通过业务流程再造建立独特的汽车企业竞争优势

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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,通过业务流程再造,建立独特的竞争优势,,,一汽－大众,,与经营管理委员会及高级管理层的研讨,,,,今天讨论的议题,,什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述,如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例,电子商务将可以如何从根

2、本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇,,,,,人体,,,,,,,,,,,,,,,,,什么是核心流程,公司,组织架构,骨　　架构,,管理流程,连接所有骨使整,个人体结构协调工作的神经,系统,战略规划,预算,人力资源规划,,核心流程,在一定骨之间发,挥重要功能的肌肉,产品开发,产生订单,订单履行,支持功能,,,,,,,核心流程的特点,一系列向客户递交价值的,“自始至终”的决策　信息,材料　资金流和活动,,贯穿各职能部门,,决定公司的战略性竞争优势,,,,,,,,,,,,,,,,,“,业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素,服务,收款,装运,生产,订单,合同,流程,

3、流程流,技能,结构,衡量标准,角色,公司标准,系统,,,业务流程再造并不意味着裁员　BPR旨在通过缩短流程时间　提高质量和降低成本　　大幅度地改进业绩,,,,通过从根本上改进,竞争实力　新的业,务流程会带来更高,的销售收入　创造,更多的价值,时间如，,订贷到送货时间,供应到货时间,上市供应时间,质量如，,重复工作,客户回报,服务质量,,,成本如，,人事　资本和非产品的相关材料成本,保修成本,,,BPR与传统的业绩提高方式有本质不同,对所有分析单位采用,“平均”的目标,职能领域最佳化,由核心小组驱动最大,逐步改善,注重要领开发,1.流程业务最佳化,2.由流程改革家驱动,最大化,4.以核心流程为导

4、向,的根本性改革,5.注重实施,3.流程改革的个人承,诺,传统方式,BPR方式,,,,,,BPR的方法已得到大,量成功范例的验证,,,,,1.BPR的关键原则　流程而不是职能的最佳化,,从职能主设计…　　　　　　…到流程设计,,,,,,,,,,,,,,客,,,户,,客,,,,户,,,BPR影响深远,的改革方案,流程导向,完全负责有关各方面的界面,确保公司内外无缺陷的客户引导,消除影响组织架构的障碍,,,,,,,四种流程类型,产品开发,整合开发流程,,,,,订单获得,,,,,订单履行,,,,,基础建设,更多“独立”的流程如,,,,,,四种流程,,,,功能,小组（如座驾）,监控,销售,,,销售支援

5、,规划/市场,,,,营销,,,,,,,,,“software processes”,SCM,“硬件流程”（装配　制造）,设施,,管理,人事,行政,,,,,产品开发　　一体化的流程加上职能小组,一体化的流程,职能小组,,,,系,,列,,开,,发,,非,,常,,详,,细,,的,,规,,划,,详,,细,,的,,规,,格,一,,般,,性,,规,,格,产,,品,,和,,产,,量,,规,,划,一体化的流程是一切开,,发子流程的基础,Project management,设计新的流程,挑战自我制造－,,采购之间的取舍,建立新,,的系统,通过不同职能间,,的相互学习,,降低材料成本,,,,,,汽车行业举例,,

6、,,,,,,,,,,,,汽车行业举例,订单处理,“软件”和“硬件”流程,完成,预装,,配及,,装配,内部,,装饰,上漆,,工作,本身,,及部,,件的,,制造,“硬件”流程,,“软件”流程,订单和生产管理,供应链管理,系统的设计,,实施拉动逻辑,制定生产中的,“拉动原则”,稳定生产前的时间,安排（“时间框架”）,设计“拉动取向”,的供应链管理,根据新的生产供,应链管理,原则设计工厂,,,,采用简化的,生产方法,,,流程的优化　四个杠杆因素,,,BPR并不只是优,化单个流程而是,整个流程,优化流程中各步之间的合作　如,维护工作的集中化/分散化,重新分配客户定价流程中的责任,组建跨职能的质量管理小组

7、,使流程的成功更明显　如,编写预生产时间表的衡量标准目录,重新定义生产流程中的过程时间偏差,改变流程设计　如,取消不增加价值的步骤,避免绕圈子,排除瓶颈,改变流程通过量　如,减少产量规划的频率,取消某些工作（如汇报文件制作….）,重新定义产品开发中的核心能力,自己制造/外购设备管理,创造新的服务性业务,,,2.BPR的焦点　　　流程改革家（PE）,董事会,执行委员会,流程改革家,,,项目小组,,,项目,成员,经理/一线员工,提出业务计划和准备,实施所需的文件决策,支持,技术,资源,支持,培训,方法,指导,决定跨流,程议题,概念和实施承诺的讨论,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

