系统集成项目管理工程师-案例分析课件

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1、,*,,,,,,,,单击此处编辑母版标题样式,,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,,,,,,系统集成项目管理工程师案例分析,,考试目标,,通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目 实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管 理计划和成果；能够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务

2、水平。,2,考试要求,,（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识,,（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具,,（3）熟悉信息化知识,,（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范,,（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求,,（6）了解信息安全知识与安全管理体系,,（7）了解信息系统工程监理知识,,（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系,,（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。,3,考试科目设置,,（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；,,（2）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题（5道）。,4,项目的特征

3、,,5,项目管理知识体系,,6,项目管理知识体系,,7,项目管理知识体系,8,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,9,PMBOK,,10,UML,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,11,项目整体管理,,制定项目章程,,1、合同（如果适用）2、项目工作说明书3、事业环境因素4、组织过程资产,,1、项目选择方法2、项目管理方法系3、项目管理信息系统4、专家判断,,1、项目章程,12,项目整体管理,,制定项目初步范围说明书,,,1、项目章程2、项目工作说明书3、事业环境因素4、组织过程资产,,1、项目

4、管理方法系2、项目管理信息系统3、专家判断,,1、项目初步范围说明书,13,项目整体管理,,制定项目管理计划,,,1、项目初步范围说明书2、项目管理各过程3、事业环境因素4、组织过程资产,,1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、专家判断,,1、项目管理计划 *范围管理计划 *进度管理计划 *费用管理计划 *质量管理计划 *过程改进计划 *人员配备管理计划 *沟通管理计划 *风险管理计划 *采购管理计划,,14,项目整体管理,,指导与管理项目执行,,,1、项目管理计划2、

5、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序,,1、项目管理方法系2、项目管理信息系统,,1、可交付成果2、请求的变更3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息,15,项目整体管理,,,监控项目工作,,,1、项目管理计划2、工作绩效信息3、否决的变更请求,,1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、实现价值技术4、专家判断,,1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请求的变更,16,项目整体管理,,整体变更控制,,,1、项目管理计划2、请求的变更3、工作绩效信息4、

6、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果,,1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、专家判断,,1、批准的变更请求2、否决的变更请求3、项目管理计划（更新）4、项目范围说明书（更新）5、批准的纠正措施6、批准的预防措施7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果,17,项目整体管理,,项目收尾,,,1、项目管理计划2、合同文件3、事业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付成果,,1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、专家判断,,1、行政收尾程序2、合同收尾程序3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产（更新）,18,项目范围管理,,,范围规划,,,

7、1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划,,1、专家判断2、样板、表格与标准,,1、项目范围管理计划,19,项目范围管理,,,范围定义,,,1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求,,1、产品分析2、其它方案识别3、专家判断4、利害关系者分析,,1、项目范围说明书2、请求的变更3、项目范围管理计划（更新）,20,项目范围管理,,制作工作分解结构,,,1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求,,1、工作分解结构样板2、分解,,1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分

8、解结构词汇表4、范围基准5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更,21,项目范围管理,,范围核实,,,1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求,,1、检查,,1、验收的可交付成果2、请求的变更3、推荐的纠正措施,22,项目范围管理,,范围控制,,,1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、项目范围管理计划5、绩效报告6、批准的变更请求7、工作绩效信息,,1、变更控制系统2、偏差分析3、补充计划4、配置管理系统,,1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表（更新）4、范围基准（更新）5、请求的变更6、推荐的纠正措施

9、7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）,23,项目时间管理,,活动定义,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划,,1、分解2、样板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分,,1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更,24,项目时间管理,,活动排序,,1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求,,1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度网络样板4、确定依赖关系5、超前与滞后,,1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更,25,项目时间管理,

