某日化集团事业部内部管理诊断报告

《某日化集团事业部内部管理诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某日化集团事业部内部管理诊断报告（112页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,112,页,北大纵横管理咨询公司,九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告初稿,九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司,20

2、04年11月,声明,本文件,专,专为客,户,户使用,分发、,引,引用和,复,复制-----即,使,使是节,选,选方式-----给,第,第三方,使,使用需,事,事先得,到,到北大,纵,纵横公,司,司的书,面,面认可,项目进,程,程,,内部访,谈,谈,参观东,平,平生产,厂,厂,资料搜,集,集整理,准备调,查,查问卷,内部研,讨,讨,内部人,员,员访谈,高层人,员,员访谈,：,：4人,中层人,员,员访谈,：,：9人,基层管,理,理人员,及,及业务,员,员,访谈：45人,合计：58人,内部访,谈,谈,调查问,卷,卷发放,、,、回收,、,、分析,设计组,织,织结构,、,、诊断,报,报告、,业,业务流,

3、程,程框架,内部访,谈,谈,组织结,构,构、业,务,务流程,设,设计,撰写诊,断,断报告,报告初,步,步汇报,内部访,谈,谈,与各部,门,门负责,人,人沟通,组,组织结,构,构设计,方,方案,撰写诊,断,断报告,设计业,务,务流程,汇报组,织,织结构,和,和诊断,报,报告,设计计,划,划表,修改报,告,告,设计业,务,务流程,与各部,门,门负责,人,人沟通,计,计划表,和,和业务,流,流程,进行计,划,划编制,培,培训,修改报,告,告,调查问,卷,卷,共收回,调,调查问,卷,卷214份，,有,有效问,卷,卷194份，,其,其中集,团,团总部26人,，,，上海,总,总部13人，,大,大区内,城,

4、城市经,理,理以上,所,所有人,员,员140人，,业,业务代,表,表0，,山,山东日,化,化厂15人,,5/11-11/11,12/11-17/11,18/,11-,23/11,24/11-28/11,6/12-1,0/12,29/11-5/12,,第1－7天,第8-13天,第14-19,天,天,第19-23,天,天,第24-30,天,天,第31-35,天,天,导读,九鑫日,化,化的发,展,展背景,分,分析,管理诊,断,断分析,模,模型的,建,建立,项目背,景,景分析,1,问题的,深,深入分,析,析,2,解决措,施,施,3,,组织结,构,构分析,,,,计划管,理,理分析,,,,内部控,制,制分

5、析,,职能分,析,析,层次结,构,构,部门结,构,构,职权结,构,构,业务控,制,制,财务控,制,制,信息控,制,制,业绩控,制,制,计划制,定,定,计划执,行,行,持续改,进,进,,,,,九鑫日,化,化事业,部,部的成,立,立是九,鑫,鑫集团,近,近年来,飞,飞速发,展,展的必,然,然要求,，,，但也,将,将面临,着,着快速,发,发展所,带,带来的,风,风险,崭新的,九,九鑫日,化,化事业,部,部如何,面,面对,销售收,入,入迅猛,增,增长,1996年,,2004年,5.6,亿,亿,,九鑫集,团,团的销,售,售收入,从,从1996年,的,的几百,万,万元惊,人,人地增,长,长到2004,年,

6、年的5.6亿,元,元,经营领,域,域扩展,新肤满,灵,灵霜,满婷香,皂,皂,满婷洁,面,面乳,满婷霜,日化经,营,营范围,从,从代理,单,单一品,种,种到拥,有,有自主,品,品牌的,满,满婷系,列,列产品,经营角,色,色的转,换,换,区域代,理,理商,集产品,采,采购、,生,生产、,营,营销为,一,一体并,拥,拥有覆,盖,盖全国,药,药店、,商,商超、,经,经营商,的,的营销,网,网络的,综,综合经,营,营实体,如何保,持,持并扩,大,大现有,的,的销售,收,收入？,如何增,加,加利润,、,、缩减,成,成本费,用,用？,如何维,持,持现有,的,的企业,规,规模并,伺,伺机扩,展,展？,。。。,