8、,,,,,,,,,,,,,,,,3.以具体承诺代替平均的目标,车身制造范例,,,传统方式,平均目标（“观点障碍”）,BPR方式,针对具体承诺的三个衡量尺度,时间　制造时间下降30%,质量,上漆一次成功率提高15个百分点,成本或收入,成本下降25%,,,,,,分析,单元,目标,1　2　3　4　...,成本,－40%,成本,－40%,成本,－40%,成本,－40%,成本,－40%,,来自核心小组和董事会,,的压力和当以成本衡量的尺度,,约束了创造力和创新精神,,,4.根本性地重新设计　而不是最佳化的增加,流程,工作,BPR方式,传统方式,旧流程　　　　新流程,,,旧流程　　　　　　　“无浪费流程”

9、,,,新流程,流程,工作,陈旧流程最佳化的增加（如以,纠正每个流程阶段中的错误）,寻求一个全新的概念,能包括许多－可能是全部－流程阶段,现有流程的改进,引导一个“无学杂费流程”,（核心成本和时间）而开创更好的新流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,重新设计　　核心流程的引导,汽车行业举例,,,,,,,,,,,,,人员,传统系统,供货商,,最终组合,汽车生产程序中无浪费　无弯路　无改变（形成“一串珠子”）,现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”,从“推力”,通过“核心流程”,到“拉力”,,,,,时间　流程（供应到货）时间的平均增量　~7天,质量

10、　一次成功率（上漆工序）35%,成本　100个实体,时间　0.5天,质量　95%,成本　50%,时间　＜2天,质量　70%,成本　80,,,5.成功的基本实施的原则,典型,BPR,基本实施意味着,制定更准确的日程安排,进一步协调,更细致的潜在计算,这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续,,最终产品　基本实施所需所有工作的30页的演示会,基本实施意味着,实质性改变,以实际工作取代讨论/分析/计算,这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同,,最终产品　30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证,,,,,BPR侧重实施,典型问题　　　　　　　　　　BPR解决方案,“过剩性再造”员工继续穷究,细节而不转入“

11、行动”,缺乏魄力“不满足所有先决条,件就不开展实施,实施中会产生失败,来自不同单位的众多人员执行,小型的实施任务,－没有总体责任,－没有实施的驱动力,基本实施阶段结束后　为每项流程业务选,择一个实施经理,－来自业务管理层（第二层面）,－负责实施的全过程,－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩,阵组织”）,不要否定失败者的存在,在减员的情况下　让他直接脱离流程　以,避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置,（如其它专门项目）,实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急,情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信,息技术解决方案,采取试点的方法,根据“成熟度”进行思考,－关键性先决条件是什么,－最终成果是什么,寻

12、求可见性证据（“照片”）,,,今天讨论的议题,,什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述,如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例,－微流程的基本原则,－麦肯锡的成功案例,电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇,,,,,,然而　　　大多数流程再造方案都以失败告终,,25%,成功的方案,不成功的,方案75%,典型的弊病,流程的目标很快沦为简单的降本目标,职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍,流程单元的责任不明没有发挥保险业精神,流程很抽象　很难记录成文进行宣传,员工忙于日常的琐事而不能看清全局,,,成功再造的必备条件,“端到端”流程中真正客户做为

13、,,驱动力－从一个针对特点客户群,,的斜面入手改造流程,,迅速实施并快速见效,,需把再造的复杂性控制在能够,,管理的范围内,微流程,,－以客户为中,,心而不是对,,内的流程再,,造,,,微流程方法,,,,,,,,客户细分1,客户细分2,客户细分3,客户细分4,微流程：一“端到端”的流程　旨在满足特定顾客,或顾客细分的具体要求,方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益,处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广,销售定,单处理,生产计划/,采购,生产,….,开发票,定单履行流程,,,微流程方法的八项原则,①由顾客需求驱动,并具有明确的易于,衡量的目标,②明确界定微流程中,的客户细分,③确定责