10、,活动资源估算,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、项目管理计划,,1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算,,1、活动资源要求2、活动属性（更新）3、资源分解结构4、资源日历（更新）5、请求的变更,26,项目时间管理,,活动持续时间估算,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划 *风险登记册 *活动费用估算,,1、专家评定2、类比估算法3、参数估算4、三点估算5、储备分析,,1、活动历时估算2、活动属性更新,2

11、7,项目时间管理,,制定进度计划,,1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动持续时间估算9、项目管理计划 *风险登记册,,1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键连法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型,,1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新） *进度管理计划（更新）,28,项目时间管理,,进度控制,,1、进度管理计划2、进度基准3、

12、绩效报告4、批准的变更请求,,1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图,,1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）,29,项目费用管理,,费用估算,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 *进度管理计划 *人员配备管理计划 *风险登记册,,1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软

13、件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本,,1、活动费用估算2、活动费用估算支持细节3、请求的变更4、费用管理计划（更新）,30,项目费用管理,,费用预算,,1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动费用估算5、活动费用估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、费用管理计划,,1、费用汇总2、储备金分析3、参数估算4、资金限制平衡,,1、费用基准2、项目资金要求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更,31,项目费用管理,,费用控制,,1、费用基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划,,1、费用变更控制系统2、绩效衡量

14、分析3、预测4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理,,1、费用估算（更新）2、费用基准（更新）3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）,32,项目质量管理,,质量规划,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目管理计划,,1、成本效益分析2、基准对照3、实验设计4、质量成本（COQ）5、其它质量规划工具,,1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、过程改进计划5、质量基准6、项目管理计划（更新）,33,项目质量管理,,实施质量保证,,1、质量管理计划2、质量控制测量结果3、过程改进计划4、工作绩效信

15、息5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施,,1、质量规划工具和技术2、质量审计3、过程分析4、质量控制工具和技术,,1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）,34,项目质量管理,,实施质量控制,,1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、组织过程资产5、工作绩效信息6、批准的变更请求7、可交付成果,,1、因果图2、控制图3、流程图4、直方图5、帕累托图6、趋势图7、散点图8、统计抽样9、检查10、缺陷补救审查,,1、质量控制衡量2、确认的缺陷补救3、质量基准（更新）4、推荐的纠

16、正措施5、推荐的预防措施6、请求的变更7、推荐的缺陷补救8、组织过程资产（更新）9、确认的可交付成果10、项目管理计划（更新）,35,项目人力资源管理,,人力资源规划,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目管理计划 *活动资源需求,,1、组织机构图和岗位描述2、交际3、组织理论,,1、角色和职责2、项目组织图3、人员配备管理计划,36,项目人力资源管理,,项目团队组建,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划,,1、预分配2、谈判3、招募4、虚拟团队,,1、项目人员分配2、资源可利用情况3、人员分配管理计划（更新）,37,项目人力资源管

17、理,,项目团队建设,,1、项目人员分配2、人员配备管理计划3、资源可利用情况,,1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰,,1、团队绩效评估,,38,项目人力资源管理,,项目团队管理,,1、组织过程资产2、项目人员分配3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告,,1、观察与交谈2、项目绩效考核3、冲突管理4、问题登记簿,,1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、推荐的预防措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）,39,项目沟通管理,,沟通规划,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目管理计划

18、 *制约因素 *假设,,1、沟通需求分析2、沟通技术,,1、沟通管理计划,40,项目沟通管理,,信息发布,,1、沟通管理计划,,1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程,,1、组织过程资产（更新）2、请求的变更,41,项目沟通管理,,绩效报告,,1、工作绩效信息2、绩效衡量3、完工预测4、质量控制衡量5、项目管理计划 *绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果,,1、信息演示工具2、绩效信息收集和汇总3、状态审查会4、工时汇报系统5、费用汇报系统,,1、绩效报告2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正措施5、组织过程资产（更新）,42,项

