某贸易公司财务管理模式设计方案

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,,‹#›,华能财务管理设计,财务战略,财务组织,财务管理,财务管理流程,,,财务战略,投资战略,筹资战略,财务结构战略,损益表预测,,,投资战略-自有存货投资分析,采购服务商,一体化企业,主要存货：,小批量产品,大批量产品,作为产品核心部件的原材料或半成品,2000年财务报表上的存货金额来自于由于供应商未开发票而形成的“假存货”或代理公司、子公司等的库存,连接国内生产商与国外经销商的中间商；,不了解市场需求，不能预测市场风险；,销售规模小，每笔业务成交量小,无库存战略,市场的主导者；,实行营销

2、战略，对市场需求及风险做出预测；,依靠品牌战略，加强对供应商控制；,销售规模扩大，采购成本增加,,保留适当库存,,,存货管理是要使存货量能达到相对最优,不能及时供货，损失订单；,采购成本高；,商品涨价风险,储存成本；,资金占用；,存货过时、自然损耗,存货数量过小,存货数量过大,存货管理,,,确定自有存货种类、确定最佳存货量,2002年预计销售收入7500万元，销售成本6337.5万元；,但需库存产品的销售收入约占总销售收入的70%左右，故需库存产品销售收入为5250万元，销售成本4436万元，建议：,2002年 需库存产品周转次数=需库存产品成本/平均存货=30次,,2002年预计实际自有

3、平均存货金额为145万元,,,,建议占库存总金额比例,,市场价格变化较大或需控制的产品关键零部件,控制产品核心技术；降低采购成本,关键元器件或半成品,,,占公司总销售额0.3-0.6%的产品,降低采购成本,小批量产品,80%,,占公司总销售额15%以上且单价<600元的产品为大批量产品,及时满足市场需要，扩大销售,大批量产品,建议持有库存产品种类,持有该库存原因,8%,12%,2002年建议：自有平均存货金额为145万元,自有库存周转次数=全部销售成本/平均存货=43次,,,存货周转次数应逐年减少,存货周转,次数变动,2003年,2004年,2005年,2006年,2002年,减少存货周转次数

4、的前提：,公司对终端市场需求越来越了解,销售过程中能有效控制经销商,存货周转次数最低控制在20次,,,投资战略-应收帐款投资分析,采购服务商,一体化企业,无目标客户定位,无营销规划，不能预测及规避市场风险,缺乏对经销商的有效控制，在某种程度上受经销商控制,企业战略,财务战略,保守的信用政策，严格控制应收帐款，对经销商信用期间为45天，应收帐款周转率偏高,适当开放的信用政策，适当延长对经销商信用期间，降低应收帐款周转率,能把握市场需求,通过营销战略规划，预测市场风险,依靠品牌战略有效控制渠道经销商,,,良好的应收帐款管理能够促进公司的业务发展,扩大销售规模,增强市场竞争力,减少库存成本,坏帐损失

5、,机会成本,管理成本,增加现金折扣成本,增加风险,正面效果,负面效果,持有应收帐,款,确定信用标准,确定信用期限,现金折扣政策,收账政策,应收帐款追踪分析,应收帐款管理,,,适当放宽预付、应收账款制度，对合作伙伴提供一定的信用支持,向经销商提供一定的信用,向供应商提供一定的资金融通,对经销商进行ABC分类，向A类客户提供一定标准内的信用,对供应商进行ABC分类，向A类供应商提供一定的资金融通,,,投资战略-2001年对外投资情况,单位：元,2001年长期投资情况,资料来源：财务部,,,投资,战,战略-对,外,外投,资,资分,析,析,进,进行,对,对外,投,投资,时,时要,加,加强,财,财务,投

6、,投资,风,风险,控,控制,不轻,易,易投,入,入与,公,公司,主,主营,业,业务,无,无关,的,的投,资,资项,目,目,加强,对,对已,选,选定,的,的投,资,资项,目,目的,财,财务,评,评估,和,和建,议,议,加强,对,对投,资,资项,目,目管,理,理过,程,程中,的,的财,务,务监,督,督和,财,财务,分,分析,不提,供,供业,务,务合,作,作伙,伴,伴以,外,外企,业,业的,担,担保,、,、借,款,款,,,筹资,战,战略-筹,资,资方,式,式比,较,较,商业信用,（应付、预收等款项安排）,股票上市,内部扩股,发行债券,长期借款,短期借款,手续方便；公司可灵活安排借、还款,利,筹资方式

7、,弊,适用情况,银行有借款额限制；,筹资成本高,经营中突发性事件引起周转不灵,筹资速度相对教快；筹资成本低,财务风险大；银行的限制条款多,主要用于固定资产投资,资金成本低；筹资额大；债券利息可抵税,各种限制较多；手续复杂,固定资产投资及其他投资；公司扩大经营规模,财务风险相对小；筹资额大,各种限制较多；手续复杂,各种限制更多；手续更为复杂,固定资产投资及其他投资；公司扩大经营规模,固定资产投资及其他投资；公司扩大经营规模,财务风险相对小；筹资额大,成本很小；筹资灵活,与本公司信誉相关；与本公司规模相关,经营中周转不灵,,,筹资,资,资方,式,式选,择,择：,经,经营,中,中当,出,出现,周,周

8、转,不,不灵,或,或需,要,要进,行,行大,额,额投,资,资时,，,，在,自,自有,资,资金,不,不能,满,满足,的,的情,况,况下,，,，应,选,选择,适,适当,的,的筹,资,资方,式,式,日常经营,存货投资,应收帐款投资,自建仓库,测试中心投资,研发中心投资,设立海外办事处,参股投资供应商,控股投资供应商,,多元化投资,,2002,2003,2004,2005,2006,,商业,信,信用,短,短,期,期借,款,款,长,长,期,期借,款,款,发,发行,债,债券,内,内部,扩,扩股,股,股票,上,上市,,,财务结构,战,战略-部,分,分财务指,标,标建议,2002,2003,2004,2005

9、,2006,销售毛利,率,率15.5%15.5%15.5%15.5%15.5%,产品销售,成,成本/产,品,品销售收,入,入84.5%84.5%84.5%84.5%84.5%,产品销售,利,利润率10.5%10.5%10.5%10.5%10.5%,销售净利,率,率5%5%5%5%5%,管理费用/产品销,售,售收入4%4%4%4%4%,,,流动比率,保,保持在1.5--2.1之,间,间,速动比率,保,保持在0.8--1.2之,间,间,存货周转,率,率2002年建议,为,为43次,，,，以后可,逐,逐年降低,资产负债,率,率,保,保持在45%左,右,右，以后,年,年度可根,据,据投资情,况,况加大