14、权分明的,“流程改革家”以领,导每个微流程项目,④利用客户突破点来,改变竞争格局,⑤致力于实施－在组,织中创造“推动力”,⑥从实践而不是,计划中学习,⑦运用信息技术,来加强而不是驱,动再造项目,⑧从微流程后进行,从上到下的调整,持续的在职培训以及,研讨会形式的培训,,,①,由客户需求驱动　并具有明确的　可衡量的目标,,,,,客户群的需求以及客户愿意,付溢价购买的关键因素,例如,,供应到货时间,质量水平,服务水平,,与世界级竞争对手进行参照,对比　例如,,订货至送货时间,存货水平,次品数量,成本,,供应到货时间　-50%,生产变动　　　-80%,原料成本　　　-20%,在客户身上所,花费的时间　

15、　-50%,收入　　　　 +80%,存货　　　　　-60%,订货至送货时间-50%,可压缩成本 -30%,回复时间　 -50%,客户满意度 +80%,可压缩成本 -30%,,,,,,,,,,,,,微流程选择　　　　　　　　　　目标确定举例,新产品开发,微流程项目设计和实施目标,外部角度,,潜在客户至订货,订货至付款,售后服务,,,②,微流程以客户或客户细分为目标,,,,,,新产品开发流程,潜在客户至订货流程,售后服务流程,订货至付款流程,,,产品研发　 生产　　 物流　　 营销　　销售,,微流程举例,供应商,客户群,,,③,“流程改革家”领导流程改革,必须

16、把微流程项目当做自己,的业务,,直接且仅对高级管理层负责,,自己定义目标和行动,,由麦肯锡提供支持,,各业务部门经理仍对日常,运作负责,,,,,,,高级管理层指导委员会,流程改革家,,订货－付款,,微流程,,再造流程,再造计划　　　实施/实施控制,流程改革家的角色,蓝图,基本实施,,,,1,2,4,3,,,④,利用客户突破点改变竞争格局,特定客户群,关键购买因素　　目前公司业绩　　　的需求,送货周期　　　　4－5天　　　　　　2天,,送货准确度　　　＋/－1/2天　　　　＋/－1/2天,,送货频率　　　　每两周　　　　　　每周,,产品的小变化　　12个月　　　　　　6个月,客户突破点,,,24

17、小时,,＋/－30分钟,,每天,,1个月,直接从客户访谈和与,,竞争对手的参照对比,,中得出,举例,,,⑤,尽可能地迅速实施,,,传统型的“推动”实施,,,,,,,,,创造新流程所,需的先决条件,新流程,原有,流程,时间,计划　　　　　　　　　实现,流程质量,＋,－,“拉动”实施,流程质量,,,,计划　　　　　　　　　实现,＋,－,,,,,,,,,原有,流程,引进新流程,优化新流程,新流程,经常在“创造先决条件”阶段停滞不前,花费时间过长,避免暂时次优状态所带来的风险,出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地,准备开始”）,在时间上抢得巨大先机　实施的可能,性很高,＋,＋,＋,－,－,,,⑥,在组织中

18、创造动力,,,,,做出假设/解决方案,证实并调整解决方案,在微流程中不断地学习　以实现迅速,地实施,,微流程9,微流程8,微流程7,微流程6,微流程5,微流程4,微流程3,微流程2,微流程1,时间,随着微流程的增多　动力就更大,动力,,,⑦,信息技术能加强业务流程,信息构架,,以下各项的概念性组织,,信息/数据,,来源/目的地,,处理点,,存储点,,连接通道,新流程的设计必,,须与现有的信息,,技术构架和项目,,协调一致　从而,,保证顺利实施,技术构架,,电脑资源,,处理器,,边缘设备,,软件,,数据和数据库,,通信设备和软件,,,技术输送构架,,人员与流程的组织　是开,,发　操作　支持和管理

19、技,,术所必需的　构架的职能,,包括,,系统开发,,电脑操作,,支持,,信息技术管理,,信息技术监督,,技术构架,,技术输送构架,信息构架,,,微流程中信息技术（IT）的一体化,以客户为中心的侧重点,,,IT的准备工作　　　 　　项目的建立,,评估目前的IT状况　　　•组建队伍,,－基础设施　　　　　　 •将IT队伍和微流程,,－持续性项目　　　　　 匹配,,了解IT的利用点　　　　•描绘IT方案的指导,,方针,IT全面解决方案的阶段,,,准备全面解决方案,,•,对蓝图和微流程中的IT理念,,进行整合　　　　　　　　　　　　　　　实施,,•,如有必要　制定新的IT全面　　　　　•对快速开展I

