主管工作核心管理能力课件

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1、,,,,,,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,,79,Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网,Http,：,// E-MAIL,：,课堂要求,,,,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，,,提高您的能力和水平。,,请注意以下的几点：,,,1,、手机 请将您的手机开为振动或关闭。,,2,、吸烟 在课堂内请不要吸烟。,,3,、其它

2、 课期间请不要大声喧哗,,,举手提问；,,不要随意走动。,目 录,自我认知与管理,,与上司正确相处,,有效管理下属,主管工作核心管理能力,,自我认知与管理,角色认知,,自我认知,,自我管理,外在变动管理,,对变动之快速响应,,积极化变动为机会,,内在变动管理,,促发思维模式转变,,个人价值冲突管理,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,,角色,杰出主管的四个角色,变革管理者,创新组织文化,,绩效导向文化,,鼓励学习文化,,凝聚共同价值,,倡导核心价值,,塑造共同愿景,任务成果,,质量、时效、成本,,利润、服务,,无形绩效,,顾客满意,,员工乐意,,团队合作,激励工作态度,,主动积极

3、心态,,勇于面对问题,,扮演卓越教练,,现场工作教导,,触发快速学习,①,②,③,④,长期,对人,短期,对事,主管的七个重要任务,绩,,效,,管,,理,计,,划,,控,,制,解,,决,,问,,题,有,,效,,沟,,通,激,,励,,员,,工,培,,育,,人,,才,工,,作,,改,,善,主管的应具备的七个基本心态,达,,成,,的,,意,,愿,突,,破,,现,,状,理,,念,,与,,使,,命,,感,效,,率,,意,,识,原,,理,,原,,则,科,,学,,方,,法,健,,全,,的,,判,,断,自我认知与管理,角色认知,,自我认知,,自我管理,自我认知,目标导向能力,1,培育部属能力,4,管理能力,3,

4、组织能力,2,人性的魅力,5,自我革新能力,6,自我认知与管理,角色认知,,自我认知,,自我管理,,主管应具备的核心技能,核心,,技能,主动沟通力,部属指导力,团队领导力,目标管理力,要求标准：,,倡导经营理念，以身作则,,积极进取，激励团队成员,,鼓励同仁参与，分工合作完成任务,要求标准,:,,预见问题主动沟通,,兼顾对方感受及问题核心之处理,,善用,EQ,化解冲突,要求标准,:,,设定符合组织利益的目标,,以量化表达目标之成果范围,,针对目标事前规划与调度资源,要求标准,:,,重视部属成长，用心指导他们,,与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动,,善于授权让部属历练能力,管理意识,责任意识

5、,质量意识,效率意识,成本分析,,如何做更省钱？,,如何做才有利润？,重视期限,,快速反应,,善用工具,成果导向,,积极进取,,团队合作,,价值创造,成本意识,做对的事情,,建立标准,,第一次就把事情做对,,考虑过程客户,,质量要符合顾客需求,建立正确的管理意识,自我,,激励,快速,,行动,快速,,学习,以身,,作则,勇于,,反省,主动,,积极,自我要求,待人,,以诚,主管的自我要求,目 录,自我认知与管理,,与上司正确相处,,有效管理下属,与上司正确相处,识别公司战略,,掌握上司心理,,与上司相处的原则,,获得上司信赖,,有效提升执行力,,成功应对上司,识别公司战略,,企业战略定位,,

6、企业核心能力,,企业核心竞争力,,一个美丽的“梦”,,所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策。,掌握上司心理,依赖下属,自尊,,心强,忍受孤独,责任重大,考虑整体均衡,上司心理,原则,,（七）,原则,,（五）,原则,,（八）,原则,,（四）,原则,,（三）,原则,,（一）,原则,,（二）,与上司相处的八项原则,原则,,（六）,相处原则,花时间关心企业和上司的愿望,不要对上司敬而远之，了解上司的核心价值观,洞察上司的情绪反应，学会,PMP,不要排斥上司，不要忽视上司的上司,掌握上司的沟通模式，,避免锋芒毕露，,处理好与上司的对

7、立意见,利用好上司的职位，,帮助上司创造价值,掌握上司的需求,，,把功劳让给上司,在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,获得上司信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望,,遵守约定，言行一致,,成为不该开口就绝不开口的人,,实际成绩,,将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司,,把握上司的期望,,即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来,授权基于计划,信任基于回报,决策,,能力,协调,,能力,创新,,能力,控制,,能力,指挥,,能力,领悟,,能力,计划,,能力,有效提升执行力,判断,,能力,提升八,,项能力,执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。,,相对于决策