10、比,率,率,,,加强对销,售,售毛利率,的,的，使销,售,售净盈利,率,率达到5%,水泵部2001年,数,数据分析,业务收入,：6170万元,主业成本,：,：,5386,万,万元,营业费用,：132,万,万元（2.1%),毛利,：652,万,万元,管理费用,分,分摊,：558*10/26=214.6,万,万元（3.5%),财务费用,：无,税前利润,：652-214.6=437.4,万,万元,税后利润,率,率,=437.4*67%/6170=4.7%,净资产收,益,益率,=437.4*67%/（3630*10/26）=21%,（资料来,源,源：财务,部,部）,价格,=成本+,利,利润,=销售成,

11、本,本+经营,费,费用+管,理,理费用+,利,利润,,,价格-销,售,售成本,=经营费,用,用+管理,费,费用+利,润,润,=5%+3%+5%/67%=15.5%,,,平均销售,毛,毛利率要,达,达到15.5%,,,2002-2006年主营,业,业务损益,表,表预测,,,财务组织,,,财务组织,结,结构,董,事,事,会,会,董 事,长,长,监 事,会,会,总,经,经,理,理,战略规划,委,委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管,部,部,办公室,财务部,人力资源,部,部,投资管理,部,部,东南亚销,售,售部,欧洲销售,部,部,中东销售,部,部,美洲销售,部,部,成套部,财务规划,委,委

12、员会,供应管理,部,部,市场运作,部,部,管理会计,成本会计,税务,出纳,管理会计,,,,部门名称,财务部,职能：,负责公司,财,财务分析,、,、现金管,理,理、筹资,与,与投资管,理,理、税务,筹,筹划、信,用,用管理、,预,预决算管,理,理、会计,核,核算、成,本,本管理、,财,财务监督,工,工作,考核指标,及,及权重：,财务报表完,成,成及时性,财务工作准,确,确性,财务费用控,制,制,财务预算控,制,制情况,税务筹划效,果,果,资金供应及,时,时性,应收账款坏,账,账率,重要任务完,成,成情况,财务部岗位,设,设置,上级：,管理总监,拟设岗位：,财务部经理,税务岗,成本会计,会计,出纳

13、员,涉及流程名,称,称：,一般报销流,程,程,固定资产采,购,购流程,超预算审批,流,流程,预算及计划,流,流程,应收帐款管,理,理流程,费用控制流,程,程,,,部门职责：,进行宏观经,济,济预测、外,汇,汇市场预测,和,和公司需要,的,的资金预测,，,，实现对资,金,金的有效调,度,度,编制和执行,预,预算、财务,收,收支计划、,信,信贷计划，,拟,拟定并实施,资,资金筹措和,使,使用方案，,合,合理有效使,用,用资金,进行各项成,本,本的预测、,计,计划、分析,和,和考核，加,强,强对成本费,用,用的控制,定期进行财,务,务分析和公,司,司运行状况,分,分析，为公,司,司经营管理,决,决策

14、提供翔,实,实依据,进行税务筹,划,划，办理税,务,务事宜,对公司各项,业,业务计划、,公,公司投资项,目,目进行财务,可,可行性论证,参与合同条,款,款审查工作,，,，监督合同,的,的执行情况,，,，监控合同,执,执行风险,负责财务资,料,料的真实、,准,准确，各类,凭,凭证、数据,的,的存档,执行国家规,定,定的会计准,则,则，制定公,司,司内部财务,、,、会计制度,和,和工作程序,财务部部门,职,职责,,,财务管理,,,财务管理内,容,容,预算管理,现金管理,应收帐款管,理,理,成本管理,财务风险管,理,理,财务分析方,法,法,,,财务管理内,容,容（一）,预算管理,现金管理,应收帐款管

15、,理,理,成本管理,财务风险管,理,理,财务分析方,法,法,,,财务预算管,理,理体制,组织体系：,预算管理委,员,员会是在总,经,经理直接领,导,导下的公司,预,预算管理的,常,常设机构。,其,其主要职责,是,是：根据企,业,业发展战略,制,制定企业预,算,算目标、政,策,策、程序等,；,；各项预算,的,的审定、监,督,督、控制与,调,调整修订等,财务部是主,管,管财务预算,管,管理的职能,部,部门。,其主要职责,是,是：汇总、,平,平衡各部门,的,的年度财务,预,预算；研究,、,、编制集团,的,的年度财务,预,预算；对集,团,团未来经营,的,的持续增长,做,做出预测,；,；分解和下,达,达

16、各项财务,预,预算指标；,月,月（季）度,监,监督、检查,、,、分析、总,结,结和评价各,部,部门的财务,预,预算执行情,况,况,各部门应根,据,据自身的业,务,务情况，负,责,责本部门的,财,财务预算管,理,理工作，编,制,制、上报本,部,部门的财务,预,预算，检查,、,、分析、总,结,结和上报本,部,部门的财务,预,预算执行情,况,况,公司实行,统一计划,、,分级管理,的财务预算,管,管理体制,,统一计划,：指全公司,的,的年度经营,目,目标实行集,中,中统一的管,理,理原则,分级管理,：指各项财,务,务预算指标,统,统一向各部,门,门分解、下,达,达；业经下,达,达的财务预,算,算指标由

17、各,部,部门负责落,实,实,,,财务预算期,和,和编制工作,期,期,财务预算期,指财务预算,的,的执行期。,公司的财务,预,预算期为每,年,年的1月1,日,日至12月31日。,财务预算编,制,制工作期,指财务预算,实,实际编制的,时,时间。,公司的预算,应,应在预算期,上,上一年度的11月开始,着,着手编制。,,,财务预算内,容,容及其之间,的,的关系,商品销售预,算,算,（数量、单,价,价、收入）,产品成本预,算,算,（采购数量,、,、单价及总,额,额、采购费,用,用）,期末产品存,货,货余额预算,（,（虚拟库存,金,金额）,长期销售预,算,算,费用预算,（各项经营,费,费用、管理,费,费用

