第九章ERP项目需求与选型分析

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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,*,,,,《ERP原理与应用》— 第九章 ERP需求与选型分析,29,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第九章 ERP需求与选型分析,,9.1,知己知彼原则,9.2,战略性需求分析,9.3,战术性需求分析,,9.4 ERP应用策略,9.4.1 自行开发,9.4.2 选择国外ERP软件,9.4.3 选择国内ERP软件,9.5 ERP市场概

2、览,9.6 十点忠告,决策层理解ERP,知彼,,管理咨询,,知己,,管理诊断及宏观需求分析,,,流程分析及微观需求分析,投资效益分析,,选择软件商合作伙伴,,选择实施顾问合作伙伴,,学医,诊断,服药,处方,,,,,管理咨询,,,9.1 知己知彼原则,,╳,年内,成为本行业信息化的示范单位,,╳,年内,我省(市),╳,%大中型企业要实现信息化,,攀比、政绩工程、面子工程, 完成上级指令 / 不得不上 / 不上白不上, 模糊目标,难判断成功, 我们是行业的龙头老大,不能不上ERP, 我们的对手上了 ERP,所以我们也要上, 提高企业形象(IC工程), 为本企业的信

3、息化搭建一个平台, 管理上一个台阶, 提高管理水平,为什么上 ERP ?, 战略性分析(宏观分析),,— 该不该上ERP,— 什么时机上ERP, 战术性分析(微观分析),,— 业务流程分析,— 信息流分析,制订目标,寻求方案,诊断问题,找出根源,9.2 需求分析的战略要点,9.2 需求分析的战略要点,1. 置身于全球竞争的环境之中,2. 对比全球领先的第一、二、三位,3. 对比国内领先的第一、二、三位,4. 制定企业发展长远战略,5. 制定企业信息化战略,6. 高标定位、总体规划;,实事求是、分步实施.,企业信息化是为企业的经营战略服务的,,企业的市场环境与竞

4、争特点?, 企业所处的竞争地位,,影响企业竞争力的主要因素?,,哪些问题可以用 ERP 解决?,,时机与可投入的资源?,,可行性分析 / 投资效益分析,该不该上,,ERP,,企业管理诊断(鱼刺法),现象 原因分析(刨根问底),,利,润,率,低,计划失控,交货期长,生产能力不足,设计周期长,销售量小,成本高,销售渠道,市场定位不对,定价高,成本不准,性能差,质量差,工艺落后,保证体系,工艺装备落后,自动化程度低,能耗大,资金占用高,无效库存,坏账,白条,品种不全,企业管理诊断分析,现象 原因分析(逐层剥离),,车

5、,间,定,单,不,能,按,计,划,完,成,计划多变,能力计划不落实,质量引发差追加任务,加班引发质量不稳定,销售部门轻易允诺客户,工时定额不准,工艺落后不能保证质量,原材料质量问题,设备超负荷,工人缺勤率高,设备故障率高,工艺路线设计不当,替代工艺信息不明,主生产计划编制问题,9.3 微观管理需求分析(战术性),,描述/分析:业务 / 数据流程,,问题和改进方案?,,系统目标与评价方法,,对软件功能的具体要求?,,实施阶段与周期?,现行业务流程,发现潜在客户,销售员联系本部,有现成存货,,交易成功,,,找不到人,客户离去,客户离去,向销售经理汇报,销售经理找生产经理,生产经理召开调度

6、会,生产车间协调能力,答复客户,,当天,,第二天,第四天,第五天,第七天,皆大欢喜!,有,签订销售合同,查询客户信用,,无,查询可供销售量,,有,无,查询可用能力,,有,查询库存信息,请求调整计划,无,查阅客户类别,计划调整方案,理想的业务流程,,,流程重组需要信息技术支持,,流程重组伴随权力下放,,经理人员的工作:,,,研究问题,,,制定原则,,,培训员工,,,提供指导,计划员,权限,,,销售员,权限,发现潜在客户,需求分析的参考做法,,,自上而下,— 请各级经理提出最头痛,最关心的问题,,,自下而上,— 由系统人员描述存在问题的现有流程,— 找出流程中造成头痛的症结,