8、层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的主管的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的主管的定位又应该是“做正确的事”。  一句话：中层主管既是执行者，又是领导者。,,,,,,1,9,温情型,9,9,教练型,1,1,放任型,9,1,严格型,5,5,中庸型,高,任务导向,高,关系导向,低,低,成功应对上司,—,了解上司的管理风格,上司不喜欢什么样的部属？,缺乏责任感,,被动消极,,没有企图心,,自以为是,,缺乏忠诚度,,照顾自己利益优于组织利益,,缺乏团队精神,,制造意外,,提供不实信息,,缺乏自我管理,上司会提拔什么样的部属？,有能力、有贡献的人,,会为

9、组织需求着想的人,,对自有信心且言之有信的人,,在工作上全力以赴的人,,工作有目标且知道下一步该做什么的人,,能解决公司难题的人,,愿意承担更多责任及工作的人,,与上司配合度高的人,目 录,自我认知与管理,,与上司正确相处,,有效管理下属,有效管理下属,目标管理,,,绩效管理,,,人员管理,,,团队管理,,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解,,,----,美国潜能大师：伯恩,•,崔西,所占比例,目标状态,成就状态,27%,没有目标,社会最底层,60%,目标模糊,社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标,社会中上层,3%,有清晰且长期的目标,顶尖成功人士,今天的生活状

10、态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,目标管理的定义和含义,,1.,定义,,,,,2.,三层含义,,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法,。,（,1,）共同商定目标。（参与）,,（,2,）目标分解。,(,目标体系,),,（,3,）自我控制。,(,授权管理和自我评价,),请问：目标管理与计划管理的区别？,,要素,内容,餐厅经理的目标示例,狭义的目标,1,、目标是什么？,实现目标的中心思想、项目名称,提高销售额、毛利,,2,、达到什么程度？,达到的质、量、状态,销售额,5000,万元,,毛利

11、,2000,万元,狭义的计划,3,、怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,1,、在东部地区新开一家分店；,,2,、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入,500,万元；,,3,、通过服务品质管理将上座率提高,10,个百分点；,,4,、什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,1,月：,,2,月：,,5,、是否达成了既定目标？,完成成果的评价,实际销售收入,5500,万元,,毛利：,1100,万元,目标管理五要素,目标管理的威力,:,舵、钟、镜、梅,对个人而言，目标的威力就是：,,,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的,,使自己知道什么是最重要的事情，有助于合

12、理安排时间,,迫使自己未雨绸缪，把握今天,,使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,,使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：,,,目标管理能促进,“,向前进的管理,”,,目标管理能带来,“,达成干劲、导向重点、集中精力,”,的效果,,目标管理使,“,解决问题,”,成为可能,,目标管理能培养能干的人,,目标管理能把人与人间之关系，以,“,连带感,”,连结,人对目标的期望强度,1,、如果期望强度为,0,，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到

13、别人会笑话。,,我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！,,2,、期望强度为,20%-30%,，,表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。,,3,、期望强度为,50%,，,表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事,3,分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,,4,、期望强度为,70%-80%,，,确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己

14、：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！,,5,、期望强度为,99%,，,潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出,100%,的努力比达不到目标更为痛苦，其实第,99,步放弃与此时的,100%,之间的差别不是,1%,而是,100%,！,,6,、期望强度为,100%,，,其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,目标管理中上级和部下的关系：,部

15、下,程 序,上 司,承诺,,听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨,设定目标,迫切的愿望,,拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案,执行、控制,绩效评估,自我控制管理,,努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。,工作委托,,授予资源，为其提供帮助和建议,自我评价,,先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。,上司评价,,审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。,激励因素,领导权,目标管理的理论基础,X,理论,,大多数人是懒惰的；,,工作是令人讨厌的；,,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；,,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报

16、酬。,,管理方式：胡罗卜加大棒,Y,理论,,人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；,,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。,,管理方式：鼓励员工自我管理,领导运用权力的程度,下属的自由度,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,命令式 指导式

17、 参与式 授权式,只要他们照着剧本演出而能带来,票房收益,，我都能容忍他们的,傲慢与坏脾气,,,——,目标管理理论创始人：彼得,·,杜拉克,目标管理的三大阶段,三大阶段,三、,成果评价的,,阶段,二、目标达成过,,,程的阶段,一、,目标设定阶段,,上级,,下级,,,,,,,,目标管理,共同制定计划,,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈,,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,,检查任务完成情况、进入下一个周期,目标管理的过程,:,三个共同,,目标管理与评价的工作系统图,目标,管理程序,设定目标,审议组织

18、架,,构和职责分工,确定下级目标,上下级就实现目标所需的条件,,和目标实现后的奖惩达成协议,实现目标过程,,的管理,总结与评估,目标管理,层次体系,所运用资料,管理层次,目标层次,董事会,各部门主管,小组、车间主管,员工,大目标,,（组织目标）,各部门目标,员工个人,各小组、车间,技术,,市场,,政府,,社会,工厂及设备,,人力资源,,资金,,方法,策略规划,行动计划,行动计划,各小组、车间,管理层次与目标层次,目标设定,绩效目标：,用数字表示的经营成果，如：,,销售量和销售额,,利润,,市场占有率,,存货周转率,,项目目标：,不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。,,项

