销售目标管理流程课件

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1、硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧,,销售目标管理流程与操作实务,,主讲,:,崔自三,实战营销,——,崔自三,,,市场一线成功历练的本土实战营销专,,家，中国品牌研究院研究员，深圳普,,大企业顾问有限公司特聘专家，寸方,,天下营销顾问工作室首席营销,OJT,培,,训专家，“营销,OJT”,现场实战训练模,,式的创造者和实践者。,,,,,,,,十年快速消费品行业营销实战经验，历任多家大型快速消费品企业业务主任、区域经理、分公司经理、培训经理、企划总监、营运总监、营销总监等职，现任职于某中国四强啤酒集团销售总公司，独创“强势营销”、“情感营销”以及“市场速胜论”等实战营销方法论。,,,,

2、,,,实战营销,——,崔自三,,在,《,销售与市场,》,、,《,销售与管理,》,、,《,糖烟酒周刊,》,、,《,经理日报,》,、,《,医药经济报,》,、,《,品牌真言,》,、,《,大众商务,》,等一线专业媒体发表各类营销及管理实战文章百万余字，,《,销售与市场,》,、,《,中国营销传播网,》,、,《,中国营销专家网,》,、,《,博锐管理在线,》,等二十余家知名财经媒体及网站专栏作家、特约撰稿人。,,,,,,实战营销,——,崔自三,培训规则,,一、关闭手机，或将手机调整振动。,,二、请勿交头接耳或培训期间来回走动。,,三、本次培训重在互动与参与，凡勇于表　　　　　　现的团队或个人将给予最低５分，

3、最高２０分的奖励。,,四、培训结束时将评出优秀团队３名，先进个人三名，并予以物质奖励。,,,,,,,准备活动：,,分组：选出组长、队名、口号、队歌。,,时间：３分钟,,现场演练,,,,,,,,,,,引子,【,案例,】,,1953,年美国耶鲁大学曾做了一项对应届毕业生的研究调查，发现有,3%,的同学在还没有毕业时，就拟定了他们的人生目标。,20,年以后，也就是到了,1973,年的调查显示，这,3%,的同学比其它,97%,的同学更富有，更成功。,,,,提问：对这个案例有何启发？,,,,设定目标可以使工作、生活方向和目标明,,确，你就会专心地去达成目标。,,,,,销售员就像一个运动员一样，运动员永远

4、在,,做一件事情，就是不断的设定目标并不断地打破记录。,,,,,讨论：,,请你用,3,分钟的时间，写出如下你的目标：,,1,、,06,年，你的目标是什么？,,2,、未来,3,年你的目标是什么？,,3,、未来,10,年你的目标是什么？,,4,、你的人生目标是什么？,,,,,,,,,,,,提问：,,要实现这些目标需要我们做哪些工作？,,,链接：,,马斯洛的需求层次论,,生理需求,-,安全需求,-,社交需求,-,尊重需求,-,自我实现,,人生目标与现实目标、销售目标的联系,,,,,,,,,,,第一讲 销售目标管理的定义,,,提问：什么是销售目标管理？,,,,1,、销售目标管理的定义,,,销售目标管

5、理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。,,,,提问：销售目标管理包含哪些内容？,,2,、销售目标管理涵盖内容,,,A,、销售目标的制定,,B,、销售目标的分解,,C,、销售目标的实施,,D,、销售目标的跟踪,,E,、销售目标的评估,,,,提问：销售目标的分类有哪几种？,3,、销售目标的分类,,,A,、从时间上分：年度、季度及月度目标,,,,B,、从性质上分：利润目标、非利润目标,,,,C,、从内容上分：绩效目标（结果目标）、行为目标（过程目标）。,4,、销售目标管理的意义,,,讨论：,,销售目标管理对我们有何意义？

6、,,总结：,,,,,,,,,,,,,,,,销售目标是一种未来的愿望，为了实现它，我们愿意付出努力。制定目标很有效，它能增加你的动力，迫使你优先、重点、及时地对自己负责。有了目标就可能使你更经常的取得成功。一旦你制定了目标，时间价值也就明确了。设置目标是成功的第一次演习,,,,销售目标管理的根本意义在于，通过,,对市场竞争状况的分析研究，挖掘所有可能的机会点，并通过目标分解，把机会和潜在的机会转化为现实销量和效益。企业的目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务,总结,：,,,,本讲主要内容：,,1,、销售目标管理的定义；,,2,、销售目标管理的内容；,,3,、销售目标管理的分类,,4,、销售目