19、目沟通管理,,项目干系人管理,,1、沟通管理计划2、组织过程资产,,1、沟通方法2、问题登记簿,,1、问题得以解决2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）,43,项目风险管理,,风险管理规划,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目管理计划,,1、规划会议和分析,,1、风险管理计划,44,项目风险管理,,风险识别,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划,,1、文件审查2、信息搜集技术3、核对表分析4、假设分析5、图解技术,,1、风险登记册,45,项目风险管理,,定性风险分析,,1、组织过程资产2、项目范

20、围说明书3、风险管理计划4、风险登记册,,1、风险概率和影响评估2、概率/影响风险评估矩阵3、风险数据质量评估4、风险分类5、风险紧迫性评估,,1、风险登记册（更新）,46,项目风险管理,,定量风险分析,,1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划 *项目进度管理计划 *项目费用管理计划,,1、数据收集和表示技术2、定量风险分析和模型技术,,1、风险登记册（更新）,,47,项目风险管理,,风险应对计划编制,,1、风险管理计划2、风险登记册,,1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对

21、策略,,1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）3、与风险相关的合同协议,48,项目风险管理,,风险监督和控制,,1、风险管理计划2、风险登记册3、批准的变更请求4、工作绩效信息5、绩效报告,,1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会,,1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）,49,项目采购管理,,采购规划,,1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 *风险登记册 *与风险

22、相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准,,1、自制-外购分析2、专家判断3、合同类型,,1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更,50,项目采购管理,,发包规划,,1、采购管理计划2、合同工作说明书SOW3、自制或外购决策4、项目管理计划 *风险登记册 *与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准,,1、标准表格2、专家判断,,1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书（更新）,51

23、,项目采购管理,,询价,,1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件,,1、投标人会议2、广告3、制定合格卖方清单,,1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书,52,项目采购管理,,卖方选择,,1、组织过程资产2、采购管理计划3、评估标准4、采购文件包5、建议书6、合格卖方清单7、项目管理计划 *风险登记册 *与风险相关的合同协议,,1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判5、卖方评级系统6、专家判断7、建议书评估技术,,1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新)6、请求的变更,53,项目采购管理,,合同管理,,1、合

24、同2、合同管理计划3、选中的卖方4、绩效报告5、批准的变更申请6、工作绩效信息,,1、合同变更控制系统2、卖方进行的绩效审核3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术,,1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划(更新) *采购管理计划 *合同管理计划,54,项目采购管理,,合同收尾,,1、采购管理计划2、合同管理计划3、合同文件4、合同收尾程序,,1、采购审计2、合同档案管理系统,,1、合同收尾2、组织过程资产（更新）,55,考试范围,,1.可行性研究,,项目的机会选择,,初步可行性研究

25、,,详细可行性研究,,2.项目立项,,立项管理过程,,建设方的立项管理,,承建方的立项管理,56,考试范围,,3.合同管理,,合同及铜和的要件,,合同谈判,,合同签订,,合同履行,,合同变更,,合同终止,,合同收尾,4.,项目启动,,项目启动的过程和技术,,项目章程的制定,,项目的约束条件,,对项目的假定,57,考试范围,,5.项目管理计划,,项目管理计划的内容,,项目管理计划的制定,,6.项目实施,,项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求,,项目实施阶段项目管理工程师任务和作用,,项目实施,7.,项目监督与控制,,项目监督与控制过程,,整体变更控制,,范围变化控制,,进度控制,,成本

26、控制,,质量控制,,技术评审与管理评审,,绩效和状态报告,58,考试范围,,8.项目收尾,,项目收尾的内容,,项目验收,,项目总结与后评估,,9.信息系统的运营,,信息系统的运行维护的意义,,信息系统的运行维护管理计划的制定,,信息系统的运行维护管理计划的执行,,信息系统的运行维护过程的监控,,信息系统的运行维护过程的程序改进,,变更管理,59,考试范围,,10.信息（文档）与配置管理,,信息（文档）管理过程,,制定配置管理计划,,配置识别与建立基线,,建立配置管理系统,,版本管理,,配置状态报告,,配置审核,11.,信息系统安全管理,,信息安全管理的组织,,信息安全管理计划的制定,,信息安全