18、、财务,费,费用）,资本支出预,算,算,（固定资产,更,更新、新建,项,项目等）,预算现金流,量,量表,预算资产负,债,债表,预算损益表,现金预算（,现,现金流入、,流,流出预算）,销售预算,经营预算,报表预算,,,财务预算所,需,需相关部门,提,提供的资料,部门,资料,市场运作部,销售部,行政部,技术品管部,供应管理部,公司管理委员会,财务部,办公室,投资部,年度经营目标,年度市场营销计划、储运及相关费用,年度产品销售计划及相关费用,存货情况、年度产品采购计划及相关费用,年度产品开发计划及相关费用,年度工资计划、培训计划及费用预算,年度折旧计划、利息,年度投资计划,年度办公用品采购计划、活动

19、及相关费用,成套部,年度投标计划、运作计划及相关费用,,,公司管理委,员,员会应提供,的,的资料,部门,资料,公司管理委,员,员会,年度经营目,标,标,公司年度总,销,销售额目标,每一个区域,市,市场的销售,额,额目标,公司毛利润,额,额,公司净利润,额,额,公司研发投,入,入,公司生产投,入,入（即模具,投,投入）,公司总营销,费,费用,新产品销售,额,额、利润额,及,及营销费用,对建筑物投,资,资额,对外投资额,,,,市场运作部,应,应提供的资,料,料,部门,资料,市场运作部,年度市场营,销,销计划及相,关,关费用,各产品销售,价,价格、数量,市场调研费,用,用,促销方式及,费,费用,产品

20、国外注,册,册费用,展览费,样品费,国内运费,库存费用（,除,除管库人员,工,工资等费用,以,以及仓库折,旧,旧）,货物出运各,项,项费用（国,际,际运费、报,关,关、配载等,发,发生的相关,费,费用）,客户投诉处,理,理发生的费,用,用,本部门人员,国,国内差旅费,本部门人员,涉,涉外费,,,销售部应提,供,供的资料,部门,资料,销售部,年度产品销,售,售计划及相,关,关费用,年度本区域,市,市场销售总,额,额及对各客,户,户的销售额,应收帐款,客户走访费,用,用,国内差旅费,业务招待费,,,,供应管理部,应,应提供的资,料,料,部门,资料,供应管理部,存货情况、,年,年度产品采,购,购计划

21、及相,关,关费用,各产品采购,价,价格、数量,库存产品积,压,压引起的损,失,失,供应业务员,以,以及质检人,员,员的差旅费,供应业务员,的,的业务招待,费,费,,,,,技术品管部,应,应提供的资,料,料,部门,资料,技术品管部,年度产品开,发,发计划及相,关,关费用,新产品开发,所,所需的各项,设,设备、材料,金,金额,开新模具需,投,投入的金额,检测设备所,需,需投入,技术开发人,员,员差旅费,技术认证费,用,用,专利申请费,用,用,,,,办公室应提,供,供的资料,部门,资料,办公,室,室,年度,办,办公,用,用品,采,采购,计,计划,、,、活,动,动及,相,相关,费,费用,购置,固,固定

22、,资,资产,支,支出,固定,资,资产,租,租赁,费,费,固定,资,资产,维,维修,费,费,办公,用,用品,（,（低,值,值易,耗,耗品,）,）购,置,置支,出,出,水电,、,、电,话,话、,传,传真,等,等费,用,用,会议,、,、职,工,工活,动,动支,出,出,报刊,杂,杂志,、,、书,籍,籍等,支,支出,车辆,管,管理,费,费用,支,支出,公关,等,等所,需,需费,用,用,与法,律,律事,务,务相,关,关的,支,支出,本部,门,门人,员,员差,旅,旅费,,,,财务,部,部应,提,提供,的,的资,料,料,部门,资料,财务,部,部,年度,折,折旧,计,计划,、,、利,息,息支,出,出,固定,资,

23、资产,折,折旧,已借,款,款项,利,利息,本部,门,门人,员,员差,旅,旅费,,,,人力,资,资源,部,部应,提,提供,的,的资,料,料,部门,资料,人力,资,资源,部,部,年度,工,工资,计,计划,、,、培,训,训计,划,划及,费,费用,预,预算,全体,员,员工,工,工资,、,、福,利,利、,奖,奖金,等,等预,算,算,员工,培,培训,支,支出,预,预算,员工,招,招聘,支,支出,解决,员,员工,劳,劳动,关,关系,争,争议,所,所需,要,要的,支,支出,人力,资,资源,部,部人,员,员差,旅,旅费,,,,,投资,部,部应,提,提供,的,的资,料,料,部门,资料,投资,部,部,年度,投,投资

24、,计,计划,年度,投,投资,总,总额,投资,回,回报,率,率,投资,部,部人,员,员差,旅,旅费,业务,招,招待,费,费,对所,投,投资,公,公司,的,的审,计,计、,检,检查,等,等费,用,用,投资,过,过程,中,中可,能,能产,生,生的,其,其他,费,费用,,,,,成套,部,部应,提,提供,的,的资,料,料,部门,资料,成套,部,部,年度,投,投标,计,计划,、,、运,作,作计,划,划及,相,相关,费,费用,中标,额,额、,合,合同,额,额及,利,利润,额,额预,算,算,应收,帐,帐款,额,额,部门,人,人员,差,差旅,费,费,业务,招,招待,费,费,投标,中,中发,生,生的,各,各项,费

25、,费用,售后,服,服务,所,所需,支,支出,,,,,公司,财,财务,预,预算,及,及计,划,划流,程,程,总经,理,理,管理,委员,会,会,行政,部,部,各部,门,门,财务,部,部,年度,目,目标,总预,算,算确,定,定,审批,年度,部,部门,规,规划,公司,年,年度,工作,计,计划,重订,部,部门,规,规划,信息,提,提供,工作,计,计划,收入,、,、支,出,出预,算,算,预算,审,审核,、,、汇,总,总、,平,平衡,超额,是,否,公司,年,年度,各项,预,预算,实施,审批,每年11,月,月份,，,，各,相,相关,部,部门,制,制定,销,销售,基,基准,价,价格,及,及采,购,购基,准,准价