19、目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：,,完成销售网络的,IT,化改造,,建成呼叫中心,,能力开发目标：,以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；,,而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价,,值的能力开发目标（培养下属目标）。,目标制定原则,原则一：,目标自上而下层层分解,,原则二：,计划自下而上层层上报,原则三：目标的,SMART,要素,,Specific（,明确的）,,Measurable（,可测量的）,,Action-oriented（,行动导向的）,,Realistic（,务实的）,,Time-related（,有时间表的）,目标推行过程的有效控管,

20、----,管理控制过程,管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,目标推行过程的有效控管,----,反馈控制,施控系统,,（上级）,受控系统,,（下级）,可控输入信息,输入目标,输出结果,环境的干扰,最终目标,转化,上下级进行 协商,任务,计划,最终目标的反馈,反馈：运行过程中的目标状态,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些

21、可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉,——,可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！,,对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,有效管理下属,目标管理,,,绩效管理,,,人员管理,,,团队管理,,,绩效考核,岗位分析,薪酬管理,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业发展,绩效管理的地位,绩效管理的地位,… …,,,1.,多因性：,,激励、技能、环境、机会,2.,多维性：,,综

22、合考虑，逐一考评,3.,动态性：,,时移效变、动态看待,,相互影响作用,绩效的含义与特点,绩效考评的含义,绩效考评,就是对员工的工作业绩和成效进行,,观察、记录、分析、考核和评价。,,绩效考评,主要解决,—— 4 W,,1,、为什么？ 目标,,2,、做什么？ 行动,,3,、怎么样？ 绩效,,4,、如何处置？ 应用,,工作说明书,确定工作要项,考评面谈,考评实施,确定考评标准,下,,次,,考,,核,绩效改进指导,人,,力,,资,,源,,部,,全,,过,,程,,提,,供,,支,,持,,与,,辅,,助,主

23、,,管,,与,,员,,工,,之,,间,,不,,断,,的,,辅,,导,,与,,反,,馈,制定改进计划,绩效管理工作程序,绩效管理的面谈,面谈种类,绩效反馈,面谈计划,绩效计划面谈,,绩效指导面谈,,绩效考评面谈,,绩效总结面谈,针对性,,真实性,,及时性,,主动性,,能动性,主题目的,,时间地点,,准备事项,绩效考评的类型,同级考评,下级考评,外人考评,提,,交,,结,,果,上级考评,反,,馈,,自我考评,绩效考评方法的选择,品质主导型,效果主导型,行为主导型,什么人,干出什么,干什么,适于考核：,,工作精神,,工作潜力,,沟通能力,适于考核：,,具体生产,,操作工,适于考核：,,管理性、,,事

24、务性,,工作,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值,,由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。,,对于管理岗位，业绩可能是最重要的,,对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。,,对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬,,工作能力 主要决定 晋升,,工作态度 主要决定 去留,,要素,业绩,能力,态度,一般权重,70%,20%,10%,绩效评估系统,,本人准备工作总结,,

25、上级准备考核表,,本人总结汇报,,上级对照考评打分,,共同讨论行动方案,,制定工作发展目标,,制定个人发展目标,,两级领导评语签字,,给出考评结果,,本人签字,上下参与,,评估行为,,不间断考评,,多种形式,,及时反馈,,及时指导,因素评分,,描述评语,,项目分解评分,,360‘评分,,排队法,绩效,,技能,,态度,,潜力,评估过去,,发展将来,,公平奖酬,,开发潜力,考评,,程序,考评,,方法,考评,,技术,考评,,项目,考评,,目的,有效管理下属,目标管理,,,绩效管理,,,人员管理,,,团队管理,,人员管理,招聘,,职业规划,,授权,,沟通与激励,,员工离任,企业招聘的简单过程,人力资源

26、计划,,职位说明书,招聘计划,,时间,,岗位及人数,,任职资格,招聘活动,,了解市场,,发布信息,,接受申请,甄 选,,初步筛选,,笔试,,面试,,其他测试,录 用,,做出决策,,发出通知,评 价,,思路,,程序,,效率,,方法,人员管理,招聘,,职业规划,,授权,,沟通与激励,,员工离任,正确的心理认知,,认清人生的价值,,超越既有,,的得失,,以万变应万变,,经济价值,,权力价值,,回馈价值,,审美价值,,理论价值,,每个人都,,很努力，,,但成就并,,不等同,,任何的执,,着都是一,,种“阻滞”,,前途的行,,为,,剖析自我的现状,,自我现状,生活品质,,家庭关系,,家人健康