7、。,。。。,。,。,如何保,证,证满婷,品,品牌的,持,持久生,命,命力？,如何保,证,证消费,者,者对满,婷,婷的忠,诚,诚？,如何保,证,证消费,者,者接受,九,九鑫日,化,化更多,的,的产品,？,？,。。。,。,。。。,如何从,只,只对流,通,通领域,的,的管理,扩,扩展到,对,对采购,、,、生产,、,、营销,的,的全价,值,值链管,理,理？,如何把,来,来自四,面,面八方,的,的几千,人,人队伍,打,打造成,一,一,支目标,统,统一、,充,充满活,力,力的团,队,队？,如何管,理,理遍布,全,全国的,经,经销商,和,和销售,终,终端？,。。。,。,。。。,日化行,业,业内竞,争,争日趋

8、,激,激烈，,九,九鑫日,化,化面临,的,的外部,环,环境在,急,急剧变,化,化,技术进,步,步加快,导,导致产,品,品的生,命,命周期,变,变短、,技,技术更,新,新换代,的,的速度,加,加快，,新,新材料,、,、新产,品,品层出,不,不穷，,企,企业原,有,有的技,术,术、产,品,品优势,会,会逐渐,丧,丧失,消费者,趋,趋于理,性,性意味,着,着日化,企,企业的,竞,竞争会,更,更多的,在,在产品,质,质量、,服,服务取,胜,胜，因,此,此要求,日,日化企,业,业在树,立,立品牌,的,的过程,中,中，不,仅,仅是对,外,外宣传,广,广告的,成,成功，,更,更需要,在,在技术,、,、管理,

9、上,上具备,强,强有力,的,的竞争,优,优势,消费者更趋,于,于理性,技术进步日,新,新月异,业内外资本,纷,纷纷挤入，,日,日化企业数,量,量的急剧增,多,多,日化行业因,其,其巨大的市,场,场空间和高,额,额的利润吸,引,引着大量寻,求,求商机的资,本,本,同时，,由,由于日化企,业,业进入壁垒,较,较低，其发,展,展所需的资,金,金、技术、,规,规模及国家,有,有关法律和,行,行业政策的,限,限制相对较,少,少，众多的,业,业内外人士,跃,跃跃欲试、,持,持币待入，,日,日化企业数,量,量在近年来,急,急剧增多,行业整合速,度,度加快,日化行业市,场,场集中度相,对,对较低，很,多,多竞

10、争对手,实,实力相当，,强,强化了对抗,程,程度，随着,市,市场的成熟,与,与发展,,日,日化行业开,始,始从分散走,向,向集中，欧,莱,莱雅收购了,小,小护士和羽,西,西，便是吹,响,响了行业整,合,合的号角,全球经济一,体,体化的冲击,随着全球经,济,济一体化的,发,发展和WTO的加入,,日,日化行业中,的,的竞争对手,不,不仅来自国,内,内，还来自,于,于其它国家,和,和地区，国,外,外资本及管,理,理、产品技,术,术的冲击,生产能力过,剩,剩,众多企业的,加,加入及专业OEM厂家,的,的出现使日,化,化行业生产,能,能力严重过,剩,剩，尤其是,洗,洗发产品，,宝,宝洁、丝宝,、,、联合

11、利华,等,等行业巨头,的,的争相降价,九鑫日化面,临,临的风险,众多企业同,分,分一块蛋糕,加,加剧了竞争,行业的整合,将,将加强竞争,对,对手的实力,国内企业将,被,被推向国际,化,化舞台上参,与,与竞争,生存环境更,加,加恶化,产品被消费,者,者接受的难,度,度增大,日化企业的,综,综合实力面,临,临挑战,内外部环境,的,的变化要求,九,九鑫日化事,业,业部必须建,立,立规范有效,的,的运作体系,以,以形成自身,的,的核心竞争,力,力,企业发展阶,段,段,企业规模,初创期,发展期,成熟期,需要领导者,的,的个人创造,力,力,需要建章立,制,制,打造团队,需要更新和,提,提高效率,,九鑫日化

