零售人力资源管理的基本程序

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2、樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,零售管理概論,Chapter 8,零售人力資源管理,8-,*,第八章,零售人力資源管理,零售人力資源管理,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-3,學習目標,零售人力資源管理的程序,如何增進零售人員的績效,零售人員管理實務,未來零售人力資源管理的方向,零售人力資源管理的程序,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-5,零售人力資源管理的程序,零售人員的人力規劃,零售人員的招募,零售人員的遴選,零售人員的訓練,零售人員的績效評估,零售人員的薪酬,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-6,零售人力資源管理的程序,零售業者所面對的人力資源環境包括

3、：大多數無經驗的工作人員、較長的工作時間、許多的兼職員工、和善變的顧客需求等特性。,這些因素時常使得雇用、安排職員和員工的管理有不同的處理方式。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-7,零售人員的人力規劃,零售人員的人力規劃是根據組織的發展目標，確定並且評估目前和未來對零售的人力需求來加以制定。,工作分析與設計可以提供零售人力需求分析的重要基礎。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-8,零售人員的招募,招募是尋找、確認並吸引適任的應徵者的過程，招募工作的目的是尋找出可能的、大量的應徵工作者清單。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-9,零售人員的招募,招募方式主要可分成兩種：,內部招募,

4、外部招募,有潛力的員工來源包括：教育機構的畢業生、其它通路成員和競爭者的員工、透過報紙分類廣告、政府輔導就業機構、獵人頭公司或自己前來的應徵者、以及想換新職的現有員工或員工推薦的朋友。,8-10,來源,特質,1.公司外部,教育機構,A.高中、商業學校、獨立學院、大學之畢業生,B.適合提供訓練性質的職位、確認其具備適當的教育程度,其它通路成員和競爭者,A.上游廠商、批發商、製造商、廣告代理公司、競爭對手等的員工,B.可降低訓練成本、能從先前公司得到評價及績效、必須再教導其公司政策、若對現有員工因而感到晉昇無望時，則有負面士氣,廣告,A.報告、商業刊物、專業雜誌,B.大量的應徵者、平均應徵者素質可

5、能不高、需加強審查責任、藉刊登應徵者資格而可以降低不符合工作資格之應徵者,表 8-1 招募的來源及特質,招募的來源及特質,8-11,表 8-1,招募的來源及特質,就業輔導機構,A.私人組織、專業組織、政府、職業仲介,B.必須小心選擇、必須決定誰付報酬、先過濾應徵者、機構職員是專家,自行前來的,應徵者,A.自行前來、寫信自我推薦,B.應徵者的素質有很大的變化、必須小心審查,8-12,招募的來源及特質,2.公司內部,現在或從前的員工,A.昇遷或調任現存的全職或兼職員工、再雇用已離職的員工,B.瞭解公司內部政策及職員應擁有的知識、好的士氣、內部管理者給予忠實的評價,員工推薦,A.朋友、舊識、親屬,B

6、.推薦的價值在於誠實及現有員工的判斷,表 8-1,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-13,零售人員的遴選,遴選程序包括工作分析及描述、填寫申請表、面試、推薦信、及筆試等，視零售業的特性、工作內容和職位重要性而定。,用人單位將以上諸項目整合分析後再決定錄用人選。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-14,零售人員的遴選,工作分析()在於收集每一工作的功能及工作者條件等方面的資料。它可作為選擇員工、建立工作執行標準、及薪資管理的依據。,工作分析後即可撰寫工作說明書，傳統的工作說明書包括職稱、主管與部屬間的督導關係、工作分派、特殊功能、應付的責任與應享的權利等。,零售管理概論 8零售人力資源管

7、理,8-15,零售人員的遴選,由於傳統工作說明書的使用僅在於限制員工活動於所陳述的規範內，既無說明相對的職責，且無法使員工成長,當今許多專家推崇使用目標導向的工作說明書，其內容除包括工作的基本功能外、也陳述每一工作與達成公司目標間之關係、各職位間的相互依賴性、以及資訊的流通途徑。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-16,零售人員的訓練,新進員工首次加入公司，必須接受職前訓練，內容包括該公司的歷史及政策、所分配的工作內容、報酬、指揮體系、和工作責任等。此外，新進員工要向同伴自我介紹。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-17,零售人員的訓練,正規的訓練計畫係用來教導新進及現有人員如何發揮工

8、作效率及改善現況，共可分為技術類、人際關係類和解決問題類三種訓練。,例：為期1-2天的銷售概況分析、收銀機的操作、個人推銷技巧；或為期數月，為管理階層設計的全方位零售業運作的課程。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-18,零售人員的訓練,例：7連鎖便利商店，有完整的訓練計畫，它提供助理業務員、業務員、副店長、店長不同階段的訓練，使有心的員工可成為未來部門管理人。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-19,零售人員的訓練,訓練計畫的實施可分為三階段：1.訓練需求的確認；2.策劃適當的訓練法；3.評估訓練的成果。在需求確任後，接著便要決定：,何時開始訓練？,訓練多久？,對新進人員及現有員工各

9、採用何種訓練計畫？內容如何？,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-20,零售人員的訓練,每一訓練計畫由誰引導？(管理者、同事、公司訓練部門),訓練地點在哪裡？(在工作場所或訓練教室),透過哪些教材？(講義、影片、現場學習、討論、個案等),如何衡量訓練後的效果？,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-21,零售人員的訓練,訓練在於幫助員工或取某依工作職位與技術，使其能勝任其職位；,發展是幫助員工具有擔任未來職務的工作技能。,主管應該擔負員工的訓練與發展責任，並提供其機會。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-22,零售人員的績效評估,績效評估是一種針對員工個人工作表現的評價,評估的結果可以作