27、管理计划的执行,,信心安全管理过程的监控与改进,60,系统集成项目管理工程师案例分析,下午考试,,5道项目管理案例的分析与问答,61,示例1,,阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。,,说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。,62,示例,,问题1 150字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。,,问题2 200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。,,问题3 400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团

28、队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。,63,注意事项,,1 题目说明中指定了题目的范围。,,2 问题？,,3 解决问题？,,4 运用9大知识领域相关内容解决问题,,5 理论结合实际（除非题目中特殊指定）,64,问题1,,考察项目团队中的角色识别、责任分配和人员负荷平衡等问题。,,,程序员临时转换为项目经理,,缺乏管理经验,,身兼数职,,间接管理,65,项目经理选择,,是项目的,负责人,，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂,,项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。,66,项目经理选择,,对计算机网络的了解及应用,,对IT新技

29、术的接受能力、自我更新能力,,沟通能力、协调能力,,项目控制能力、资源管理与控制能力,,个人人格魅力,67,项目经理选择,,开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。,,管理>技术,68,身兼数职,,程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。,,资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）,,69,间接管理,,M对小张管理知识缺乏培训不够。,,,M对软件子项目监控力度不够。,,,项目团队人员选择、项目团队建设。,70,问题2,,解决问题1内出现的问题,,管

30、理知识不足－培训,,资源超负荷－放弃编程,,M缺乏监控－高层加强监控,71,问题3,,需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。,,组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队；,72,问题1,,缺乏项目管理的能力和经验。,,身兼数职，资源超负荷。,,没有进入管理角色，考虑问题层面没有转换，只关注编程工作，疏于项目的管理。,,M缺乏对小张缺乏监管和培训。,73,问题2,,制定岗位职责的标准和要求，选择合适的项目经理人选。,,评估小张的工作，解决超负荷的问题，资源平衡。找人替代小张的编程工作。,,明

31、确要求，促使尽快角色转换。,,培训。,,加强监管。,74,考察点,,人力资源管理的过程和实际项目中的实施方法。,,角色识别、责任分配、人员负荷均衡；,,人员安排、使用的过程；,,项目团队的角色构成、团队组建、团队建设、团队管理的方法等内容。,75,示例2,,阅读一下关于变更的叙述，回答问题,,正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。,,1 存在哪些问题？,,2 导致什么样的后果,,3 说明配置管理中完整的变更处理过程,76,注意事项,,1 题目说明中指定了题目的范围。,,2 存在的问题？,,

32、3 解决问题？,,4 背书,77,问题1,,考察变更过程和有效的变更控制。,,一个用户抱怨，开发人员直接修改程序,,没有提出书面变更申请，无记录,,没有经过CCB分析与评估,,无版本管理,,修改后没有干系人的验证,,没有与其他项目干系人沟通,,总之，没有按规范和流程进行变更。,78,问题2,,无记录的变更请求，无法追溯，对项目整体情况变化失去把握和控制。,,变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题，可能会引起进度、成本、质量等跟方面的问题。,,没有版本管理，问题无法复原。,,变更未验证，无法确认是否正确实现，可能会对其他部分造成连带影响。,,未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整

33、体质量。,79,问题3,,配置管理中变更处理流程,,变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；,80,示例3,,试题一,（25 分）　　阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。,,[说明],某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目

34、经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。,81,示例3,,在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：　　1、应用子系统,,1）1月5日～2月5日需求分析,,2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计　　　3）3月27日～5月10日编码　　　4）5月11日～5月30日系统内部测试　　2、综合布线,,2月20日～4月20日完成调研和布线,82,示例3,,3、网络子系统,,4月21日～5月21日设备安装、联调,,4、系统内部调试、