7、标管理的意义。,,,第二讲 销售目标的制定原则,,及参考要素,,,,,,,,,,,,,,,,讨论：制定销售目标应该遵循哪些原则？,,其参考要素是什么？,一、制定原则,,,一）、,SMART,（法则）,,A,、,Specific,（具体的）,,B,、,Measurable,（可衡量的）,,C,、,Attainable,（可以达到的）,,D,、,Reasonable,（合理的）,,E,、,Time,（有时间性的）,,,,①,Specific,叫做具体的，销售目标的制定越具体越好；,,②,Measurable,可以衡量的，制定的销售目标应该是可以计量、计算的；,,③,Attainable,制定的,销

8、售目标是可以达到的，是切合实际的；,,④,Reasonable,，,合理的，设定销售目标一定要合情、合理；,,⑤,Time,还要有时间性的。即有具体达成的时间，即期限。,,二）、量化,量化的目标易于管理和考核比如：,2006,年,12,月,31,日前，实现销售收入,5,亿元，就是一个量化的销售目标。,三）、细化,,不能量化的，按“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。比如：每月要召开销售目标会议一次；零发货客户为零；终端拜访,100%,等。,,,,,,,,,,练习：如何制定销售目标,,小组竞赛，看那个小组先完成？,,时间5分钟,,,,,,,,二、参考要素,,,,1,、注意：,,销售目标

9、任务的分解，不是简单把数字,,分开，强加到每一个人头上，而是要根,,据一个区域市场的容量、占有率、品牌,,渗透率、自然增长率和消费潜力加以判,,断和衡量。,,,2,、参考因素,,,A,、行业竞争形势,,B,、市场发展趋势,,C,、购买或使用者价值取向,,,D,、不可抗力,,,E,、社会事件,总结：,,,,本讲内容：,,,,1,、销售目标制定原则。,,,,2,、销售目标制定所需参考的要素。,,,,第三讲 销售目标管理流程,,,,,,,,,,提问：当前的销售目标分解流程是怎样的？,,,,一、销售目标管理流程：,,PDCA,管理循环,,1,、,P,（,plan——,计划,),,2,、,D (

10、 do——,实施,),,3,、,C (check——,检查,),,4,、,A (action——,调整,),,,,自上而下分,,自下而上定,,总部→分公司经理→业务主管（业代）→区域市场→经销商（分销商、养殖户 ）,二、销售目标管理步骤：,,,1,、,确定销售目标,,包括年度、月度销售目标,,举例：某企业目标分解表,,,,..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\,桌面,\06,年度目标分解,.xls,,A,、销售额目标：指公司向各个区域市场下达,,的销售额任务，以出货额或量计算。,,B,、销售费用率目标：指公司规定每个区域的,,产品或总体市

11、场拓展费用占该区域同期销,,售额的比重，具体包括：助销物、广宣 品、赠品、促销品等及其他零散的小额市场拓展费用。,,C,、销售利润目标,,D,、其他目标,2,、分解销售目标,,,,情景演练：作为销售经理，你是如何分解销售目标的？,,,,,一）、分解二步骤：,,,,第一步：在规定的时间内分解,,,,第二步：逐级分解,,注意事项：分解时注意公开、公正、公平,,,,,,举例：,,A,、在规定的时间内分解。,,比如某快速消费品企业规定每月,5,日下午,,17,：,30,前，营销总经理、区域经理必须,,将下月月度销售目标和费用目标分解到下,,属的区域经理、业务主管、业务人员及经,,销商，营销总经理及区

12、域经理对所辖区域,,的费用率进行统筹分配。,B,、按照要求在规定的时间内上报。,,比如该公司要求每月,9,日下午,17,：,30,前，将,,下属填好的下月,《,月度任务分解表,》,、或,,《,目标责任书,》,、,《,月度网络拓展计划,》,,《,月度宣传促销品申请表,》,、,《,区域月度,,费用计划表,》,、,《,区域促销实施方案,》,进,,行认真审核，并上报销售管理部。,二）、分解五要点：,,,,第一、分解目标要高于下达的目标。,,第二、保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。,,第三、便于控制管理。,,第四、分解到每一天,,第五．目标要进行日点检,,..\..\..\..\..\Documen

