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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.TCR推进活动,Total Cost Reduction 概要,TCR 活动基本 Step,TCR 推进的整体体制,综合目标设定,目标展开与个别目标设定,为达到综合目标选择策略,1、Total Cost Reduction 概要,追求企业的利润，是与企业
2、的经营理念同一地位的企业的很重要的目的之一，为了形成企业的持续性发展，需要把企业所具有的人力、物力等所有生产资源的潜在力集中起来，积极开展消除各组织现场内在的浪费的合理化活动，提高企业的综合生产性，并需要把综合生产性提高效果与企业的损益目标达成联系的管理活动。,本推进手册的目的是通过系统性展开综合成本降低活动，对公司的损益目标达成的TCR（Total Cost Reduction）的概念，推进顺序及方法，推进事例等进行教育，分析改进公司现存在的损益结构上的问题，培养一批主导达成利益目标的核心推进成员。,本课程中通过理解成本构成和工厂部门的制造成本降低活动，重点讲解对企业利益的目标达成能贡献的内
3、容。,为明确有效地达成公司所谋求的目标成本，,Top Down 重点主义为基础，,明确公司整体的活动对其目标达成做多少贡献，,有效地建立有使命感、有活力的实行体制，,在全员的参与下革新生产体质的经营管理技巧,TCR是？,1、Total Cost Reduction 概要,为达到公司所谋求的目标,明确在哪里做什么是重要的,有使命感，有活力的实行体质，改造生产体质,制造所有过程为革新对象,以顾客满足度为中心明确综合生产性,设定实践性战略和综合生产性目标,以此为基础，谋求从部分最佳达到整体最佳的意识转换,把目标 Break Down 调整为 Top Down 和 Bottom Up,所有部门，最末端
4、的每一个人都了解 Linkage 的目标,研究互相定量地认识对目标达成的贡献度,看到活动成果的同时,创造研究活动中必需的技术，Tool 并且有效利用,管理中心从结果管理转换到 Process 控制中,谋求正确获得成果的结构创造和财务会计和管理会计的一体化,建立成果达成率由全员能够共知结构。,1、Total Cost Reduction 概要,Top Down 的优点,以前的改善活动和 TCR 活动的不同点,1、Total Cost Reduction 概要,Staff,以前的改善活动,TCR 活动,综合目标,意识上不局限在一个地方,明确公司整体应该努力的方向,展开目标,调整横向或部门之间的目标
5、,从全局中出发对重要的部分展开目标,具体详细目标,各部门自己观察自己车间，自己申报设定目标,Top Down 中指示重点目标,选择方案,自己担当的限定范围内选择方案,选择较广，追溯到原流选择统筹方案,提高生产性活动,小集团活动的 Bottom Up 为中心,Top Down 为中心，融合 Bottom Up,获得综合成果,个别成果的提倡可能导致成型管理,确定高水平的成果并持续保持,2、TCR 活动的基本 Step,1,Top 的 TCR 引进决心,4,TCR 基本方针（Level 诊断）和 设定综合目标,2,TCR 引进实践教育,3,TCR 推进组织构成,5,展开符合自公司的 TCR 及构成方
6、案系统,6,TCR 推进 Master Plan 设定,引进准备阶段,7,TCR Kick off,引进开始阶段,8,TCR 详细展开,9,重点目标，详细目标设定,10,方案设定实施计划建立,11,详细方案的实施,12,Management System 建立推进,实施引进阶段,13,获得综合成果,TP,稳定完成阶段,活动诊断审查商谈,TP,上级评审准备阶段,TP,评审评论,14,TCR 完成展开和 Level up,15,TCR 活动自己评价,16,接受 TP 上级部门 Schedule 立案评审,3、TCR 推进的 整体体制,综合达成目标,中,间,目,标,个,别,目,标,方案,材料,方案,