27、,健康情形,,自我充实,,休闲管理,财富所得,,社会阶层,,自我实现,个人部份,事业部份,家庭部份,人生发展的环境条件,,友伴条件：,朋友要多量化、多样化、且有能力。,,生存条件：,要有储蓄、发展基金、不动产。,,配偶条件：,个性要相投、社会态度要相同、要有共同的家庭目标。,,行业条件：,注意社会当前及未来需要的行业，注意市场占有率。,,企业条件：,要稳定，则在大中型企业；要创业，则在小企业。公司有改革计划吗？公司需要什么人才？,,地区条件：,视行业和企业而定。,,国家（社会）条件：,注意政治、法律、经济（资源、品质）、社会与文化、教育等条件，该社会的特性及潜在的市场条件。,,世界条件：,注意

28、全球正在发展的行业，用“世界观”发展事业。,人生成就的三大资源,,人脉：,家族关系、姻亲关系、同事（同学）关系、社会关系。,,解决方案：,沟通与自我推销,,金脉：,薪资所得、有价证券、基金、外币、定期存款、财产（动产、不动产）、信用（与为人和职位有关）。,,解决方案：,储蓄、理财有方、夫妻合作、努力工作提高自己的能力条件及职位。,,知脉：,知识力、技术力、咨讯力、企划力、预测（洞察）力、敏锐力。,,解决方案：,做好时间管理、安排学习计划、上课、听讲座、进修、组织内轮调、多做事、反复练习、经常做笔记、做模拟计划。,人员管理,招聘,,职业规划,,授权,,沟通与激励,,员工离任,授权中存在的问题,简

29、单放权,,一放就乱，严重失控,,自作主张,,多考虑本部门利益,,政出多门，无统一战略,,对公司战略执行无积极性,,无行为规范,直接控制,,一统即死，效率不高,,中高层管理人员无积极性，被动执行,,上有政策，下游对策,,领导忙得团团转,,一人决策风险系数加大,,难以准确把握市场,如何授权,可以授权的工作,,日常工作及需要专业技术型工作,,收集事实与数据,,可以代表其身份出席的工作,,某些特定领域中的决定,,监管项目,,准备报告,不可授权的工作,,下达目标,,人事问题（如激励、保持士气）,,解决部门间的冲突,,发展及培养部下,,任务的最终职责,,维护纪律和制度,这项工作到底授权给谁,该部属能否胜任

30、？,,若能胜任，则可授权,,若一时还不能，则考虑此人是否值得培训,,如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式,,该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？,,若有精力，则可授权给他。,,该部属对此是否有工作热情，是否自信？,,若热情不够，则考虑能否激励其工作能力,,若自信不够，则要给予更多的信任和支持,授权的流程,授权准备,下达目标,选择对象,下达授权,部署工作,监督检查,结果评价,人员管理,招聘,,职业规划,,授权,,沟通与激励,,员工离任,激励,沟通的过程,传送者,产生意念,化成表达方式,传送,信息,接收者,接收,领悟,接受,行动,沟通,沟通,是指两个或者两个以上的人，通过某种途

31、径，达致对某特定信息的相同理解的过程。,总印象原理,语言,7%,身体及其他非语言感觉,55%,声线,38%,声线的运用：,,发音,,停顿,,语速,,音高,,语气,,音量,,抑扬,理解身体语言：,,目光接触、微笑、点头、身体前倾、拳头握紧或半握胸前叉手、挠后脑或摸耳朵、跷腿、后靠椅背,语言使用原则：,,不要使用术语,,避免使用“但是”,,从对方的立场出发,,避免将个人意见权威化,沟通的四种模式,发展模式 沟通双方彼此影响对方,,控制模式 试图影响对方,,放弃模式 受对方影响,,防卫模式 既不想影响对方，也不愿受对方影响,人员管理,招聘,,职业规划,,授权,,沟通与激励,,

32、员工离任,员工离任,员工离任,解聘员工,合同到期,员工辞职,有效管理下属,目标管理,,,绩效管理,,,人员管理,,,团队管理,,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,团队管理步骤,发现和明确问题,分析问题,寻求有效方案,方案评估,方案实施

33、,衡量团队有效性的标准,衡量标准,高用户及员工满意度,创造价值,高工作质量和效率,团队特征,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,有效的团队,团队形成的过程,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体,阶段1形成,建立有效的组织架构,,明确组织目标、方向和成员的角色,,加速成员的角色的认知,,确立个人目标，并与组织目标一致,健全内外沟通网络,,同理性沟通，掌握高超的沟通技巧,,学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍,,组织成员具有正确处理各种冲突的技巧,,组织愿景深入人心,建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境,,成员间相互给予更多的反馈,,培养高度的责任感，积极承担份内外工作,,授权，决策权力下放,成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心,,培养自信，敢于不断超越自我,,有效的团体会议，共同参与管理团队事务,,集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,