12、,面对内部环,境,境的变化,面对外部环,境,境的变化,建立以营销,为,为中心、注,重,重产品开发,的,的价值链管,理,理体系,人力资源管,理,理,财务管理,,市场策划,产品研发,生产及OEM,销售管理,储运,打造九鑫日,化,化事业部的,核,核心竞争力,渠道控制和,管,管理,营销组织运,作,作体系,品牌宣传推,广,广,产品的差异,化,化定位,产品外延及,附,附加值,合理的集分,权,权体系,明晰的职责,分,分工,高效顺畅的,工,工作流程,严格的内控,机,机制,沟通协调的,工,工作团队,团结一致的,文,文化氛围,采购,九鑫过去取,得,得成功的因,素,素也正是其,核,核心竞争力,的,的体现,问：您认为

13、,九,九鑫日化过,去,去取得成功,的,的原因是什,么,么？,目标客户定位准确，品牌推广成功,产品具有较好功效，得到消费者广泛认可,营销网络建设成功，渠道开发和管理成功,竞争对手少且实力有限,员工的共同努力,独家掌握专业除螨产品的核心技术,始终能向着一个明确的目标努力发展,企业具有良好的口碑和形象,核心领导人非凡的个人能力,强有力的领导团队,日化行业的快速发展带动企业的发展,不断推出的适应市场要求的新产品,全体员工共同认可的价值观和行为准则的积极作用,科研力量雄厚,卓越的内部管理能力,没有什么特别的原因,,大部分员工,认,认为九鑫过,去,去取得成功,的,的主要因素,在,在于目标客,户,户定位准确

14、,、,、品牌扩大,成,成功、产品,得,得到消费者,广,广泛认可、,营,营销网络建,设,设、渠道开,发,发和管理的,成,成功、员工,的,的共同努力,等,等。以上这,些,些因素正是,九,九鑫需要继,续,续强化与保,持,持的核心竞,争,争力要素,但九鑫日化,目,目前运行中,存,存在的问题,正,正影响其核,心,心竞争力的,形,形成,信息传递和,决,决策的流程,过,过长，使一,线,线反应迟钝,，,，决策的准,确,确性下降，,使,使市场反应,能,能力无法充,分,分满足一线,队,队伍和商家,的,的期望,二年来产品,只,只停留在原,来,来的水平上,，,，缺乏及时,的,的升级换代,，,，新品开发,过,过程中没有

15、,足,足够的信息,给,给以支持，,无,无法对销售,形,形成有力的,支,支撑,贴近终端的,市,市场响应速,度,度缓慢,产品缺乏及,时,时的升级换,代,代,营销、生产,、,、储运的协,同,同性差,销售系统得,不,不到想卖的,产,产品，生产,系,系统不能生,产,产出畅销产,品,品，滞销产,品,品的库存积,压,压，畅销产,品,品长时间断,货,货,部门及岗位,间,间沟通协调,不,不畅,,,如何形成九,鑫,鑫日化事业,部,部的核心竞,争,争力？？？,渠道控制和,管,管理,营销组织运,作,作体系,品牌宣传推,广,广,产品的差异,化,化定位,产品外延及,附,附加值,合理的集分,权,权体系,明晰的职责,分,分工

16、,高效顺畅的,工,工作流程,严格的内控,机,机制,沟通协调的,工,工作团队,团结一致的,文,文化氛围,部门及岗位,间,间的职责、,权,权限划分不,明,明确，跨部,门,门的汇报关,系,系与管理关,系,系不清晰，,信,信息传递不,畅,畅,，资源难以,共,共享,导读,九鑫日化的,发,发展背景分,析,析,管理诊断分,析,析模型的建,立,立,项目背景分,析,析,1,,分析模型的,建,建立,,组织结构,内部管理体,系,系,职能分析,部门设置分,析,析,管理层级分,析,析,职权配置分,析,析,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,计划制定,计划执行,持续改进,计划管理,以上问题的,产,产生，可以,从,从组