20、T检修,,解决方案供基础设施及实际　　　　　进行协调,,应用之用　　　　　　　　　　　 •开始实施全面的,,IT解决方案,,•推广,微流程1,,利用IT能力,,根据蓝图查出IT方面的差距,,作明确的取舍,,迅速推行信息技术/系统的解决方案,,定义所需的额外信息技术/系统功能,4个月,4个月,6周,公,司,层,面,微流程,,,,,其它流程,持续改进,,持续改进,微流程2,微流程2,微流程2,持续改进,,,⑧在合适的时候开展由上而下的调整,组织,由上而下调整的潜在领域,人员,技能,系统,战略,,潜在调整,①在增强的流程绩效和能力的基础上　经,改进的战略,②组织架构的变化　以体现以客户为中心,

21、的取向和全球性协调的需求,,,,,,,,,,,,,,,③经改进的绩效管理系统,④经改进的激励系统,⑤更进一步建立技能的方案,,,以客户,为中心的,流程再造,,,运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段,评估现有活动,决定关键目标,识别杠杆,全部重新设计,全面实施,“打桩”,试点中使用新流程,建立实施的先决条件,使新流程扎根　使之不可逆转,用可以看得见的变化作为证据“图片”,“制订蓝图”,通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能　　　　　　－从零开始的方法　　　　　　－核心时间分析　　　　　　　－外部比较,概念的构想和批准,,,基本实施,蓝图,,商务计划,实施,,批准商务计划/投入,,,通过

22、大量技能培养　增强项目　增强能力,目标　帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法,典型的培训日程,,第一天,项目介绍,模拟培训,具体的培训模块,－项目管理,－解决问题,,第二天,模拟案例,具体的培训模块,－优先排序/决策,－沟通技能,,高层管理者1日　　　　-模拟-,启动研讨会（针对项目成员2）-2日,流程改革家的技能建设　2日　　　　-模拟-,经理人员的配套性技能培养1日-模拟-,,,基本实施,蓝图,,流程转换计划,实施,,以客户为中心的侧重点,和主要经理召开BPR阶段性成果会议　每3－4个月抽出1日,项目成员的技能培养　2日　　　-模拟-,相关经理召开移交会议　1天,（根

23、据实际情况）进行深入的方法和行为培训,,,今天讨论的议题,,什么是业务流程再造　业务流程再造概述,如何在业务流程再造中获得成功　麦肯锡独特的,“微流程”方法和案例,－ 微流程的基本原则,－ 麦肯锡的成功案例,电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业,的业务流程再造　影响和机遇,,,,麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目　尤为强调以下四点,1　着重于提高对重点客户群的服务实现业务,流程根本性的改进　使企业拥有持久,旺盛的竞争力,2　迅速并持久地获得利润的量化成果,3　选用既具有创业性的　又经过实践检验的方法,4　把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分,,,麦肯锡为客户提供独特的价值,从高级管理

24、的角度来考虑再造项目,首要的重点在流程再造上　同时也考,虑到其它关键因素（例如　组织　业绩,管理　异地协调　异地团队协作）,以客户为主导的方法进行,核心流程再设计,为实现以客户为核心的流,程　再造项目旨在满足非,常具体的客户需求－不是,将流程“一刀切”以达到,现成的一揽子系统解决方,案的标准要求,可分享麦肯锡100%的全,球资源,由实力很强的中国本地项,目小组提供服务　如有需,要　麦肯锡的全球行业网,和信息技术专家将提供强,有力的协助和支持,经过实践证明的　非常成功的,“微流程”方法,针对企业的具体特点加以调整　这种,经过实践证明的方法将快速改善业绩,对客户,,的益处,,,,,,,麦肯锡全球业

25、务流程再造项目－1995-99,案例1　家用电器公司,,,收入　　　　　　　　＋6%,成本　　　　　　　　－12%,存货　　　　　　　　－54%,订货至送货时间　　　－67%,,,案例2　电子消费品公司,,成本　　　　　　　　－21%,存货周转　　　　　　＋170%,供应商供应到货时间　－70%,,95　　　96　　 97　　 98　　　99,118,102,82,102,90,典型效果,,,在时间　质量和成本三方面　获得显著改进,质量,,组装返工,,,存货（全厂）,,供应交货记录（传送）,,,,,－50,－30,6,时间,,生产时间（零部件,生产）,,组装时间（成品）,,材料处理（组装