13、ts and Settings\lenovo\,桌面,\,业务员主管日点检报表,.doc,,..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\,桌面,\,销售目标日跟踪进度表,.xls,,3,、签订销售目标责任书,,,A,、在规定的时间内完成。,,,举例,:,,某企业每年,12,月,31,日前，销售管理部确定各,,区域的年度、季度销售目标和费用率，由,,营销总经理、总经理审批，并由销售管理,,部以公司文件的形式直接下达给各省部和,,直属区域。月度销售目标则在月底前完成。,,,B,、销售目标要进行具体确认。,,举例,：,,某企业每季度第三个月,5,日前，由

14、省部和直属,,区域经理向销售管理部上报下季度销售目标,,确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通,,与调整，由营销总经理审核、总经理审批。,,月度销售目标则在每月,5,日前签字确认。,,,,C,、目标责任书签署。,,举例：,,某企业每季度第三个月末，由区域经理签署,,季度销售目标责任书，并经销售管理部经理,,确认，由营销总经理签字生效。每月,5,日前,,完成当月销售目标责任书签署工作。,4,、审核、审批销售目标,,,A,、限定目标分解表等报表上报时间。,,,,比如某企业要求区域经理的各类报表必须按,,照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚,,工资,100,元，由销售管理部做出书面处理决,,定，由

15、财务部从其下月工资中直接扣罚。,,B,、按照标准上报报表。,,,,比如某企业要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。,,C,、审批时限。,,,,比如某企业要求销售管理部于每月,11,日下午,17,：,30,前，完成对各区域上报的下月目标分解计划、费用分解计划及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，并由营销总经理于每月,14,日下午,17,：,30,前完成审批。,,D,、销售目标内部要求。,,,比如某企业要求销售管理部于每月,15,日下午,17,：,30,，必须将审批后的下月,《,区域月

16、度费用计划表,》,回传至各区域，同时将各区域的下月,《,月度任务分解表,》,送财务部，作为核算各区域绩效奖金的依据。,5,、评估检讨销售目标,,,A,、销售目标进度上报。比如，某企业要求各区域经,,理必须于每周一下午,17,：,30,前填写本区域的上周,《,销售周报,》,，并上报至销售管理部。,,B,、销售目标总结报告。比如，某企业要求各区域经,,理必须于每月,7,日下午,17,：,30,前填写本区域上月,,度的,《,销售月度总结报告,》,、,《,区域月度费用实,,际执行情况报告,》,和,《,本月新增零售终端报,,告,》,，并上报至销售管理部。,,C,、达成率统计。财务部于每月,5,日前,17

17、,：,30,,前，完成对各区域上月的销售额目标完成,,率和累计销售费用率数据的汇总统计。,,D,、财务检核。比如某企业要求财务部于次月,,6,日下午,17,：,30,前确认上月销售额目标完,,成率未达标和累计销售费用额度超标的区,,域名单，标明其目标完成率和销售费用,,率，并传至销售管理部。,,E,、销售目标评估。比如某企业销售管理部,,根据财务提供的销售数据和区域经理上,,报的总结报告，对区域的上月目标完成,,情况进行评估，如果各区域上月所辖经,,销商某品项实际库存严重超出规定的库,,存限额，则库存超出部分不计入区域上,,月的销售额。,,讨论：销售目标达不成的因素有哪些？,,1,、目标设定不

18、科学,,,2,、薪酬设计不合理,,,3,、过程管理无跟踪,,,4,、培训机制不健全,,,5,、营销执行无打造,6,、考核销售目标,,,A,、达成率考核。比如某企业规定：销售目标完成率,,未达成,70%,，第一月，扣薪,10%,，连续两个月，,,降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个,,月，降职一级，连续五个月，则予以免职。,,B,、费用率考核。比如某企业规定：累计销售费用超,,过额度的,10%,，第一个月，扣薪,10%,，连续两个,,月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四,,个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费,,用超标严重，则予以免职。,C,、销售目标完成率超标考核：比如，某企业