26、,格,格,每年11,月,月15日,之,之前,，,，各,部,部门,将,将编,制,制好,是,是财,务,务预,算,算草,案,案及,编,编制,说,说明,上,上交,财,财务,部,部,经批,准,准的,财,财务,预,预算,，,，于,每,每年,的,的1,月,月正,式,式下,达,达各,部,部门,说明,：,：,,,财务,预,预算,制,制定,程,程序,市场,运,运作,部,部：,产品,目,目录,销量,预,预测,仓库,管,管理,费,费预,算,算,供应,管,管理,部,部：,采购,价,价格,采购,计,计划,采购,费,费用,市场,运,运作,部,部：,销售,价,价格,各相,关,关部,门,门,管理,委,委员,会,会,管理,委,委

27、员,会,会（,由,由总,经,经理,及,及营,销,销总,监,监、,市,市场,运,运作,部,部经,理,理、,销,销售,经,经理,、,、供,应,应管,理,理部,经,经理,、,、财,务,务经,理,理等,组,组成,）,）：,从公,司,司长,远,远利,益,益、,整,整体,利,利益,的,的角,度,度对,采,采购,价,价格,、,、销,售,售价,格,格予,以,以评,价,价、,修,修订,财务,部,部,财务,部,部经,理,理、,成,成本,会,会计,等,等：,核算,公,公司,毛,毛利,协调,相,相关,部,部门,确定,采,采购,基,基准,价,价格,确定,销,销售,基,基准,价,价格,（参,照,照采,购,购基,准,准价,

28、格,格制,定,定流,程,程及,销,销售,基,基准,价,价格,制,制定,流,流程,）,）,财务,部,部,财务,部,部经,理,理、,成,成本,会,会计,等,等：,核算,公,公司,毛,毛利,协调,相,相关,部,部门,确定,采,采购,基,基准,价,价格,确定,销,销售,基,基准,价,价格,公司,各,各部,门,门,公司,全,全体,部,部门,：,：,本部,门,门的,费,费用,预,预算,,财务,部,部：,核算,公,公司,经,经营,费,费用,比,比例,、,、管,理,理费,用,用比,例,例、,净,净利,润,润,协调,各,各部,门,门费,用,用预,算,算,确定,本,本年,度,度各,部,部门,预,预算,及,及公,司

29、,司整,体,体预,算,算,人力,资,资源,部,部：,供应,管,管理,部,部人,员,员工,资,资,财务,部,部：,自建,库,库房,折,折旧,,,采购,价,价格1：,定,定制,产,产品,供,供应,基,基准,价,价格,制,制定,流,流程,市场,运,运作,部,部,总经,理,理,供应,管,管理,部,部,财务,部,部,供应,管,管理,委员,会,会,审批,产品工艺和,材料信息,产品目录和,销售预测,技术品管部,产品分类,基准价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,产品成本核,算,算,制定标准价,格,格,审核采购,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,注：供应管,理,理委员会由,供,供应

30、管理部,经,经理、市场,运,运作部经理,、,、财务人员,、,、技术品管,部,部人员、营,销,销总监、总,经,经理等人员,组,组成。,,,采购价格2,：,：非定制产,品,品采购市场,标,标准价格制,定,定流程,市场运作,总经理,供应管理,财务,供应管理,委员会,审批,质量要求,产品目录和,销售预测,技术品管,产品分类,市场价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,制定市场,标准价格,审核市场,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,注：供应管,理,理委员会由,供,供应管理部,经,经理、市场,运,运作部经理,、,、财务人员,、,、技术品管,部,部人员、营,销,销总监、总,经,经理

31、等人员,组,组成。,,,采购价格3,：,：临时采购,价,价格确定流,程,程,市场运作,总经理,供应管理,财务,供应管理,委员会,审批,质量要求,临时性的产,品采购要求,技术品管,供应厂商和,市场信息,市场,价格建议,审核市场,价格,备案,实施,注：供应管,理,理委员会由,供,供应管理部,经,经理、市场,运,运作部经理,、,、财务人员,、,、技术品管,部,部人员、营,销,销总监、总,经,经理等人员,组,组成。,审核市场,价格,,,销售价格：,销,销售基准价,格,格制定流程,市场运作部,供应管理部,财务部,是,提供采购价,格,格,可行,根据预算计,算,算平均毛利,否,合适,是,执行,提出价格、,销

32、,销售预测,产品改进,否,技术开发部,产品功能设,计,计开发,降低采购价,格,格,否,可行,是,否,根据预算重,新,新计算平均,毛,毛利,成本预算控,制,制,费用预算控,制,制,管理委员会,总经理,审批,签字,制定基准价,格,格,是,否,,,财务预算执,行,行的控制和,反,反馈程序,财务部门,财务部门,总经理或管,理,理委员会,各部门,下达经审批,的,的预算,监督收入、,货,货款入账,对比预算控,制,制成本、费,用,用列支，及,时,时提出警告,下达预算；,监,监控,通报,每月上报对,预,预算指标的,执,执行情况，,对,对超预算开,支,支说明原因,及时上报发,生,生的不可控,费,费用,审批,汇报

33、评价,建议,汇报各部门,预,预算执行情,况,况，进行评,价,价,对预算执行,中,中出现的问,题,题提出财务,解,解决建议,针对预算中,出,出现的问题,，,，调整原预,算,算,及时调整经,营,营措施,,,财务管理内,容,容（二）,预算管理,现金管理,应收帐款管,理,理,成本管理,财务风险管,理,理,财务分析方,法,法,,,现金概念的,界,界定,库存现金,在途现金,业务周转金,支票和汇票,各种银行存款等,现金,包括：所有可以即时支付的手段——,企业持有现,金,金,交易性需要,预防性需要,投机性需要,--日常现,金,金支付的需,要,要,--以防发,生,生意外的支,付,付的需要,--用于不,寻,寻常的

34、购买,机,机会,动机,管理成本,机会成本,成本,,,现金管理的,要,要求,提高现金周,转,转率,加速收款：,减,减少赊销；,建,建立科学的,收,收账政策；,采,采用安全快,速,速的结算方,式,式,控制付款：,延,延缓应付款,的,的支付时间,；,；在允许的,情,情况下使用,现,现金浮游量,及,及适度透支,力争现金流,入,入和现金流,出,出同步进行,，,，将加速收,款,款和控制付,款,款有效的结,合,合,保证现金周,转,转安全,建立、健全,现,现金收支的,内,内部控制制,度,度：明确现,金,金收支的职,责,责分工和内,部,部牵制制度,；,；明确现金,支,支出的批准,权,权限；做好,收,收支凭证的,