7、— 提出消除头痛的理想流程,— 提出能实时提供经理关心信息的理想流程,,自上而下,— 各级经理审查通过,确定目标,,选择软件功能考虑的重点要素(一), 表述企业的,物料流程,,, 确切表述产品结构, 确切表述工艺流程, 表述企业的,资金流程,,, 销售/采购业务流程, 财务合并, 表述企业的,需求响应策略,, 现货生产(MTS、日用消费品), 订单生产(MTO、定型产品), 订单组装(ATO、客户化定制), 订单设计(ETO、专项设计产品),,企业/行业,特点,, 表述企业的,计划特点,, 混流计划, 表述企业的,组织结构,, 单个企业,单个/多个工厂,

8、 集团企业,组织层次,多元化经营, 跨国经营企业, 实现供需链管理—,互联网/电子商务, 能够适应企业,业务流程重组/应变能力,企业/行业,特点,选择软件功能考虑的重点要素(二),9.4 ERP应用策略,,每个实施ERP的企业都必须有一套软件系统。获取ERP系统,有两种方式:自行开发和购买商品化软件。,自行开发可以由企业自主开发,也可以委托他人开发,或,采取双方合作的方式。,购买商品化软件也可以分为购买国外软件和购买国内软件。下面就对这两种方式做综合评析。,9.4.1 自行开发,,可以从企业最需要信息化的关键环节人手,使新系统更有针对性。,可以针对企业自身的业务特点及管理功能进行软件设

9、计。,企业IT人员全程参与系统开发。,1.优势分析,,在软件开发过程中,锻炼了一支IT队伍。,9.4.1 自行开发,,耗时过长,很难让关键人物保持始终如一的热情。,项目开发人员协调不善,影响开发进程。,项目组人员的变更会影响项目进程。,2.风险分析,,,在软件的升级方面存在一定风险。,定向开发软件往往困于企业当前的业务环境和管理需求,起点较低,经不起时间的考验。,9.4.2 选择国外ERP软件,,国外ERP软件集中了国外几十年的管理经验,为规范我国企业的,业务流程、重组管理提供了可借鉴的参考模型。,国外ERP软件一般来说具有全面集成、技术稳定、功能灵活、系统开放等诸多优势,为企业的不断发展与管

10、理的持续改善提供了较大空间。,1.优势分析,,,国外著名软件开发公司的发展较为稳定,财力、人力都有坚强的支撑,在升级维护方面的支持比较及时,有利于企业信息系统的更新。,9.4.2 选择国外ERP软件,,软件设计过于复杂。,软件购置费用及年维护费用较高。,2.风险分析,,,企业的基础管理水平不能适应国外软件的需要。,用户化与二次开发的工作量大。,软件文档或资料汉化不彻底,企业人员学习与掌握起来难度大。,9.4.3 选择国内ERP软件,,国内ERP软件在购置和维护方面的费用相对较低。,国内ERP软件复杂程度低,符合国人的使用习惯。,1.优势分析,,,国内ERP软件的使用文档齐全,简明易懂。,国内E

11、RP软件对企业管理的基础水平及人员素质等要求较低。,国内ERP软件在适合我国企业管理规范与处理惯例方面有较多的考虑,因而用户化工作量会很少。,国内ERP软件的支持网点众多,企业可以得到当地服务机构的快速响应。,9.4.3 选择国内ERP软件,,功能有待进一步加强。,软件功能的全面集成性、稳定性不能满足某些企业的需要。,2.风险分析,,,随着IT技术的发展,软件也会面临更新换代问题。,供应商实力良莠不齐,某些开发商发展不是十分稳健,长期合作存在隐患。,9.5 ERP市场概览,高端:SAP、Oracle。它们功能强大、应用复杂、实施周期长,,价位较高,能够提供跨地域、多法人、多业务部门的精细核算,

12、与管理,适合业务需求复杂、预算充足的大型企业集团选用。,市场上国外的ERP产品初步划分为以下几个层次。,中端:J.D.Edwards、Baan、SSA、Peoplesoft、Movex、Fourth shift、Maples等。这些ERP软件往往在一些行业领域具有特别优势,甚至专业版本,因此在行业应用上有着独到的经验。,9.5 ERP市场概览,低端:Scala、Frontstep(Symix)。这些软件功能实用、易于,掌握、实施周期短。它们往往在某些行业应用非常广,因此行,业解决方案比较完善。,市场上国外的ERP产品初步划分为以下几个层次。,国内的ERP软件首先从需求量大、应用成功率高的中低端