10、為升遷、加薪、分紅利的基礎,也可以作為是否需加強技術和能力的訓練，或是調整職務、甚至中止雇用的參考。,績效評估必需公平、客觀。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-23,零售人員的績效評估,零售人員的工作可分為內勤和外勤二類,前者多在公司內部做規劃、存貨管理之類的工作，故其評估工作在公司內部進行即可。,後者則因大量接觸顧客，故其績效表現除直接反映於銷售業績外，也應來自於顧客的評價。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-24,零售人員的薪酬,國內大多數的零售業都是規模較小的零售商，很少有完善的薪酬制度。通常只按鄰近商店的一般行情付薪水和佣金，即使偶有特別的福利也多是老闆即興之作。,至於較大型

11、的零售業，由於員工人數多、職位複雜，便有需要將薪酬制度化。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-25,零售人員的薪酬,薪酬包含,直接金錢給付(如薪水、佣金和紅利),間接給付(如付薪的休假、健康和生活保險基金、以及退休金計劃等),利益分享計劃,非金錢式的方法，包括稱讚與升遷。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-26,固定薪資制,員工的薪資並不直接與銷售量有關連，而是與工作時間的長短有關,例如週薪、月薪或年薪,員工對領取固定薪水感到較有保障,雇主則擔心員工缺少努力工作的誘因、工作品質較難掌握，且即使在淡季或不景氣時，這些固定的費用還是得支出,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-27,完全的

12、佣金制度,工資直接與銷售量有所關連，而沒有固定金額的收入,對零售商較有彈性，沒有固定的成本負擔，且可誘導員工努力銷售。,但對零售商較不利的是，無法完全控制員工績效及低工資員工的離職風險、且難以掌握不穩定的零售成本。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-28,賀茲伯格的激勵-保健因子理論,依據心理學家賀茲伯格()的激勵保健因子理論，員工對工作的態度是影響其績效表現的關鍵因素，某些特徵(激勵因子)與工作滿意有一致的關係，另些特徵(保健因子)則和工作不滿意存有一致的關係。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-29,就薪酬而言，直接的金錢給付係維持基本生活所需，故屬於保健因子，若未得到滿足，則員工

13、會對其工作表現不滿意。,其他非金錢的間接給付薪酬，包括付薪的休假、保險給付、不扣薪的事病假、交通車.等，則可能因各公司福利政策而有不同的待遇。,賀茲伯格的激勵-保健因子理論,零售人員管理實務,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-31,零售人員管理實務,謹慎的雇用程序,事先規劃人力需求,採用工作標準化和交互訓練,訂定員工績效標準,設計獎勵制度,多雇用全職員工,慎重採用自助式服務,追蹤考核員工的出勤狀況、服務狀況及工作效率,定期調查顧客滿意情況，並據以改善營運流程,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-32,零售人員管理實務,人事成本佔零售業總成本的比例比製造商高很多。,由於零售工作及時間的特性

14、造成較高的員工流動率，雖然產業的生產力不斷提高，但產業在技術上之精進比僱用人員的進步更加快速，故許多零售業仍是人力密集的產業。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-33,零售人員管理實務,較差的銷售人員可能沒有良好的銷售技巧，會有對顧客不親切、交易發生錯誤和其他的成本損失的情形發生。,甚者，人力的安排容易受顧客需求的無法預期的變動而有所影響,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-34,零售人員管理實務,零售人員的生產力表現即是績效，評估該績效的方法很多，人效即是一例。,所謂人效，是指零售商店一年的營業額除以該店的員工數，人效可作為零售業評估其人力資源是否充足，或人力是否發揮的參考數據。,零售

15、管理概論 8零售人力資源管理,8-35,謹慎的雇用程序,在僱用前，仔細地審查所有申請人，將可使員工流動率降低，並可使他們有較好的表現。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-36,事先規劃人力需求,就每一季、每星期、每天及每一時段而言，所需的員工人數及其類別都必須先作規劃，以便能即時擁有適當的人力，並將閒置人力予以靈活調度，以產生最高的人力效率。,在進行工作負荷預測時，顧客等待之損失及雇用成本之增加必須取得一平衡點，而且效率與效果同等重要。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-37,採用工作標準化和交互訓練,工作標準化可使不同部門但類似職位的員工之工作統一，而交互訓練使員工熟悉不只一項工作。

16、,經由工作標準化和交互訓練，零售業可以增加人事彈性及精減雇用人數，而交互訓練也能減少員工對工作一成不變的厭煩。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-38,訂定員工績效標準,每個員工必須有清楚的績效標準，並且是可衡量及能夠達成的,員工有一特定目標時，通常能有較多的工作表現,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-39,設計獎勵制度,當員工表現好的時候，可以給予財務酬勞、晉升及表揚等激勵方法，而員工的行為確也會因有獎勵制度的存在而更加努力。,例：出納員會因為錯誤率在百分之幾以下的額外獎金而努力降低錯誤率。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-40,慎重採用自助式服務,如果使用自助式設備，人事成本將會減少，進而減少人員之需求。,必須考慮的因素,自助式較適合用在店內展示、知名品牌、賣場配置以及特徵簡單的產品服務上,減少銷售人員，可能會使顧客覺得服務不週。,零售管理概論 8零售人力資源管理,8-41,考核員工的出勤狀況、服務狀況及工作效率,注意員工的出勤，避免發生工作效率降低以及影響到商店的出貨、補貨等狀況，進而影響到賣場的整體營運。,良好的服務品質可成為零售店的優勢，千萬不能讓顧客覺得不滿或