26、之前）,,95%汽车完成喷漆,的时间,成本（全厂）,,,间接人员,,,直接人员,,,,,,,,,-80,-40,-25,-45,,,-16,-8,对大部分关,,键供应商（传,,送）质量上升,,至99.9%,百分比,,,产品开发得到显著改进,,,,,产品规划　　　　项目管理,一般性规格　　　　详细的规格,非常详细的规格　　　系列开发,通过把项目分成,几个阶段来修正/,协调开发工作,自下而上的产能,规划（所有的资,源都必须以开发,项目为基础）,前端装载,项目早期产能相对较高,项目目标明确,项目组织有力　以流程为导向的,部门组织,质量在通过门时有把关,更多地利用供应商,的专业知识,采用固定的职能小,

27、组加上跨学科的方,法（叫做PIF小组）,数字化模拟测试,（DMU）,每个部件的预测试,更多,,第1道门,,第2道门,,第3道门,,第4道门,,产品开发过程所需缩短25%　　　　　　　　　　•项目过程更透明（“大门文化”）,测试所需时间　缩短25%/50%　　　　　　　　　•材料成本　降低25%,,,麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程,项目重点　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　效果,,制定新的决策流程　　　　　　　　　　　　　　　　•提高决策的速度和质量,,建立有效的项目管理　　　　　　　　　　　　　　　 •高质量的系统认证概念　并使,概念得以批准,,确定并试验新的团队工作方式　

28、　　　　　　　　　　 •生产准备时间降低35%,在工具设计和生产中引入新的方法　　　　　　　　　 •生产率提高30%,在选定区域推广模块工作小组,在整个组织内部推广模块工作小组,,,订单履行得到显著改进,方案规划,从外部组织直接得出关,键预测数据,使用电子数据处理系统/,统计方式　制定针对性,的“虚拟”生产方案,向外部组织反馈　如需,要进行调整,持续不断地在实际订购,工作中逐步采用该规划,流程,,,生产前时间安排,根据不确定的订单情况,以及技术/销售变动　通,过电子数据处理　确保,规划流程（“时间安排”）,实行生产开始前5天的,“冻结时间”在这些天,内不可以产生任何变动,车身,零部件/,预装配

29、,供应商,装配,直接交付,方案和生产规划,生产　拉力,生产前的1-5个月,生产前的0-20天,-6天,,方案规划的稳定性和灵活性大于99%　　　　　　　　　　　•准备时间变动　　　　　　　　-80%,传动系统供应商的交付可靠率大于99%　　　　　　　　　　•油漆工作一次性合格率　　　　+100%,转换阶段成功的管理　基本上未造成任何生产延误　　　　　•再修整　　　　　　　　　　　-40%,,,••• 辅之与组织内系统的流程导向,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,研发/工,程技术　　采购　　　客户,研发/工,程技术　 采购　　　客户,,,,,,客户 产品 材料 自身

30、产生,价值 设计 成本 的流 成本/,程/成 质量,开发 本,时间,,采购部,固定职能小组,产品设计中包括采购,与研发工程技术部门具有,共同的目标,优势,清晰的联系/责任,在整个流程中良好的信息,传递,劣势,产品设计基本不包括采购,每一职能没有确定的目标,在物料部门融入采购职能　　　　在职能部门融入采购职能,团队合作和共同的目标确保了,正确的流程导向,,,对装配中心重新组织　使生产流程更加透明和简便,,,,,征用区域＝存贮,实际,组装线,目标,组装线,措施,调整最终装配站的工作　使之适应,生产流程（确定的组装程序）,在同一装配站中　合并数项装配工作,在组装线中重新安排

31、装配程序,在车辆生产中产生　　　　　变动,的影响　　　　　　　　　　百分比,,装配区域　　　　　　　　　－19,占地面积　　　　　　　　　－30,组装线路经长度　　　　　　－38,花费时间　　　　　　　　　－19,,,通过严格消除诱发因素　显著降低缺陷率,油漆车间的缺陷修补次数,每个底盘的平均缺陷率,措施范例,人力/方法,－通过关键岗位的缺陷发生率　评估雇员的,资格和素质,－引入一定的机制　使质量信息通过高素质,的评估人　不断地反馈至一线工人,－防止特殊油漆的凝结,设备,－提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆,装置的协调　以减少车门边缘的过度喷漆,－针对特殊喷漆系统　引入预防性保养技术,