19、规,,定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过,,130%,，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成,,率超过,130%,,则提薪二级。,,,D,、销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月,8,日前,,对目标完成率未达成,70%,或下季度,8,日前，对累计销,,售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或,,辞退的处理决定，并报营销总经理批准。,E,、销售管理部根据营销总经理的审批意见，,,以公司文件的形式公布对有关责任人的处,,理决定，并将决定传给被处罚责任人，并,,报营销总经理批准。,,F,、财务部根据销售管理部的文件，具体处理,,被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资,,源部根据销售管理部

20、的文件，具体处理被,,处罚责任人的降职、辞退事宜。,总结：,,,,,本讲主要内容：,,1,、销售目标管理流程。,,2,、销售目标管理步骤：,,A,、确定销售目标；,,B,、分解销售目标；,,C,、签订目标分解责任书；,,D,、审核审批销售目标；,,E,、评估检讨销售目标；,,F,、销售目标考核。,,,,第四讲 销售目标管理的时间进度管理,,,,,以某啤酒集团的进度管理为例来说明销售目标制,,定时间、销售目标协调时间和销售目标实施控制,,时间和销售目标管理全过程时间四个方面时间的,,管理。,总结：,,,,1,、每月,30,日前确定销售目标。,,2,、每月,2,日前协调销售目标。,,3,、实施周跟

21、踪和日点检。,,4,、贯彻,3E,管理模式。,,,,第五讲 如何制定出理想的销售目标？,,,,,,,,,,,提问：你是如何制定销售目标的？,,,,,,千斤重担万人挑，人人头上有指标,,,一、销售经理制定销售目标七步骤,,第一步，理解公司的整体销售目标是什么。,,第二步，制定符合,SMART,原则的销售目标。,,第三步，检验销售目标是否与企业预期目标一致。,,第四步，确认可能碰到的问题，以及完成销售目,,标所需的资源。,备注：当企业给我们确定目标的时候，我作为一个区域的销售负责人，我应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。,,,《,做一

22、个会要政策的销售经理,》,,第五步，列出实现销售目标所需的技能和授权。,,,第六步，制定销售目标的时候，一定要和相关部门,,提前沟通。,,,,,在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。,要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把制定目标的会议，变成一个内部订货会。,,,第七步，防止销售目标滞留在中层不往下分解。,二、,.,

23、让员工自己制定销售目标,,,,参考的事项：,,A,、市场自然增长率。,,B,、参照历史同期的销售水平。,,C,、鼓舞员工制定挑战目标。,,D,、制定科学、合理的考核目标。,三、销售目标制定注意事项。,,,,销售目标项目要浓缩，并按重要次序降序排列,,A,、主推品项完成率；,,B,、对比增长；,,C,、销售费用控制；,,D,、市场开发进度；,,E,、业务人员配置计划完成率；,,F,、一批商销量变化（零发货考核）；,,G,、人均功效；,四、销售目标要数字化和具体化,,,A,、数字化,—,量化,,,B,、量化,—,细化,总结：,,,,本讲主要内容：,,1,、销售目标制定七步骤；,,2,、让员工自己制

24、定销售目标。,,3,、销售目标制定注意事项。,,4,、销售目标要数字化和具体化。,,,第六讲 双向沟通制定销售目标应,,采取怎样的工作程序？,一、共同讨论制定销售目标,,,1,、共同制定的方法：,,,,,A,、设限法（底限）,,B,、 激将法,,,C,、 头脑风暴法,2,、制定销售目标的内容：,,,A,、整体的月度、年度销售目标制定。,,,B,、销售目标品项的确定。,二、下属提出个人销售目标草案,,,,A,、“信心目标”，也就是自己有把握完成的目标；,,,,B,、“底线目标”，也就是即使市场出现一些问题，,,自己也能确保完成的销量底线是多少；,,,,C,、“挑战目标”，也就是如果本月在某几个环