35、验收　　　1）6月1日～6月20日试运行,,2）6月28日系统验收,,春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。,83,示例3,,[问题1],（4分）,,请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。,,[问题2],（9分）,,请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。,,[问题3],（12分）,,请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。,84,问题1,,进度管理的内容。,,什么原因导致进度滞后,,销售部没有让软件部尽早参与项目早期工作。,,销售人员可能对用

36、户存在过度承诺的问题。,,项目经理缺乏管理经验，角色转换不完全。,,资源超负荷，资源使用不足。,,缺乏管理经验导致进度安排问题。,,进度安排过于理想化，缺乏评审，未考虑到节假日,,85,问题2,,进度压缩,,向职能经理申请新资源（增加系统设计人员）,,赶工、并行（加班、设计开发并行）,,根据实际情况，重新估算工期，调整原进度计划，以适应实际情况,,学习项目管理，加大监管，对项目阶段交付物及时检查，以避免返工等问题。,,加强沟通，争取客户对范围、需求、设计等确认，以减少变更。,86,问题3,,活动定义；活动排序；活动资源估计；活动历时估计；制定进度计划；进度控制；,,,项目活动历时与项目规模成正

37、比，与投入的资源数量成反比。非关键活动的压缩与关键活动的进度压缩；最佳进度等问题。,87,示例4,,阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。,[说明],一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。,[问题1],（8分）,,请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。,[问题2],（5分）　　根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。,88,示例4,,[问题3],（12分）　　对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况

38、，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？,89,问题1,,CV=EV-AC=54-68=-14,,SV=EV-PV=54-64=-10,,CPI=EV/AC=54/68=0.794,,SPI=EV/PV=54/64=0.843,90,问题2,,,,,91,问题3,,1 效率低，进度拖延，投入超前,,2 效率低，进度拖延，成本与支出类似,,3 成本效率低，进度提前，成本支出与预算类似,,4 效率高，进度提前，投入滞后,92,示例5,,阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。,[说明],老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工

39、作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。,93,示例5,,[问题1],（5分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。,,[问题2],（15分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。,,[问题3],（5分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？,94

40、,分析,,项目沟通管理,,沟通计划,,信息分发,,绩效报告,,干系人管理,95,问题1,,老张知道成员抱怨，沟通不足，希望改善。,,没有分析原因，没有了解成员对沟通的需求，没有分析沟通风格。,,开会缺乏效率，缺乏明确高效的会议流程，会议目的、议程、职责不清晰，没有清晰的会议记录，缺乏对会议的控制。,,没有对冲突进行有效管理。,,沟通方式过于单调，缺乏非正式的沟通协调人际关系。,,会议缺乏必要的行动。,96,问题2,,提高会议效率,,制定例会制度,,放弃可开可不开的会议,,明确会议目的和期望的结果,,发布会议通知,,明确规则,,记录、总结,,后勤保障,97,问题3,,其他沟通措施,,加强沟通需求

41、和沟通风格分析，因人而异的制定沟通计划：分析型、实践型、表现型、理想型。,,增加沟通渠道和方法。非正式沟通加强。,,正式沟通记录、采取措施保证实施,,沟通模板。,,注意内部培养团结的氛围，提高冲突管理的能力。,,加强自身项目管理能力提高。,98,示例6,,99,示例6,,100,问题1,,缺乏项目的整体管理。没有站到全局性、系统性的角度管理和协调项目各要素。,,缺乏项目干系人之间的沟通。,,变更管理缺乏流程规范。,,变更请求提出未经过CCB分析与评估,,修改中未注意版本管理,,完成后未集成测试验证变更结果,,缺乏系统的接口测试和集成测试。,,缺乏配置管理，缺乏版本管理。,101,问题2,,配置

42、管理主要工作,,制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、配置状态统计、执行配置设计、版本控制等。,102,问题3,,补救措施,,完善配置管理流程（提交、评估、确认、影响分析等）,,针对目前系统建立和调整基线。,,梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。,,加强测试、加强整体版本管理,,梳理配置项和各历史版本。,,与客户沟通，变更及时通知相关干系人。,103,示例7,,合同管理 项目范围管理,,小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单列出了几条项目承建方应完成的工作，据此

