬环境,软环境,管理从人开始，改善需持续,man,age,ment,现场管理管什么,？,现场管理核心关注,E,M,M,M,M,M,企,团队目标,组织,培训,控制,计划,调整,管理者基本职能,悟性与高效执行力,业务导向,客户导向,行动导向,结果导向,才能

3、对战略更好理解,更好理解才能更好执行,才能有,高效作为,模块－,02,,建立优秀团队技能工具箱,员工满意度＝ ？,主管首先要让你的伙伴满意,生产力,人是 一种什么 资源,否则其他资源的遭遇会是怎样？,会消耗资源的,,态度决定行动,思路决定出路,你想成为哪种人？,照镜子效应,你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！,狮子与绵羊,这只木桶能装多少水？,培养问题意识,无问题＝有问题,有问题＝少问题,《,现场管理人员每天十问,》,问题发生,问题意识,1,＋,3,不要把皮球扔给上级,解决问题的工作单,问题说明：,现在的水平：,合理期望的水平：,确定期望水平的

4、依据：,可能的原因：,最可能的 原因：,可选出的解决方案（各种选择）：,评价标准（作用,/,成本,/,可行性）,时间和行动计划（什么人在什么时间以前完成什么事）,问题下属,一定,来自问题主管,有问题部属，应该首先反省检讨自己，看看问题是不是出在自己身上,问题主管的种类：,想想照镜子的游戏,投机取巧型,虚有其表型,事必躬亲型,一筹莫展型,拉帮结派型,没有功劳有 ？,苦劳,这个时代已成往事,资源是有限的，做对的事，并把它做好！,做的不对，越是卖力，越是浪费,说到底就是搞破坏。,掌握下属基本资料,,主管首先是,HR,主管,《,下属履历表,》,《,下属技能特性表,》,《,单个下属培训

5、计划表,》,任何有助于沟通的信息,但注意尺度，不探听隐私,把握下属脾性异常,,赢得部属尊重追随,,赢得部属充分信心,,成为部属理想上级,,管理从了解下属开始,EA,外部分析,,,IA,内部分析,Opportunities,机遇,1,2,3,Threats,威胁,1,2,3,Strengths,优势,1,2,3,S-O,1,2,3,S-T,1,2,3,Weaknesses,弱势,1,2,3,W-O,1,2,3,W-T,1,2,3,对你的团队实施,SWOT,分析,掌握下属基本资料,,了解脾性,及时发现异常,及时给予关心,及时予以调整,及时恢复正常,,把握下属脾性异常,,赢得部属尊重追随,,赢得部属

6、充分信心,,成为部属理想上级,,在团队管理中导入,JIT,准时制概念,掌握下属基本资料,,以身作则；验收纪律,举止端正；言行一致,谨慎处理与部属友谊,对错误负责耐心冷静,现场主义；了解事情,不为下属制造过多工作,公开称赞，私下指责,…,把握下属脾性异常,,赢得部属尊重追随,,赢得部属充分信心,,成为部属理想上级,,让我们读一读,《,一分钟经理人,》,掌握下属基本资料,,自我信心为先,重视部属沟通,鼓励聆听建言,耐力诚实诚信,切莫说三道四,切莫指责上司,尊重下属秘密,把握下属脾性异常,,赢得部属尊重追随,,赢得部属充分信心,,成为部属理想上级,,企业伦理总是在悄悄施展威力,掌握下属基本资料,,以

7、身作则，言出必行,目标意识，表述明确,关心下属，自我克制,公私分明，为人正直,用于担当，充分胆识,善于学习，乐于传授,把握下属脾性异常,,赢得部属尊重追随,,赢得部属充分信心,,成为部属理想上级,,你必须具备多种特质,模块－,03,,沟通、管理风格与生产力,注塑经理,林峰,一组组长陈集军,三组组长吕超飞,二组组长杨再军,四组组长岳伟,车间主任,龙启永,车间主任,李宗祥,四种素质,/,技能层面图,积极性,高,技能高,积极性,波动,技能高,积极性,低,技能一般,积极性,高,技能低,D4,发展中,D1,D3,可发展,成熟状态,D2,四种基本管理风格,支持度低,,,,,指令度低,支持度高,,,