32、材料,－使用有色填料,－转用另一厂家的颜色系列　使其具备更高,的不退色性,,,,-50%,4.4,2.2,再造前　　　　再造后,,,麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组,以提高零备件的交付　供应率以及客户的满意度,进行再造的主要方面,定购系统　从传统的“推力”,到“拉力”,经销商的表现　优化库存水平,零部件回收政策　进行修改以,降低成本,定购种类　进行精简以提高,效率,价格激励机制　进行重组以,提高利润　并杜绝浪费,包含的功能,与经销商的关系,销售及营销,信息系统＊,生产,材料管理,运输,,包含的设施,8,500个经销商,14座仓库　　　　3年,许多家工厂,影响,影响,经销商修理订

33、车的履,行率提高20%,经销商的修理周期下,降40%,客户对零备件以及服,务的满意指数上升8个点,财务影响,随着市场份额和零件销,售量的增加　客户的忠,诚度的提高　每年可增,加获利1亿美金以上,,,,＊有17个系统受到影响（例如　订单输入　销售汇报等）,,,麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作,注重实效　成绩显著,客户　　　　　　　　　　项目重点　　　　　　　　　　　效果,中国一计算机公司　　　　•重新设计订单-付款流程　　　　 •预计销售额会增长20-30%,•库存天数减少10天左右,•逾期应收帐款减少,中国一制药企业　　　 　 •协助该公司重新设计订单-　 　 •预计可

34、降低33%的成本-从,送货流程　提高其营运效率　　 销售收入的9%降至6%,改善客户服务　并降低交易　　 •库存与应收帐款减少20%,成本　　　　　　　　　　 　　以上,跨国电信制造和分销　　　 •重组物流结构　　　　　　　　 •送货准确度达到100%,公司在中国的业务　　　 　 •设计订单和送货流程　　　　　 •把订货-送货时间减少一半,•把附加值活动的成本降低,30%,一个亚洲港口　　　　　　 •确定成本改善潜能　　　　　　 •降低20%以上的成本,•制定包括重组和流程重新　　　 •提高该港口的地位　使其,设计的方案　　　　　　　　 　营运业绩居于世界依靠地位,,,必须改善核心流

35、程以满足客户需求　大中华地区一消费电子品公司案例,所需改善,,,确保准时交货,,改善订货和跟踪,,简化收益和信贷,,,,提高品牌意识,,发放标准的价格表,,改善专门的订单/投标平台,,,,实行简单明了的部件确认和订购,,改善零部件周转,,以技术支持　提高客户满意度,,,,履行产品发放承诺,,能更好满足客户需求的产品开发和发放,订单交货,订单获得,客户服务,产品开发,所需改善的方,,面将通过BPR,,来得以实现,,,微流程项目的计划目标,RMA周转,订单供应到货时间,＊＊,迟到订单,DOA率,收集订单信息　　　　追踪的容易程度,天,百分比,百分比,1＝极好,5＝差,天,天,,客户相关的关键业绩指

36、标,过帐（帐单错漏　付运）,订单确定时间,预期交货所需时间,单位,8,44,3,5,38,7-90,4,6,2.5,2***,7,7,－50%,－86%,－60%,－82%,－92%,－17%,今日未做,今日未做,4天,6%,2.5%,精简的信贷批准,电子/网上订货安排,预期交货时间的经常更新,7天,7天,4小时,4小时,计划目标,＊基于调查,＊＊离岸订单,＊＊＊过高　令人误解－他们可简单地通过电话查询信息　但只能通过人工过程,,,当前客户订单履行流程,客户创建内部预测　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　处理回报,产品装运,客户下订单,提供运输信息,开发SKU层预测　•制作订单并发

37、送　 •公司提供每日人　 •产品货运日期不可靠　 •RMA快速授权,传真　　　　　　工作出的货运报　　通常晚到30-45天　　　•不确定和过长的,•无回音　　　　　 告　　　　　　　 •客户通常不知货运内　信贷或交换时间,•订单必须自动清　 •公司每周提供人　　容,理未付帐单　　　工作出的未完成,工作报告,,•在渠道中获得预　 •进入网上订购　 　•网上订单追踪　　 •收到订单后3-4天发　 •某些信贷产品的,测以用于内部预　 •即时订购确认　　 •网上货运追踪　　　 货　　　　　　　　　即时信贷邮寄,测　　　　　　　 •即时ETA确认　　　　　　　　　　　 •客户被通知所有货运,•自