43、小李自己制定了项目范围说明书。甲方有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任项目甲方经理。在项目实施过程中，有时甲方财务部提出变更需求，有时甲方销售部提出变更需求，有时这些需求是矛盾的。,104,示例7,,面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种情况，项目完成看来遥遥无期。,105,示例7,,[问题1],针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。,,[问题2],如果你是小李

44、，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用350字左右的文字说明。,,[问题3],请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。,106,问题1,,合同过于简单，没有就具体工作形成清晰条款；,,项目范围说明书未得到客户认可；,,缺乏有效的变更流程,,乙方对项目干系人分析管理不到位，缺乏清晰的信息来源，范围定义不准确不到位。,,甲方没有对各部门的需求变更统一组织和管理；,,缺乏变更接受/拒绝原则,,缺乏用户参与；,,缺乏项目全生命周期范围控制,107,问题2,,合同谈判阶段,,明确的SOW和细化的合同条款；明确权利和义务，特别是变更问题；促使双方

45、对合同理解的一致性、无歧异。,,计划阶段,,制定范围管理计划；详细范围说明书；WBS,,执行阶段,,加强对阶段性成果的评审；客户确认项目范围；梳理沟通渠道；对WBS实现跟踪和记录；范围变更管理；,108,问题3,,合同的作用：买卖双方形成一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，买方按合同规定付款；,,详细范围说明书的作用：可交付物和工作，所有干系人达成一致，建立了一个范围的共识，为执行和监控提供了基线；,,合同是制定项目详细范围说明书的依据；,109,示例8,,下图为平台项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。,,,,,,,,,,110,示例8,,[问题 1]（5分）,

46、,请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES）、 最早结束时间 （EF）、 最晚开始时间 （LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。,,[问题 2]（6分）,,请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。,,[问题 3]（4分）,,请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。,111,示例8,,[问题 1]（5分）,,请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES）、 最早结束时间 （EF）、 最晚开始时间 （LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。,,A 0 5；0 5； B 5 1

47、3；12 20； C 5 20；5 20； D 20 35；20 35； E 35 45；35 45；,112,示例8,,[问题 2]（6分）,,请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。,,关键路径ACDE,,B的总时差LS-ES= 7，自由时差min(紧后ES)-EF= 7,,C的总时差 0，自由时差 0,,不能，关键路径为45,113,示例8,,[问题 3]（4分）,,请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。,,赶工；并行；投入更多资源；指派经验丰富的人协助完成活动；降低活动范围

48、或要求；改进方法提高生产率；,114,示例9,,某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。,115,示例9,,时间已到2006年8

49、月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。,116,示例9,,但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了

50、多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。,117,示例9,,[问题1],,在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？,,[问题2],,实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？,,[问题3],,在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？,118,示例9,,问题1,,加强沟通，提高项目优先级，争取其他部门的配合和支持；,,从现有资源和实

51、际情况出发，优化网络图，通过赶工和并行工作压缩进度；,,调配非关键路径的资源用于关键路径；,,部分内容采用外包或外购的方式；,,增加资源，选派有经验的员工参加工作；,,加强项目全程监控（外包、外购）,119,示例9,,问题2,,当前B为职能式组织结构，应改为矩阵式；,,项目下阶段人员提前进入，项目经理参与售前，销售经理参与项目加强沟通协调，做好各阶段的交接工作；,,委托分包给当地有资质的集成商，招聘当地员工，尽量当地采购，压缩差旅成本（飞机改为火车），使用网络等虚拟远程沟通等手段；,120,示例9,,问题3,,与客户继续沟通，了解客户对项目进展情况的反映，维护客户关系；,,参加例会，实时了解项