7、工程,方案,产品,生产,活动,预想成果,个,实,别,施,成,目,果,标,相,应,车,间,S,TAF,F,日程,方案实施,实,施,成,果,综合目标达成,设定课题,目标设选,目标的重点展开,目标展开,设定个别目标,方案评审,选择方案,确认预计成果,指示实施目标,实施组织的编排,组织体制,确立配套体制,实施日程计划,综合实绩,Matrix 组织,4、综合目标的设定,TCR 目标由 TOP 的经营目标决定。,由 Top 制定企业的利益目标后，TCR 推进 Team 通过分析企业的损益设定重点改善推进方向，并通过现象分析，改善方向确定等目标展开过程，确认能否实现的可能性后确定 Top 的目标。,1）决定
8、生产性提高活动范围,“工作流程”的范围,“控制特性”中的范围,投入,供应，调配，外协,交换,加工，搬运，检查,取出,生产，出库，流通,对象范围=工作流程 控制特性,在哪里（投入处，交换处，取出处）,瞄准什么（质量，数量，时间，金额的 状态）,质量,应该什么程度,数量,应该多少,时间,应该多少,金额,应该多少,对象范围从哪里到哪里,4、综合目标的设定,2）综合目标的具体条件,出现的限制条件中完成规定的达成目标，此时评价基准最理想的竞技者是胜利者。为此，竞技者对理论、技术、方法、器具、体力等进行研究，为能够实现而努力。,达成目标,应做什么,如果不做就不能认定是达成成果,100m 竞赛的 Goal,
9、中途抛弃-成果认定 x,不明确时往哪儿,评价基准,评价尺度：成果用什么评价,判定基准：评价基准如何设置,（最大，最小，范围,怎样评价分出优劣？,时间（评价尺度）,最小（判定基准）,限制条件,控制特性的限制条件,-体制建立期间3个月,-费用 10,000 元以内,（综合目标达成时遵守内容）,根据出发信号跑,不能离开跑道,不能推人,4、综合目标的设定,3）综合目标的形态,结论上 Management 就是成果：质量、数量、时间、金额等控制特性内容：达成目标，评价基准，限制条件范围：投入产出,综合起来怎样提高综合生产性,投入,交换,产出,控制特性,达成目标,评价基准,限制条件,质量,数量,时间,金额
10、,什么范围内 什么 怎样,综合生产性的提高是,5、目标展开与个别目标的设定,Top 中已规定的综合目标一边按车间别、产品别、工程中费用项目别等方法加以区分，并想达到最有效的综合目标应该这样做,综合目标的哪些部分分担程度如何,设定具体的个别目标,目标展开时注意事项：,不能看完综合目标后靠直觉对策,想出能够包括公司整体的目标展开方案,目标的展开通过系统阶段重点指明,一直展开到能够实际想出对策的具体阶段。,综合目标,分解目标,瞄准重点部门,新的部分目标,具体的个别目标,重复,5、目标展开与个别目标的设定,综合目标的指示,A 公司 概要,-公司：大规模汽车企业的配套工厂-职工：约200名？（其中直接作
11、业者105名）-产品：机械加工、装配为中心的汽车部件的生产（大致分为7种产品系列）,总经理判断,-现正进行的产品的生产量没有增加的希望-被要求降低交货价格-应确保期待的利益-与同行业竞争中不能输-如有余力时还想接收除现在之外的其它事情。,设定方向（综合生产性）,-首先提高现正进行中产品的综合生产性-其产品的产出量（分子）不增加-投入（分母）中减少劳动投入量-此时应展望未来主攻于直接工时的减少-因考虑交货价格的降低或同行业竞争，综合目标定为-,设定方向（综合生产性）,-并不是在各自的部门中要知道能够减少多少直接工时，而且对于现场没有进行充 分的调查分析，因此在这里以弹性目标展开为中心。,目标展开
12、事例,投入,交换,产出,控制特性,达成目标,评价基准,限制条件,部品,材料等,供应,装配车间,成型车间,焊接车间,热处理,机械,研磨,冲压车间,下期生产,预定的,产品,质量,设计图参照,数量,与当期相同,时间,减少直接,工数20%,准备在当期内、下期内完成,金额,越便宜越好,2,400元/人 以下,5、目标展开与个别目标的设定,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定,2.各车间的 目标展开,目标展开 1,1）已指示的“目标”以什么类型分解，决定这样目标展开是否妥当。,区分规则 1：,容易掌握现状,容易展开目标,容易实施对策,容易掌握成果,公司的直接工数,车间 区分：总装、自插、手插、成形、