25、节做,,得较为理想，自己相对有把握完成的最高目,,标是多少。,三、上司审查下属销售目标草案,,,,A,、与实际是否相符。,,,B,、距离平均目标有多远。,总结：,,,本讲主要内容：,,1,、共同制定销售目标的常用方法。,,2,、让下属提出个人销售目标草案。,,3,、审查下属销售目标草案。,,,第七讲 领导对下属如何做销售目标,,的沟通、协调工作？,1,、会谈沟通的准备,,,A,、历史同期及近期销售报表,,,B,、公司的销售目标分解表,,,C,、公司所能提供的支持事项,2,、会谈沟通的注意事项,,,A,、就事论事，不谈其他,,,B,、只谈现在，不计将来,,,C,、异议现场解决方略,3,、会谈沟通

26、的方式,,,,A,、互动、双向,,,,B,、主动发问,,,,C,、把握机会,,,,,D,、气氛和谐,,,4,、会谈沟通的技巧,,,A,、善于倾听,,,B,、学会赞美,,,C,、恩威并施,,,D,、适时定论,,,活动：如何实施赞美？,,,提问：赞美的要点有哪些？,,赞美对销售目标的意义有些？,,,,,,,,,,总结：,,,本讲主要内容：,,1,、会谈沟通的准备。,,2,、会谈沟通的注意事项。,,3,、会谈沟通的方式。,,4,、会谈沟通的技巧。,,,,,,,,,,,第八讲 如何制定和填写销售目标,,分解卡？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,提问：当前的销售目标分解的工具有哪些？,,,,,,,

27、1.,销售目标卡的栏目设计,,..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\,桌面,\,月度销售目标分解卡,.doc,,2.,销售目标卡各栏目的填写,,..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\,桌面,\,复件 月度销售目标分解卡,2.doc,,3.,其他几种销售目标分解形式,,..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\,桌面,\,目标责任书,2.doc,,..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\,桌面,\

28、,销售一处销售目标规划表,.doc,总结：,,,,本讲主要内容：,,1,、销售目标分解卡的栏目设计。,,2,、销售目标卡的填写。,,3,、其他可参考的销售目标分解形式。,,第九讲 销售目标的执行,,,,,,,,,1.如何让下属执行销售目标？,,,,,,,讨论,.,作为销售经理，你如何协助下属执行销售目标？做正确的事远比正确地做事重要,——,管理大师彼得,.,德鲁克,,,,,,,,,执行销售目标的四个必备条件：,,,,一是要明确责任，使每一位营销人员的一言一行，都能够符合目标达成所必需的要求，每一个人都能够明白自己的得辛苦和努力对达成目标的重要性。,,,,二是要放下包袱，克服畏惧心理，摒弃无

29、所谓心理，正视现实，从最基础的工作做起，一步一个脚印的做好市场。,,,,,三是不要把目光停留在曾遇到的困难和已经创造的业绩上，以空杯归零的心态去接受新的任务。,,,四是保持高昂的斗志和必胜的信念，尽全力去改变市场，改变经销商和消费者，掌控竞争环境的发展趋势,,,,,,,,,2.上级如何协助下属执行销售目标？,,,提问：作为销售经理，你如何协助下属执行销售目标？,,,,,,1,）、执行和达成目标的三个阶段：,,,,A,、平时打好基础。,,,“马步蹲得好，功夫假不了,”。做市场如同,,“,蹲马步”。,,基础工作包括：市场研究、渠道细化、,,产品分销、客户拜访等。,,B,、月初认真准备。,准备内容：

30、,.,,争取合理的销售任务（参与目标分解、以正确方式提出疑义）、把任务分解到具体的工作计划中（制定工作计划要做到“三结合”：结合公司政策、结合客户需求、结合市场状况，包括产品计划、渠道拓展计划、促销计划、费用计划等）、确保资源到位（政策资源、促销资源、终端建设资源、人力资源及渠道资源等）、 工作必须突出重点（,80,：,20,法则）。,C,、月中紧抓过程管理。,,抓住上半月,,跟踪到位,,及时调整策略计划,,,2,）、促使销售目标达成的三个关键点,,A,、拟定正确的销售策略,,B,、做好备货,秘诀：提前备、中间分、月底压。,,,也就是月初要提前备货，抢先行动；月度中间协助客户进行分货，实施深度