8、,,指令度低,指令度高,,,,,支持度高,指令度高,,,,,支持度低,S4,S3,S2,S1,授权型,支持型,辅导型,指令型,上下级之权力和沟通模型－,1,权力,,专制独裁型,权力,上下级之权力和沟通模型－,2,民主型,权力,上下级之权力和沟通模型－,3,自由放任型,妈妈、彼特、玛丽和橙子的故事,人际关系技巧价值,做事先做 。,心态 一点，姿态 一点，目标 一点。,人际关系也是 。,人无法脱离与他人的社会关系、工作关系。,组织、企业就是社会，由多元人际关系构成。,组织内外部的和谐为促进团队绩效的基础。,人,平,低,高,生产力,不能很

9、好倾听带来的风险,误导人们的目标,误解人们的想法,将问题复杂化,对对方的品质做出错误的判断,得到错误的指示,得到错误的结论,激怒他人,人际关系本质,真诚：方能赢得真诚。,尊重：方能赢得尊重。,赏识：学会赏识别人，也得到他人赏识。,接纳：爱屋及乌；寸有所长，尺有所短。,认同：善于接收他人想法，你会更聪明。,平等：我们是做事，不是比职位高低。,互惠：没有人愿意上当受骗，最多一杆子买卖。,亲和感：和善之举使更具感召力。,安全感：让下属同事感到与你交往的安全感。,主管沟通禁忌,只长嘴巴不长耳,张口闭嘴口头禅,内心空虚口威胁,情绪不稳伤感情,不看场合乱沟通,动辄就来看着办,最忌就是你下课,模块－,04,

10、,建立学习型团队,人们不按期望行动的九个原因,他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他）,他们不知道怎样做这项工作。（没有教他）,他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进）,他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）,完成这项工作对他们没有好处。（激励机制）,他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行）,他们预期会有负面结果。（错误的领导决策）,不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样）,存在超出他们控制能力的障碍。（用人不当）,以标准做文章是改善之核心,发生异常时需问：,是否因为没有标准而发生？,是否因为没有遵守标准而发生？,是否因为标准不适当而发生？,是否因为标准培训不够而发生？,理解“造人

11、与造物”？,,发表您的高见,?,认识培训ASK三要素,态度,知识,技能,工作教导－,5W1H,,了解教导对象：,WHO,明了教导目的：,WHY,确定教导内容：,WHAT,把握教导时机：,WHEN,把握教导地点：,WHERE,运筹教导方法：,HOW,工作教导－步骤和技巧,引起动机、盎然生趣,是学习者可以心平气和，准备受教,实行讲解，面授机宜：,我说我做,（你注意听，注意看）,你说我做,（测知你是否都听对了）,你说你做,（测知你是否都会做了）,试行操作，现场指导；,追踪检验，考核成效。,你的九重角色,领导者,督导者,协调者,执行者,传播者,支持者,调配者,好部属,训练者,,,,,唱着同一首歌，劲往

12、一起使。你就是那击鼓人,,,,,,,祝愿您同乔盛未来都有相同的辉煌,!,感谢您加入乔盛！！,谢 谢,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,讲师：向广镞。更好理解才能更好执行。人是 一种什么 资源。你永远不用担心你的团队将会成为什么样子。有问题＝少问题。评价标准（作用/ 成本/可行性）。时间和行动计划（什么人在什么时间以前完成什么事）。问题下属一定来自问题主管。有问题部属，应该首先反省检讨自己，看看问题是不是出在自己身上。资源是有限的，做对的事，并把它做好。做的不对，越是卖力，越是浪费。主管首先是HR主管。妈妈、彼特、玛丽和橙子的故事。心态 一点，姿态 一点，目标 一点。组织内外部的和谐为促进团队绩效的基础。对对方的品质做出错误的判断。尊重：方能赢得尊重。他们认为他们的方法更好。（做与不做一样）。我说我做（你注意听，注意看）。你说我做（测知你是否都听对了）。你说你做（测知你是否都会做了）。谢 谢。演讲完毕，谢谢观看,