52、目进度；,,参与可能变更的前期的评审；,,协助收款；,,121,示例10,,阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。,,某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。,122,示例10,,系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日

53、期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：,123,示例10,,你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。,,你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。,,你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。,,你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。,,……,124,示例10,,听到客户的意见，鲍某很生气，而

54、关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。,125,示例10,,[问题1]（12分）,,请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？,,[问题2]（8分）,,针对监理的作用，承建方如何与监理协同？,,[问题3]（5分）,,简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？,126,示例10,,问题1,,B公司内部管理问题，缺乏必要的项目监管机制；,,B很少参与与客户进行直接沟通；,,缺乏现场管理规范或执

55、行不严格；,,总包商与分包商责任分的不清楚；,,客户获得信息失真，总包商夸大问题，推卸责任；,,项目监理工作不到位；,,客户自身存在原因，如缺乏资金、管理水平低；,,交接不到位；,127,示例10,,问题2,,承建方从思想要认识到与监理方为共同项目目标而工作而不是对立关系；,,双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理对项目,“,四控三管一协调,”,；,,加强中间成果的评审；,,定期的沟通，及时解决存在的问题，避免积少成多；,,突发事件及时协调处理；,128,示例10,,问题3,,做好干系人的分析，调研各集成商的沟通需求；,,发挥总包商牵头作用和监理的作用；,,对公用资源可用性进行分析，制

56、定明确的资源日历；,,解决冲突，包括干系人期望值的冲突，资源冲突；,,规范项目管理制度并执行；,,采用项目信息管理系统；,,129,示例11,,阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。,,某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员

57、、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。,130,示例11,,[问题1],,请简要说明发生上述情况的可能原因。,,[问题2],,简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？,,[问题3],,请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。,131,示例11,,问题1,,单位缺乏对项目的统一管理；,,副总裁承揽的更重要的项目，优先级别高；,,可能由于项目绩效不好，失去了单位的支持；,,项目经理忽视单位内部竞争性项目带来的风险；,,项目重要干系人出现问题；,132,示例11,,问题2 如果项目经理希望继续推进该项目，该怎么办?,,评估项目，如认为可行，向领导汇报、说服和沟通，争取资

58、源的支持，特别是人力资源的支持。,,如果要继续推进，最理想的办法是与副总裁沟通，把调走的人员调回来。或两个项目共用人员，采用赶工和加班的形式完成未完成的任务。或者让其他非涉密项目招聘外包，聘用本单位人员继续进行。,,因项目保密，尽量用本单位人员，本单位其他项目可以外包。,133,示例11,,问题3,,单位统一管理资源，制定资源分配的原则；,,定期检查项目执行情况，根据项目进展情况和整体绩效重新排定项目优先级，根据优先级进行资源的调配和协调；,,某些不熟悉的项目和部分项目采用外包方式；,,经分析后，必要时增加资源；,,应设立项目管理办公室，统一进行管理；,134,示例12,,A公司是一家中小型系

59、统集成公司，在06年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，公司副总裁张某授权销售部林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，招集公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划做了部署。随后在投标前3天今天的投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中存在问题，必须更换，随后修改了技术方案。,135,示例12,,最后A公司中标并与客户签署了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交的实施部门，由他们负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现，由于项

60、目前期自己没有介入，许多前期的事情不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中存在一些问题，主要有：方案遗漏了一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告，在项目工期、系统功能和售后方面存在过度承诺的现象。,136,示例12,,于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍时按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A公司中，类似现象多次发生。,,1 针对描述，分析A公司在项目管理中问题,,2 针对A公司问题，提出补救措施,,3 针对现状，结合实际经验，就A公司项目管理工作提出建议,