13、热处理、资材、修理、机械,区分方式,（总装车间人员多数）,工程区分：加工、搬运、停置（储藏、停留）、检查 （搬运时间很长）,产品区分：7个系列（AG）（A 系列比其它系列落后，对此展开目标如何）,按作业时间构成区分：主作业、准备作业、富余,区分方法比较,规则1,车间区分,工程区分,产品区分,时间区分,容易掌握现状,容易展开目标,容易实施对策,容易掌握成果,优先级,1,4,2,3,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定,2）对各部门分配目标值（数据化）,对 8 个车间适用规则 2 的例子，对所有车间一律分配目标,规则 2,对哪些部分分配目标？,构成比率：比较有关各部分的金额、数量、时间等构成
14、比率，对大的部分分配目标,容 易 性：觉得容易的部分分配目标,比 较：公司、车间、工程、产品等与同类其它对象比较后，对落后的部分分配给目标,全体贡献度：给其它带来好的影响,道 理：别人都能接受的部分分配目标,目标展开 1,综合目标（达成目标）工时 节减 20%,总装,20%,节减,自插,20%,节减,手插,20%,节减,成形,20%,节减,热处理,20%,节减,资材,20%,节减,修理,20%,节减,机械,20%,节减,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定,3）按作业时间区分的 目标展开,目标展开 2,决定对各自车间已展开的达成的目标怎样分解，使目标展开合理,目标展开 1 中形成的车间区
15、分中用规则 1 对 其它区分方法比较结果，得出各自车间中采用作业时间构成区分比较好,按照作业时间构成区分，采用 Work Sampling 的运转分析,决定在各自的车间里应重视的部分,目标展开2 中 重点节减时间,车间,时间备盒,总装,手插,自插,成形,主体作业，准备时间,附属作业,准备时间，无作业,附属作业，准备作业，无作业,目标展开事例,作业时间,车间,主作业时间,准备时间,主体作业,附属作业,富余时间,无作业,总装,84%,手插,自插,成形,5、目标展开与个别目标的设定,目标展开 3,总装车间流水作业为中心的 目标展开,规则 3-1）定下目标展开线体,总装车间的达成目标，直接工数节减20
16、%，在 B、C、E 线体展开,规则3 流水作业车间内目标展开,有几个流水作业时决定目标展开线体。,对限定的线体做,线体的节拍不变，减少线体的工程数（作业者数）,工程不变减少节拍,固定数和节拍同时减少将这些用数据整理,线体,作业时间,(时间/月),A,B,C,D,E,F,G,H,900,982,1230,1187,1069,812,355,169,展开线体,*,*,*,计,6704,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定,决定对各自的线体分配多少目标值,总装车间 节减目标=作业时间的 合计 20%=6,704(小时)0.2=1,341(小时),B、C、E 线体作业时间 合计=982+1230+1069=3,281(小时),利用运转分析，总装的目标是 84%(主体作业时间)+1.0%(附属作业时间)+7.5%(准备时间)=92.5%因此，目标展开的部分由 B、C、E 线体中 3,281 0.925=3,035(小时),B、C、E 线体的工时节减可能性研究,先 节减 40%：设定柔性目标,B、C、E 线体的作业时间 节减目标 =3,035 0.40=1,214(小时),与总装车间 节减目
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