13、起步,并占据了绝大部分市场份额。比较知名的有用友公司的U8ERP、金蝶公司的K/3ERP、和佳ERP、新中大、浪潮通软Prolution、东软的ERM—Power等。,9.6 十点忠告,1.领导全面支持,始终如一,ERP,系统统筹安排企业的物料、资金和人力,与生产和经营,息息相关。它涉及到企业的每一个人。因此,企业领导必须理解,ERP,全面支持,始终如一,并期待利用ERP 系统的成果。,2.高度重视数据的准确性,建立必要的责任制度,无论手工系统或自动系统都不能在谎言的环境下生存。不准,确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言。它们只能被计,算机用来高速地产生错误的答案。因此,必须建立明确的责

14、任,制度,数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则,,数据的准确性没有保证。,3.目标明确,不断检测,不断改进,建立ERP,必须确定明确的目标,并据以衡量系统的性能,不,断改进。即使是世界级的制造企业,其管理也需要改进。否则,,就不知处于何处、走向何方,就要招致失败。,4.不要将没有经验的人放到关键岗位上,在大多数企业里,能干的、经验丰富的人总是忙得不可开,交。为了顺利地规划和实现ERP 系统,一定要千方百计地发挥,这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间、无经验的“南郭先,生”参加 ERP,项目的关键工作。,9.6 十点忠告,5.不要压缩人员培训的费用,要让各级人员学会使用新工具完成自己

15、的本职工作,因此,不要压缩培训费用。事实上,培训费用要比忽视培训将要付出,的代价小得多。,6.寻求专家的帮助,事实上,一切自己干将比聘请有经验的专家花费更大。凡,是可能出错的地方必定出错,这是一条统计规律。因此,作出,错误决定的机会实在太多了,其代价将数倍或数十倍于聘请专,家的费用。,9.6 十点忠告,7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统,应该准备按ERP,系统的逻辑改变现行工作方式或其中的某,些环节。且不可修改ERP 系统去适应现行的不适当的手工方式。,如果对现行方式颇为满意而不愿改变它,那么搞ERP 将是浪费,资金。,8.既要从容,又要紧迫,实现ERP,系统可以分解为一系列具体的

16、工作。有些工作枯,燥繁琐,却必不可少。对此要从容计划,不要急于求成。否则,,欲速不达。而另一方面,为避免实现过程拖长,紧迫感也是,十分必要的。,9.6 十点忠告,9.树立全员参与意识,ERP,的运行需要计算机,但这绝不意味着ERP 只是数据处,理部门的事情。ERP 属于使用它进行有效工作的每一 个员工。,只有全员参与,才能充分发挥ERP的效益。,10.ERP,不能医治百病,ERP 可以为企业带来多方面的效益,但它不能包医百病。,例如,不能消除质量退货的问题。当然,训练有素的ERP 用,户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。,,9.6 十点忠告,演讲完毕,谢谢观看!,内容总结,第九章 ER

17、P需求与选型分析。流程分析及微观需求分析。 我们是行业的龙头老大,不能不上ERP。1. 置身于全球竞争的环境之中。 企业的市场环境与竞争特点。销售经理找生产经理。— 请各级经理提出最头痛,最关心的问题。— 由系统人员描述存在问题的现有流程。— 找出流程中造成头痛的症结。— 提出能实时提供经理关心信息的理想流程。— 各级经理审查通过,确定目标。 订单生产(MTO、定型产品)。 订单设计(ETO、专项设计产品)。购买商品化软件也可以分为购买国外软件和购买国内软件。国内ERP软件的支持网点众多,企业可以得到当地服务机构的快速响应。它们功能强大、应用复杂、实施周期长,。价位较高,能够提供跨地域、多法人、多业务部门的精细核算。国内的ERP软件首先从需求量大、应用成功率高的中低端起步,并占据了绝大部分市场份额。ERP 系统统筹安排企业的物料、资金和人力,与生产和经营。演讲完毕,谢谢观看,

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