35、管,管理及账目,核,核对,按照国家有,关,关规定，组,织,织现金收支,，,，保证现金,安,安全,,,财务管理内,容,容（三）,预算管理,现金管理,应收帐款管,理,理,成本管理,财务风险管,理,理,财务分析方,法,法,,,企业持有应,收,收帐款的正,、,、负面效果,分,分析,扩大销售规,模,模,增强市场竞,争,争力,减少库存成,本,本,管理成本,机会成本,坏帐损失,增加现金折,扣,扣成本,增加风险,持有应收帐,款,款的正面效,果,果,持有应收帐,款,款的负面效,果,果,应收帐款,管,管理,,,应收帐款,管,管理——,信,信用政策,的,的制定,确定信用,标,标准,确定信用,期,期限,现金折扣,政,

36、政策,制定信用,政,政策,业务部门,的,的客户征,信,信调查：,信,信誉，偿,债,债能力，,可,可抵押资,产,产，可能,影,影响客户,付,付款的经,济,济环境,根据预计,的,的坏帐损,失,失率划分,信,信用等级,销售部门,随,随时反映,客,客户信用,变,变化情况,,根据客户,信,信用情况,以,以及信用,等,等级,参考行业,的,的信用期,限,限,结合企业,持,持有应收,帐,帐款的成,本,本效益分,析,析,,,,结合信用,期,期限制定,现,现金折扣,期,期和折扣,率,率,根据企业,预,预计的总,体,体赊销规,模,模,根据该客,户,户的营运,情,情况、信,用,用级别,根据与公,司,司的交易,次,次数

37、、累,计,计金额以,及,及收益额,度,度,对违反信,用,用条件客,户,户的收账,政,政策,,重新对该,客,客户进行,信,信用等级,调,调查、评,价,价,收账方法,应,应得当，,宽,宽严适度,权衡催帐,收,收益与催,帐,帐费用的,关,关系,,,,客户信用,管,管理：根,据,据资信调,查,查进行客,户,户评级管,理,理,客户资信,调,调查内容,企业概况,：,：年度营,业,业额、资,产,产净值、,公,公司历史,、,、人员、,销,销售渠道,付款习惯,：,：总交易,次,次数、额,度,度，最高,信,信用额度,、,、延迟付,款,款比例等,财务状况,：,：客户的,财,财务状况,。,。各类财,务,务指标。,公共

38、纪录,：,：企业发,展,展史、经,营,营状况、,相,相关企业,、,、商帐追,讨,讨纪录等,。,。,客户评级,：,：,甲级：经,营,营稳定，,自,自身财务,状,状况佳，,诚,诚信度高,，,，有较长,交,交易历史,，,，且历史,记,记录佳,乙级：经,营,营稳定，,诚,诚信度高,，,，有一定,交,交易历史,，,，历史记,录,录佳。,丙级：其,它,它,,,客户信用,管,管理,根据客户,资,资信状况,进,进行放帐,管,管理,放账最高,限,限额：上,一,一年度该,代,代理商各,批,批次平均,定,定货量的1.5倍,。,。,安全放账,限,限额：上,一,一年度该,代,代理商赢,利,利的1.5倍,甲级资质,客,客

39、户可放,账,账超过安,全,全限额，,乙,乙级资质,客,客户不得,超,超过安全,限,限额，丙,级,级资质客,户,户不予放,账,账,放账额度,根据销售,季,季节核算,，,，放账周,期,期最多不,超,超过一个,销,销售周期,放账周期,乙级以上,资,资质客户,可,可采用T/T方式,丙级资质,客,客户只能,采,采用信用,证,证方式,结算方式,,,应收帐款,日,日常管理,应收帐款,追,追踪分析,帐龄分析,平均收账,期,期分析,坏帐准备,程,程度,客户管理,紧密关注,赊,赊销商品,的,的销售和,变,变现情况,，,，考察重,点,点是金额,大,大或信用,差,差的客户,业务部门,随,随时反馈,该,该客户本,身,身

40、以及当,地,地环境变,化,化可能引,起,起的信用,变,变化,财务部门,及,及时提醒,销,销售部门,赊,赊销到期,及,及呈送客,户,户应收帐,款,款详细资,料,料,分析企业,尚,尚有多少,应,应收帐款,在,在信用期,内,内,多少应收,帐,帐款超过,信,信用期,不同帐龄,的,的过期帐,款,款各占多,少,少比例,多少应收,帐,帐款将因,拖,拖欠时间,过,过长而发,生,生坏帐损,失,失,计算具体,客,客户的平,均,均收账期,、,、公司总,体,体的平均,收,收账期,参考行业,的,的有关数,据,据及时对,收,收账期进,行,行调整,,建立坏帐,准,准备制度,，,，赊销后,立,立即按规,定,定计提坏,帐,帐准

41、备金,确定收不,回,回的款项,按,按规定冲,销,销应收帐,款,款,,制定销售,人,人员对客,户,户的年访,问,问计划，,了,了解客户,发,发展的基,本,本情况,设置客户,档,档案，纪,录,录与其交,易,易情况，,及,及时调整,对,对其的信,用,用期限、,额,额度、折,扣,扣率等,在货款回,收,收过程中,，,，根据客,户,户付款情,况,况及时对,客,客户进行,信,信用级别,评,评价,,,应收帐款,管,管理流程,销售部经,理,理,销售业务,员,员,总经理,财务部,应收帐款,记,记账,帐务处理,根据信用,政,政策赊销,催款,详细资料,及,及证明文,件,件,客户信息,按期收到,货,货款,否,汇报客户,

42、情,情况,查找原因,组,组织催款,签字,审批,客户信息,是,情况说明,及,及处理意,见,见,帐务处理,及,及评价客,户,户,超期30,天,天收到货,款,款,否,是,超期3年,收,收到货款,是,处理,否,帐务处理,及,及评价客,户,户,冲销应收,帐,帐款重新,评,评价客户,信用政策,业务支持,部,部,停止出新,货,货,通知,每月编制,客,客户应收,帐,帐款详细,资,资料,获知信息,,,财务管理,内,内容（四,）,）,预算管理,现金管理,应收帐款,管,管理,成本管理,财务风险,管,管理,财务分析,方,方法,,,华能成本,管,管理是要,对,对产品从,虚,虚拟生产,投,投入到从,仓,仓库出运,为,为止