31、分销；月底根据任务达成情况，进行适度的压仓占仓，抢占、挤占客户的有限资源，确保月度目标达成。,具体措施：在月度货物资源配置中，销售人员要对工作时间进行合理的分配：,1,～,7,日，积极备货；,8,～,20,日，大力执行客户及渠道发展计划，分销，分销，再分销；,21,～,30,日，根据目标达成状况，加强客户沟通，果断实施压货。这样做可以达到三个目的：牵制经销商，使其集中精力经营本公司产品；防止竞争对手趁空入侵；实现公司及个人销售业绩快速达成。,C,、调动客户的积极性。,,影响经销商积极性的主要因素有：,,,,1,、利益驱动程度；,,2,、厂商间的客情关系；,,,3,、客户对公司的预期程度；,,4

32、,、销售人员能否在工作中充当客户的经济顾问和参谋。,3,、,促使下级销售目标达成十一个步骤：,,,,A,、让下级对于销售目标要有一种强烈的欲望,,B,、让下级设定一个克服障碍的期限,,,,C,、鼓励下级对自己应有百分之百的信心,,D,、促使下级提升技能、增长知识,E,、让下级把销售目标记录下来、随时审视,,F,、让下级确定谁是他达成销售目标的客户,,,G,、让下级感觉到你在时时盯着他。,,H,、让下级跟销售目标达成较好的人作比较,I,、促使下级要让销售目标视觉化,,,J,、给下级设定一个达成目标的期限,,K,、鼓励下级坚持到底,,,3.,如何确保销售目标的顺利执行？,面对销售目标的三讲三不讲,

33、,,第一，讲态度不讲难度；,,,第二，讲行动不讲借口；,,,第三，讲结果不讲理由。,本讲主要内容：,,,1,、如何让下属执行销售目标的四个必备条件。,,,2,、如何协助下属达标的三个阶段；三个 关键,,点；十一个步骤。,,,3,、确保销售目标顺利执行的三讲三不讲。,,,第十讲 销售目标执行过程中的,,跟踪检查,,,中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的计划性还可以，最差的是什么呢？一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。,,1.,跟踪检查的目的是什么？,,根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个

34、是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。,2.,跟踪检查要遵循哪些方法？,,,A,、衡量工作进度及其结果。,,B,、评估结果，并与工作目标进行比较。,,C,、对下属的工作进行辅导。,,D,、如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，,,就要找出和分析原因。,,E,、采取必要的纠正措施，或者变更计划。,,,3.,建立跟踪检查制度要注意哪些要点？,

35、第一、学会授权，改变工作追踪方法,,要做好目标管理，领导者必须改变自,,己的领导方法。,,第一个是心态，切忌事事指挥，横加,,干涉，越殂代疱的现象。要允许下属,,按照自己的想法做事情。,,第二个就是要对下属做教练工作。,,第二、学会克服下属的抵触情绪,,,,六大措施克服下属抵触情绪,,,措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性。,·,计划的偏差是很自然而且是可预知的。,,·,及时觉察出偏差是非常重要的。,,·,按照这种方式，他们会更容易达到目标。,,·,如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容,,易进行改进。,,·,如果经理更了解下属的需求的话，就更容易,,协助他们工作。,措施二、使下属了解工作追

36、踪不是简单的监,,督工作情况，关键还在于辅助下属,,更好地完成工作，达成预定的工作,,目标。通过工作追踪，及时发现存,,在的问题，及时进行相关的调整，,,找到解决问题的方法和措施，这,,样，有利于下属独立工作能力的提,,高。,措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效,,表现，以及执行改正措施时，要让,,下属们亲自参与。,,,措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原,,则，保持客观冷静的态度。不能与,,员工算旧帐。,措施五、不要以权威的形式、以命令的方式,,进行工作追踪。中层经理应时刻牢,,记目标管理中主要角色是完成各项,,工作的下属，自己承担的是引导、,,辅助的任务，以便充分发挥下属的,,工作积极

37、性，提高下属工作能力的,,作用。,措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现,,出理解，并针对不同情况，努力帮,,助下属解决困难。对于较困难的与,,不可避免的问题要有弹性。,总结：,,,本讲主要内容：,,1,、跟踪检查的目的意义。,,2,、跟踪检查的五大方法,,3,、建立跟踪检查体系的二个注意点。,,,第十一讲 跟踪检查的具体方法,,,,第一步：搜集信息,搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。,,,A,、建立定期的报告、报表制度。,,,,B,、定期的会议。,,,,,C,、现场的检查和跟踪。,第二步：给予评价,,在进行工作追踪进行评价时要注意以下四,,个要点。,,第一、要定期的追踪。,,对下属工作追