17、织结构,、,、计划管理,、,、内部控制,三,三个方面进,行,行深入分析,内部控制,导读,问题的深入,分,分析,2,,组织结构分,析,析,,,,计划管理分,析,析,,,,内部控制分,析,析,,职能分析,层次结构,部门结构,职权结构,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,计划制定,计划执行,持续改进,,,,,组织结构的,分,分析从职能,分,分析、层次,结,结构、部门,结,结构和职权,配,配置四个维,度,度进行,事业部在市,场,场营销、生,产,产、研发、,采,采购、财务,、,、人力资源,等,等管理职能,上,上存在薄弱,环,环节或职能,缺,缺失,组织层级过,长,长使越级汇,报,报的现象时,有,有发生

18、,部门结构设,置,置不合理导,致,致职责缺失,和,和职责划分,不,不合理,职权结构不,合,合理突出体,现,现在营销体,系,系的各层次,职,职权缺乏清,晰,晰的定位,职能分析,层次结构,部门结构,职权配置,细,职能设计,原,原则：根,据,据业务特,征,征梳理各,项,项职能并,进,进行适度,的,的职能专,业,业化分工,，,，从而提,高,高组织效,率,率,,基本职能,设,设计,根据组织,设,设计的相,关,关变量，,如,如环境、,战,战略、行,业,业、技术,、,、规模等,特,特点加以,调,调整，确,定,定本组织,应,应具备的,基,基本职能,,关键职能,设,设计,根据组织,的,的任务和,战,战略，在,基

19、,基本职能,中,中找出对,实,实现企业,战,战略起关,键,键作用的,职,职能，如,：,：质量管,理,理、研究,开,开发、市,场,场营销、,生,生产管理,等,等关键职,能,能设计模,式,式,,职能分解,将确定的,基,基本职能,和,和关键职,能,能逐步细,化,化为两级,职,职能、三,级,级职能等,，,，从而为,各,各个管理,层,层次、部,门,门、职务,以,以至岗位,规,规定相应,的,的管理职,能,能,管理效率,分工程度,高,,最优点,职能部门,划,划分太粗,，,，会导致,一,一些管理,职,职能缺失,。,。,职能部门,划,划分过细,，,，会导致,机,机构臃肿,，,，协调难,度,度加大,职能设计,的,

20、的原则：,根,根据业务,特,特征，梳,理,理各项职,能,能，在保,证,证协调顺,畅,畅的前提,下,下设立专,业,业职能部,门,门，增强,部,部门活力,。,。,恰当的职,能,能设计，,可,可以提高,组,组织效率,,多项职能,的,的薄弱导,致,致事业部,在,在生产、,研,研发、内,部,部组织管,理,理和渠道,管,管理能力,方,方面的欠,缺,缺,,,市场管理,、,、人力资,源,源、生产,管,管理和销,售,售管理是,目,目前最应,该,该加强的,关,关键职能,为实现九,鑫,鑫日化的,发,发展目标,，,，你认为,现,现在最需,要,要加强的,关,关键职能,是,是：,生产管理,、,、研发、,内,内部组织,管,

21、管理和渠,道,道管理是,事,事业部最,为,为欠缺的,能,能力,为实现战,略,略目标，,您,您认为九,鑫,鑫日化目,前,前最欠缺,的,的能力是,：,：,研发职能,分,分析--九鑫,日,日化研发,管,管理职能,薄,薄弱，影,响,响企业核,心,心能力的,形,形成，威,胁,胁着企业,的,的生存与,发,发展,完整的研,发,发管理职,能,能,制定产品,研,研发计划,收集信息,并,并进行分,析,析,进行产品,研,研发,对生产厂,进,进行技术,支,支持和指,导,导,提出产品,改,改进建议,日化行业,的,的进入壁,垒,垒较低，,要,要想在其,中,中立足，,产,产品研发,是,是企业必,备,备的核心,能,能力，否,