43、所发,生,生各项费,用,用的管理,虚拟生产,投,投入,运至码头,若此模具,是,是由华能,所,所开,供应商所,给,给予的产,品,品出厂价,采购人员,工,工资等,采购人员,差,差旅费、,业,业务招待,费,费,往仓库运,费,费,质检人员,差,差旅费,,库房租赁,费,费,自建仓库,折,折旧,仓库管理,人,人员工资,等,等,库存损耗,仓库的其,他,他费用,库存费用,质检费用,采购费用,采购价,模具折旧,+,+,+,+,=,华能虚拟,一,一体化企,业,业的产品,销,销售成本,产品销售,成,成本,运费,+,产品运输,至,至码头所,产,产生的运,费,费,产品,说明：蓝,色,色框内的,内,内容表示,供,供应管理

44、,部,部应承担,的,的费用（,对,对于库存,费,费用，若,由,由于订单,签,签订后客,户,户毁约引,起,起产品积,压,压损失，,则,则由销售,部,部承担该,损,损失），,红,红色框内,的,的内容表,示,示应由市,场,场运作部,承,承担的费,用,用,产品积压,引,引起的损,失,失,,,成本管理,中,中，需要,对,对产品采,购,购价格进,行,行细化分,析,析,技术品管,部,部提供：,生产工艺,变,变化及引,起,起的产品,成,成本变化,产品应用,材,材料变化,及,及引起的,产,产品成本,变,变化,质量要求,的,的变化及,引,引起的产,品,品成本变,化,化,技术变化,及,及引起的,产,产品成本,变,变

45、化,供应管理,部,部提供：,供应商生,产,产规模、,生,生产能力,供应商的,资,资产负债,等,等情况,供应商生,产,产成本、,制,制造费用,、,、管理费,用,用等情况,与供应商,谈,谈判中给,予,予供应商,的,的利润空,间,间,产品原材,料,料的市场,价,价格及变,化,化情况,市场化产,品,品或元器,件,件的市场,价,价格及其,变,变化情况,相关部门,及,及时提供,以,以下资料,分析采购,价,价格的各,因,因素,复核信息,的,的准确性,,产品采购,价,价格=原,材,材料,+供应商,直,直接人工,+供应商,其,其他生产,成,成本,+供应商,管,管理费用,+供应商,财,财务费用,+供应商,其,其他

46、费用,+供应商,利,利润,,在与供应,商,商的合作,关,关系中，,主,主要关注,原,原材料的,变,变化情况,、,、供应商,生,生产改进,、,、工艺、,技,技术、应,用,用材料、,质,质量要求,变,变化等引,起,起的采购,价,价格变化,。,。,,对于非定,制,制产品及,临,临时性采,购,购产品只,需,需复核其,信,信息准确,性,性即可，,无,无须进行,采,采购价格,的,的详细分,析,析。,,财务部提,供,供：,历年产品,的,的采购价,格,格,历年原材,料,料市场价,格,格,核算产品,销,销售成本,产品销售,成,成本=模,具,具折旧,+采购价,格,格,+采购费,用,用,+质检费,用,用,+库存费,

47、用,用,+运费,,产品毛利=产品销,售,售收入-,产,产品销售,成,成本,,,华能在管,理,理用中目,标,标利润推,算,算法对产,品,品成本进,行,行预算、,分,分解后对,相,相关部门,进,进行费用,控,控制,总销售收,入,入预算,总销售毛,利,利率15.5%,产品销售,成,成本总额=产品销,售,售收入*84.5%,销售部门,总,总预算；,销,销售、供,应,应、财务,共,共同的产,品,品价格制,定,定,公司战略,规,规划预算,；,；财务部,控,控制,说明：要,编,编制月度,及,及年度的,各,各相关部,门,门的成本,预,预算,供应管理,部,部预算、,市,市场运作,部,部库存预,算,算、财务,部,

48、部折旧预,算,算、人力,资,资源部工,资,资预算等,财务部审,核,核、汇总,各,各部门预,算,算后，分,解,解各产品,销,销售成本,，,，对产品,成,成本形成,各,各环节开,支,支及各环,节,节相互关,系,系做出规,定,定，进行,费,费用控制,,,财务部,要,要根据,销,销售收,入,入和供,应,应管理,预,预算对,供,供应管,理,理部的,各,各项开,支,支制定,成,成本标,准,准,供应管,理,理部提,供,供本年,度,度的采,购,购实际,情,情况：,各,各产品,的,的采购,数,数量，,采,采购基,准,准价格,；,；采购,人,人员、,质,质检人,员,员发生,的,的差旅,费,费；采,购,购人员,业,

49、业务招,待,待费；,库,库存产,品,品积压,引,引起的,损,损失等,,市场运,作,作部提,供,供国内,运,运费、,库,库存费,用,用等情,况,况,,财务部,门,门提供,本,本年度,仓,仓库折,旧,旧费、,模,模具折,旧,旧费预,算,算,,人力资,源,源部门,提,提供本,年,年度供,应,应管理,部,部人员,工,工资预,算,算,产品价,格,格与预,计,计销量,确,确定产,品,品销售,收,收入,要保证,公,公司的,总,总毛利,率,率达到15.5%，,各,各产品,的,的毛利,率,率可以,有,有不同,。,。,各产品,毛,毛利率,大,大小受,三,三个因,素,素影响,：,：公司,历,历史水,平,平、产,品,

50、品的行,业,业水平,和,和销售,金,金额。,一,一般而,言,言，一,个,个产品,的,的销售,金,金额越,大,大其盈,利,利率将,越,越高，,这,这是因,为,为在采,购,购价格,确,确定上,的,的讨价,还,还价能,力,力加强,以,以及采,购,购费用,的,的规模,成,成本效,应,应。,,全部产,品,品毛利,率,率=全,部,部产品,销,销售毛,利,利之和/全部,产,产品销,售,售收入,各部产,品,品毛利,率,率=该,产,产品销,售,售毛利/该产,品,品销售,收,收入,财务部,根,根据计,算,算各产,品,品的销,售,售价格,、,、销量,和,和采购,价,价格来,达,达到公,司,司要求,的,的15.5的,