61、137,示例12,,问题1：,,前期没有实施部门参与,,组织过程资产更新有问题（没有做好经验教训的收集）,,缺乏完善的内部评审机制或执行不力,,变更管理不规范，没有及时通知到相关干系人；,,公司项目管理体系不规范或执行不好,138,示例12,,补救和改进措施,,改进组织形式，明确项目团队与职能部门的协作关系；,,做好项目经验、教训归纳收集工作；,,明确可交付物，建立实施质量评审机制；,,建立和加强项目变更管理机制；,,加强沟通；,,加强对项目人员或相关人员的项目管理的培训；,139,示例12,,问题3,,建立组织的项目管理体系和规范；,,加强对工作记录的管理；,,加强质量管理和相应的评审制度，

62、不要使规章制度流于形式；,,加强项目经验教训的收集、总结、归纳、积累和分享等措施制度；,,引入项目管理工具平台，提升项目管理的效率；,140,示例13,,D公司是一家系统集成商，章某是公司一名高级项目经理，现在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线，网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责，章某很快找到负责综合布线和网络工程的项目经理，而负责软件开发一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有PM人手不够，章某建议从在公司2年以上业务骨干中选拔项目经理，李某被选中负责软件开发PM。,,141,示例13,,在项目初期，依照公司规

63、定，李某带领项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。,,随着项目进一步展开，项目成员增加，李某在项目管理方面遇到很多问题，他领导的团队经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误相互推诿，开会时人员从没齐过，甚至李某都忙于自己的模块迟到，大家向李某汇报成本和进度往往言过其实，知道李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。,,142,示例13,,问题,,1 分析情况出现的原因,,2 高级经理如何指导,,3 李某作为项目经理要承担的角色？要成为合格项目经理要具备什么技能与知识,,143,示例13,,该题目内容主要是人力资源管理，项目经理的角色和职责、项目团队的建设和有效沟通等问题。,144,示例1

64、3,,问题1,,缺乏项目经理所需要的能力和管理经验；,,兼职问题，没有充足的时间进行项目管理，可能存在资源超负荷的问题；,,公司确定对项目经理培养不够，缺乏选拔人们的规范；,,高级经理对李某缺乏必要的监控和指导；,,项目中缺乏有效的沟通机制和方法；,,缺乏有效的项目绩效管理机制；,,145,示例13,,问题2,,高级经理应明确李某的工作职责，促使其更快的进行角色转换；,,高级经理多参加周例会，及时发现解决问题；,,对李某提供相关工作和项目管理方面的指导和培训；,,从整体层面对各子项目进行计划和协调，工作要具体，考核指标要量化和细化；,,发现问题及时解决问题；,,146,示例13,,问题3：,,

65、项目管理者和领导者，负责计划制定、组织按计划实施项目、监督和控制以及协调各项目干系人的关系；,,IT的专业技术知识、自我更新自我学习的能力、熟悉客户的应用业务领域、丰富的项目管理经验、良好的职业道德、良好的沟通、表达能力和领导能力；,147,示例14,,148,示例14,,,149,,该题涉及到时间管理，主要包括制定进度计划、进度压缩、监控项目进度所用到的工具和技术。,示例14,,150,示例14,,问题1,,明确定义项目分解结构；,,由于是升级项目，部分可以采用类比估算法；,,移动接入，联系业界专家，德尔菲估算法；,,对WBS细化后，根据历史数据采用参数估算或三点估算；,151,示例14,,

66、问题2,,与客户沟通，梳理关键业务，采用增量法，先完成关键需求，再分步交付；,,制定合理可行的技术方案，某些不熟悉的内容可以采用外包；,,定义清晰模块接口，并行工作；,,明确目标，知道责任和奖惩机制，提高绩效；,,必要时采用赶工法；,152,示例14,,问题3,,制定出活动网络图，完成项目进度计划；,,确立里程碑，建立有效评审机制；,,建立对项目工作的监督和测量机制；,,对发现的问题，及时纠正，有效变更管理；,,采用有效的项目管理工具，提高工作效率；,153,示例15,,阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题,,假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的,“,未完成任务清单,”,后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。,154,示例15,,【问题1