38、踪要养成定期的习惯，同时,,让下属也感到主管有定期检查的习惯，这,,是非常重要的。,第二、分清楚工作的主次。,,管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此,,一定要分清事情的主次，对重要的事一定要,,定期检查，而次要的事则不定期抽查。,,第三、对工作进行评价。,,工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有,,时候是与目标有差距；有时候是具体的方,,法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标,,实际上是偏离了。如果评价发现目标有偏,,离，就要及时把他拉回来。,,第四、避免只做机械式的业绩和目标的比,,较，应当发掘发生偏差的原因。,,,,,,在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法,,控制的因素引起的。,第三

39、步：及时反馈,,经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下,,属，以便下属,:,,,,,1,、知道自己表现的优劣所在。,,,2,、寻求改善自己缺点的方法。,,3,、使自己习惯于自我工作追踪及管理。,如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。,,有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。,,总结：,,,本讲主要内容：

40、,,跟踪检查的具体方法步骤：,,1,、收集信息。,,2,、给予评价。,,3,、及时反馈。,,,第十二讲 销售目标的修正,,,1.,销售目标为何一般不要修正？ 提问：,,,,,,,,,A,、保持企业战略规划的权威性,,,B,、破釜沉舟，封死退路,,,,,2.,有哪些原因需要修正销售目标？,,提问：,,,,,,,A,、遭遇不可抗力,,,B,、企业战略调整,,,C,、行业形势变化,,,,,,3.,如何修正销售目标？,,提问：,,,,,A,、在原有基础上适度调整,,,B,、重新制定销售目标,总结：,,,本讲主要内容：,,1,、销售目标不修正的,2,大原因。,,2,、修正销售目标常见的三个因素。,,

41、3,、修正销售目标的两个方法。,,,第十三讲 销售目标执行成果评估的,,一般原理,,,,,,1.,销售目标评估的时间和次数应如何确定？,,提问：,,,,,,A,、定期：月末或季末,,,B,、次数：一月一次或一季度一次,,,,2.,评估的具体步骤是什么？,A,、第一步：销售目标与实际达成对比分析,,,B,、第二步：造成销售目标偏差的原因分析,,,C,、第三步：评估结论及改进办法,,,3,、销售目标执行成果评估的具体办法,,A,、,―,按,",目标完成程度,",来评估,,,B,、,―,按,“,困难度、努力度、完成程度,”,来评估,,C,、,―,按,“,计划阶段、执行阶段、完成阶段,”,来,,评估,

42、总结：,,,本讲的主要内容：,,1,、销售目标评估的时间及次数。,,2,、评估的三大具体步骤。,,3,、销售目标执行成果评估的三种方法。,,,第十五讲 销售目标绩效奖惩的一般,,原理,,,,,1.,销售目标绩效需要奖惩吗？,,,,提问：,,,公司的计划目标只有变成个人的业绩承诺，成为执行性的个人目标，公司的目标才能落地。人们只能执行自己制定的计划，不会执行别人为他制定的计划！,,,,人们只会做你检查的，不会做你希望的。公司需要的是结果，没有结果的任务，越是巨大，越是在浪费公司的资源。,2.,实行绩效奖惩要注意的问题,,,A,、绩效奖惩兑现要及时,,,B,、绩效奖惩不能打折扣,3.,奖惩的方法,,,A,、物质奖惩：提问：手段有哪些？,,,B,、精神奖惩：提问：手段有哪些？,总结：,,,本讲主要内容：,,1,、销售目标绩效奖惩的意义。,,2,、实行绩效奖惩的注意问题。,,3,、奖惩的方法。,课后思考题：,,,1,、如何才能确保你所辖区域销售目标的顺利,,实现？,,2,、制约销售目标实现的最大障碍是什么？,,3,、实现销售目标最关键的因素是什么？,,4,、如何保证销售目标实现的情况下，最大化,,地节约公司成本？控制资源浪费？,欢迎访问个人专栏,,博锐管理在线,,《,销售与市场,》,专栏,:,,