51、平,平均毛,利,利；当,出,出现不,能,能达到,时,时，有,权,权要求,市,市场部,对,对销售,价,价格或,销,销量进,行,行调整,，,，或要,求,求供应,管,管理部,对,对采购,价,价进行,调,调整。,通,通过保,证,证各产,品,品的毛,利,利率实,行,行公司,总,总毛利,率,率。,,各产品,销,销售成,本,本=各,产,产品销,售,售收入-（各,产,产品销,售,售收入*各产,品,品毛利,率,率）,制定各,产,产品销,售,售成本,在,在其形,成,成环节,中,中的成,本,本控制,标,标准，,下,下达给,供,供应管,理,理部,与产品,销,销售相,关,关的各,部,部门预,算,算,产品销,售,售收入,

52、预,预算,制定各,产,产品销,售,售成本,构,构成因,素,素控制,标,标准,,,在执行,中,中对产,品,品销售,成,成本构,成,成各环,节,节进行,管,管理的,主,主要规,定,定,库存费,用,用,质检费,用,用,采购费,用,用,采购价,模具折,旧,旧,+,+,+,+,=,产品销,售,售成本,运费,+,在虚拟,生,生产的,过,过程中,，,，若模,具,具由公,司,司开发,，,，则模,具,具折旧,费,费由公,司,司承担,。,。此部,分,分为固,定,定支出,，,，每月,按,按固定,资,资产计,提,提折旧,，,，折旧,费,费平均,分,分摊至,该,该具体,产,产品的,成,成本中,。,。,若模具,由,由供应

53、,商,商工厂,开,开发且,自,自有，,则,则模具,折,折旧费,直,直接体,现,现在采,购,购价当,中,中。,,以市场,部,部、供,应,应管理,部,部和财,务,务部预,算,算的各,产,产品价,格,格作为,基,基准价,格,格,采购价,与,与其运,费,费（运,至,至仓库,或,或者运,至,至码头,）,）结合,考,考察。,规,规定各,产,产品的,采,采购价+运费,的,的总额,，,，在月/年底,直,直接计,算,算如产,品,品销售,成,成本当,中,中,,仓库管,理,理人员,的,的工资,等,等由供,应,应管理,部,部承担,。,。月/,年,年底按,产,产品采,购,购金额,分,分摊于,库,库存各,产,产品。,库房

54、折,旧,旧及仓,库,库管理,的,的其他,费,费用在,月,月/年,底,底按产,品,品采购,金,金额分,摊,摊于库,存,存各产,品,品上。,存货损,耗,耗在盘,存,存时按,实,实际损,失,失价值,加,加在损,耗,耗产品,的,的产品,销,销售成,本,本中,指由仓,库,库或供,应,应商仓,库,库运至,码,码头的,运,运费，,即,即国内,运,运费,此运费,的,的预算,额,额由市,场,场运作,部,部作出,（,（也由,其,其联系,运,运输）,。,。因该,费,费用基,本,本市场,化,化，所,以,以可认,定,定其为,固,固定支,出,出，执,行,行时算,做,做供应,管,管理部,费,费用,要与产,品,品的采,购,购

55、价格,结,结合考,察,察，目,的,的在于,防,防止出,现,现供应,管,管理部,为,为一味,降,降低采,购,购价格,而,而远途,采,采购,工资等,支,支出为,固,固定支,出,出，在,月,月/年,底,底按各,产,产品采,购,购金额,进,进行分,摊,摊,制定费,用,用控制,流,流程，,规,规定差,旅,旅费和,业,业务招,待,待费的,限,限额。,在,在月/,年,年底按,各,各产品,采,采购金,额,额进行,分,分摊,运费与,该,该产品,采,采购价,结,结合考,察,察，加,总,总于该,产,产品的,产,产品销,售,售成本,中,中,,供应管,理,理部提,出,出质检,次,次数要,求,求，负,担,担质检,人,人员

56、的,差,差旅费,。,。,在采购,人,人员的,考,考核中,，,，产品,质,质量作,为,为其一,项,项考核,指,指标。,,各产品,销,销售成,本,本达到,预,预算的70%,，,，财务,部,部对供,应,应管理,部,部提出,警,警告；,达,达到90%，,需,需营销,总,总监审,批,批签字,财,财务部,进,进行支,付,付；超,预,预算费,用,用或不,可,可控费,用,用经总,经,经理审,批,批后财,务,务予以,支,支付，,同,同时相,应,应调整,部,部门的,预,预算,说明：,,,针对每,一,一个采,购,购合同,，,，财务,部,部都要,对,对照既,定,定采购,基,基准价,格,格进行,审,审核，,确,确保利,

57、润,润实现,供应管,理,理部,销售部,总经理,销售合,同,同,财务部,营销总,监,监,否,执行,采购价,格,格,符合利,润,润要求,？,？,是,审核,核算利,润,润,审批,进一步,控,控制采,购,购价格,；,；调整,采,采购基,准,准价格,和,和销售,价,价格,对比采,购,购基准,价,价格,,,财务部,通,通过成,本,本核算,控,控制、,管,管理供,应,应管理,部,部的开,支,支,编制供,应,应管理,部,部费用,开,开支明,细,细,会计帐,，,，进行,产,产品销,售,售成本,核,核算,达到预,算,算的70%立,即,即提醒,；,；达到,预,预算90%则,经,经营销,总,总监签,字,字审批,后,后

58、支付,部,部门费,用,用,会计帐,，,，进行,产,产品销,售,售成本,核,核算,全年供,应,应管理,部,部费用,开,开支按,各,各产品,汇,汇总,节约，,按,按规定,奖,奖励,超支，,按,按规定,处,处罚,年度预,算,算,对部门,发,发生的,超,超预算,费,费用、,不,不可控,费,费用，,经,经总经,理,理审批,后,后予以,支,支付,每月,年度,年度预,算,算,,,经营费,用,用分解--2002,年,年市场,费,费用、,销,销售费,用,用建议,（,（以水,泵,泵销售,为,为例）,单位：,元,元,2002年预,计,计水泵,市,市场预,计,计销售,额,额960万美,元,元，约,为,为7939万,元