38、动精简的信贷批　　　　　　　　　　信息,准,,•易于订购进入　　 •ETA准确性　 　　•供应到达时间　　　　 •RMA周转时间,•ETA时间的确认　 •易于订单追踪　　 •准时率　　　　　　　 •信贷邮寄时间,时间　　　　　　　　　　　　　　 •DOA率,现时的方法,潜在的流程改,造以达到世界,先进水平,关键业绩指标,以满足客户需,求,,,双周预测周期的框架,更新数据并运行　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　解决悬而未决,,预测模型　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　的议题,进行协调会议,传达和检讨模型,双周预测协调方法,负责预测模型者　　•行政管理人员根　　 •行

39、政管理人员参　　 •关键员工解决关,收集所需数据并　　　据自己部门的问　　与为期半天的会　　　键问题并召开最,按各个平台生成　　　题（如大额订　　　议　进行　　　　　　后会议以就预测,第一份预测草稿　　　单　材料残缺）　　一个一个平台　　　　达成一致意见,评估　预测可能　　一个一个职能部,出现的偏差　　　　门的审核　评估,找出预测可能出,现的偏差处,使用客户的数据　　 •所有有关行政管　　 •所有有关的行政　　 •所有悬而未决的,工具来得到单一　　　理人员都审阅同　　管理人员都就单　　　议题按事实和分,的起点　　　　　　　一份预测并准备　　点的预测和潜在　　　析解决　最终就,各自的反馈　　　　

40、悬而未决的议题　　　单点预测达成协,达成一致意见　　　　议,•3天　　　　　　　　 •2天　　　　　　　 •1/2天　　　　　　　 •3天,所有行政管理,人员都就采购,材料时要用的,单点预测达成,一致意见,最后决定,,单点预测,工作内容,关键成果,时间,,,预测流程的两周具体日程安排,,,所有客户都已被卷入新流程,,,,,,,,,,,,,,,,16,14,12,10,8,6,4,2,0,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,7-26 8-2 8-9 8-16 8-23 8-30 9-6 9-13 9-20

41、 9-27 10-4 10-11 10-18 10-25,占总货运总量的,百分比,所有在新流程中的16个客户,,,新流程使业绩大幅提高　并接近满足所有关键业绩指标,可达到关键业,客户关键业绩指标　单位　　　　　　　　10/25业绩周　　　　绩指标的流程,订单供应到货时间,迟到订单,＊,订单确认时间,＊＊,ETD确认时间,客户满意度,RMA周转,天,百分比,小时,小时,,1＝极好,5＝差,数据未提供,数据未提供,受到客户肯定,实行不能退货的政策,5.2,5.0,8.0,14.0,5.0,44.0,0.5,4.0,31.2,24,2,5,7,38,,,,,,＊基于5个工作日的目

42、标供应到货时间,＊＊在网上看见订单后的确认,迄今为止最佳业绩,当前业绩,目标,BPR之前业绩,,,新预测模型的准确性远胜于目前的预测,预测VS.实际,百分比,,100%,109,224,,100%,102,279,,100%,94,241,100%,121,112,,,100%,169,776,100%,79,116,100%,103,122,模型1,一个月　　　　　三个月　　　　　　五个月　　　　　七个月,模型2,一个月　　　　　　三个月　　　　　　　　五个月,实际,预测模型,当前模型,实际,预测模型,当前模型,,,精品资料网,,,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,通过业务流程再造。如何在业务

43、流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例。1.BPR的关键原则　流程而不是职能的最佳化。时间　制造时间下降30%。汽车生产程序中无浪费　无弯路　无改变（形成“一串珠子”）。最终产品　基本实施所需所有工作的30页的演示会。以实际工作取代讨论/分析/计算。最终产品　30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证。方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益。回复时间　 -50%。客户满意度 +80%。可压缩成本 -30%。⑧在合适的时候开展由上而下的调整。①在增强的流程绩效和能力的基础上　经。②组织架构的变化　以体现以客户为中心。使新流程扎根　使之不可逆转。启动研讨会（针对项目成员2）-2日。经理人员的配套性技能培养1日-模拟-。什么是业务流程再造　业务流程再造概述。4　把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分。为实现以客户为核心的流。••• 辅之与组织内系统的流程导向,