59、,元人民,币,币,,,经营费用,分,分解--2002,年,年市场部,门,门与各销,售,售部各自,可,可实际支,配,配的经营,费,费用建议,（,（以水泵,销,销售为例,）,）,单位：,元,元,,,经营费,用,用分解,说,说明,基本情,况,况,2002年预,计,计水泵,市,市场预,计,计销售,额,额960万美,元,元，约,为,为7939万,元,元人民,币,币,其中中,东,东销售,部,部预计,销,销售额450,万,万美元,，,，东南,亚,亚销售,部,部预计,销,销售额430,万,万美元,，,，美洲,销,销售部,预,预计销,售,售额80万美,元,元,经营费,用,用控制,：,：按公,司,司预计,销,销售

60、收,入,入7939万,元,元人民,币,币的5%核算,本,本年度,经,经营费,用,用额，,共,共为7939,万,万元*5%=396.95,万,万元,,营销的,五,五项费,用,用实际,支,支配中,展览费,、,、市场,调,调研费,及,及样品,费,费由三,个,个销售,部,部门均,分,分。,广告费,、,、促销,费,费由三,个,个销售,部,部门按,预,预计销,售,售收入,比,比例分,摊,摊。,,销售费,用,用实际,支,支配中,运杂费,按,按各部,门,门的预,计,计销售,收,收入比,例,例分摊,中东客,户,户要求,产,产品经,过,过其国,大,大使馆,认,认证，,故,故认证,费,费的支,出,出由中,东,东销售

61、,部,部承担,其余各,项,项经营,费,费用由,三,三个销,售,售部门,分,分摊,,注,：此经,营,营费用,分,分摊中,未,未规定,各,各部门,人,人员的,工,工资、,福,福利及,奖,奖金,,,财务管,理,理内容,（,（五）,预算管,理,理,现金管,理,理,应收帐,款,款管理,成本管,理,理,财务风,险,险管理,财务分,析,析方法,,,财务风,险,险是指,由,由于负,债,债筹资,而,而引起,的,的到期,不,不能偿,债,债的可,能,能性,现金性,财,财务风,险,险,收支性,财,财务风,险,险,公司资,金,金来源,借款,投资及,获,获赠,财务风,险,险,企业经,营,营,影响,管理规,避,避,风险1,

62、风险2,影响,管理规,避,避,影响,管理规,避,避,现金流,出,出量超,出,出现金,流,流入量,，,，不能,到,到期偿,付,付借款,，,，影响,正,正常经,营,营,合理安,排,排现金,流,流量；,合,合理安,排,排长短,期,期借款,的,的用途,严格财,务,务预算,优化资,本,本结构,：,：在资,产,产利润,率,率降低,时,时降低,负,负债比,率,率,提高盈,利,利,债务重,整,整，,收不抵,支,支，面,临,临破产,的,的风险,,,针对财,务,务风险,产,产生原,因,因采取,相,相应的,财,财务管,理,理举措,财务风,险,险产生,的,的主要,原,原因,财务管,理,理举措,应收帐,款,款过多,长、

63、短,期,期借款,借,借款期,安,安排不,善,善,库存安,排,排不善,预付款,过,过多,费用过,大,大,融资渠,道,道安排,不,不善,关联担,保,保,确定适,合,合的信,用,用政策,，,，加强,应,应收帐,款,款管理,，,，减少,坏,坏帐损,失,失,若存货,不,不能满,足,足销售,，,，则应,增,增加进,货,货次数,，,，加大,每,每次的,进,进货批,量,量；若,存,存货积,压,压，占,用,用流动,资,资金，,则,则应采,用,用降价,等,等办法,销,销货,在维持,与,与供应,商,商关系,的,的基础,上,上，确,定,定最佳,的,的预付,款,款占总,采,采购货,款,款的比,率,率，尽,可,可能减,少

64、,少对供,应,应商的,预,预付款,减少费,用,用预算,，,，在年,度,度经营,中,中缩减,开,开支，,如,如严格,出,出差管,理,理、降,低,低办公,用,用品的,消,消耗，,控,控制人,员,员流入,等,等,对固定,资,资产投,资,资项目,上,上尽可,能,能采用,扩,扩股的,筹,筹资方,式,式，在,周,周转性,支,支出上,采,采用短,期,期借款,方,方式,长期借,款,款应主,要,要安排,用,用于资,本,本性项,目,目建设,，,，还款,期,期与项,目,目回收,期,期基本,一,一致；,周,周转性,支,支出采,用,用短期,借,借款方,式,式,要对被,担,担保企,业,业进行,严,严格的,资,资信调,查,

65、查，采,用,用严格,的,的担保,审,审批程,序,序；对,被,被担保,企,企业加,强,强财务,管,管理,,,通过分,析,析敏感,性,性财务,指,指标设,立,立财务,危,危机预,警,警系统,财务主要预警指标,说明,与行业水平相比，以确定公司在市场竞争中的位置,考察公司核心能力的强弱,核心主导业务资产销售率=核心主导业务销售收入净额/核心主导业务平均资产额,经营性资产收益率=息税前润/平均经营性资产,已获利息倍数=息税前利润/利息费用,销售营业现金流入比率=营业现金流入量/销售收入净额,非付现成本占营业现金净流量比率=非付现营业成本[如累计折旧等]/营业现金净流量,资金安全率=资金变现率/资产负债率

66、,安全边际率=（实际销售额-保本销售额）/实际销售额,[资金变现率=（现金+良性债权+适销存货+可变现无形资产）/资产总额],与行业水平相比，确定公司的盈利情况，考察公司在市场竞争中的地位,考察公司偿债能力。当经营性资产收益率大于负债利息率，表明公司的偿债能力强,反映了获利能力对到期债务尤其是长期债务偿还的保证程度,长期来看，至少应该大于1，过小则意味着公司将面临亏损、偿债安全性下降的风险,剔除了应收款对盈利能力的影响，对销售质量更深入的了解，及时发现财务危机,,反映公司现金净流量的质量高低。一般而言，比率越低，表明现金净流量是由经营活动创造的；若该比率大于1则表明发生负的现金净流量,衡量企业资金的安全性以及财务危机情况,当二者都大于0表示企业经营状况良好；二者都小于0表示财务危机随时可能爆发；资金安全率>0，安全边际率 0，表示财务状况不良，过度经营，应调整信用政策,,,财务风,险,险的日,常,常管理,财务预,算,算,季/年,度,度的现,金,金流量,表,表、资,产,产负债,表,表和损,益,益表,对比预,算,算及正,常,常水平,及,及时找,出,出偏差,和,和原因,及时上,报,报情况,提