22、则,则根本无,法,法保持企,业,业的市场,份,份额。但,是,是九鑫集,团,团目前的,研,研发管理,职,职能非常,薄,薄弱，其,产,产品所使,用,用的“植,物,物抑螨素,”,”是过去,八,八年的积,累,累，近两,年,年都没有,新,新的研发,成,成果产生,九鑫日化,的,的现状,目前九鑫,日,日化尚未,存,存在系统,完,完整的产,品,品研发计,划,划,信息收集,、,、分析职,能,能游离于,日,日化事业,部,部之外,,远,远离市场,根据立项,的,的研发项,目,目进行产,品,品研发，,配,配方出来,后,后再进行,小,小试,工艺确定,后,后，研发,工,工程师没,有,有对生产,厂,厂的生产,过,过程进行,指

23、,指导和培,训,训，生产,厂,厂需要根,据,据经验自,己,己摸索,九鑫集团,的,的研发中,心,心游离于,九,九鑫日化,事,事业部之,外,外，产品,改,改进主动,性,性较低,表现评估,,新产品开发,在满婷高,端,端产品上,成,成功延伸,出,出基础护,理,理的低端,产,产品，拓,展,展产品线,，,，单品数,量,量增加至26个,没有实现,对,对老产品,的,的改善升,级,级,新产品上,市,市运作不,畅,畅，甚至,出,出现终端,都,都准备好,但,但没有货,的,的现象,原因分析,新产品的,成,成功推出,在,在于领导,的,的重视与,支,支持、有,丰,丰富运作,经,经验的团,队,队保障,组织上没,有,有专人负

24、,责,责产品的,调,调研和改,进,进，缺乏,客,客户信息,积,积累和反,馈,馈，产品,升,升级没有,着,着眼点和,目,目标,新产品上,市,市运作需,要,要跨多个,部,部门串行,运,运作，但,缺,缺乏合理,有,有效的流,程,程保障各,个,个部门的,沟,沟通协调,,广告公关,高广告投,入,入有效支,持,持和拉动,现,现有产品,销,销售,,缺乏对广,告,告效应的,正,正确分析,与,与把握，,没,没有准确,把,把握购买,行,行为和快,速,速消费品,销,销售运作,特,特点,,促销方案,04年几,次,次大型促,销,销活动市,场,场反应一,般,般，都不,大,大成功，,如,如五一促,销,销、十一,促,促销、黄

25、,金,金皂,产品包装,、,、促销包,装,装等影响,了,了产品形,象,象，如基,础,础护理产,品,品的包装,方案制定,前,前期缺乏,足,足够的调,研,研和信息,输,输入，没,有,有长期积,累,累的数据,作,作基础，,市,市场部直,接,接派人到,终,终端了解,购,购买模式,，,，但缺乏,有,有经验的,一,一线销售,人,人员的参,与,与,促销方案,的,的实施缺,乏,乏组织保,障,障，省办,对,对督导的,定,定位千差,万,万别，在,贯,贯彻促销,方,方案核心,职,职责上执,行,行不到位,,品牌管理,品牌规划,和,和系统性,品,品牌管理,实,实现品牌,增,增值,品牌审计,缺,缺失，品,牌,牌在新产,品,

26、品延伸上,效,效果不可,控,控,,缺乏系统,的,的、量化,的,的市场调,研,研，品牌,审,审计等缺,乏,乏数据基,础,础，无法,准,准确地量,化,化评估。,市场策划,职,职能分析--市场策划,职,职能发挥,不,不足，导,致,致九鑫日,化,化在市场,上,上的投入,不,不能产生,预,预期效益,九鑫日化,现,现有销售,职,职能中的,预,预测、计,划,划和价格,控,控制等方,面,面存在较,大,大问题,销售预测,制定并调,整,整营销计,划,划,达成铺货,率,率及销量,管理分销,产品价格,管,管理,执行全国,和,和区域活,动,动计划,提供产品,及,及消费者,服,服务,管理费用,销售人员,管,管理,控制业务

27、,及,及财务风,险,险,,销售职能,,销售组织,的,的预测能,力,力弱,销售计划,的,的制定缺,乏,乏准确的,信,信息支持,，,，对决策,指,指导能力,弱,弱,销售对经,销,销商的掌,控,控能力弱,，,，缺乏深,入,入细致的,管,管理工具,和,和技术,任务不合,理,理等原因,致,致使低价,产,产品冲击,市,市场，窜,货,货现象屡,禁,禁不止，,价,价格混乱,，,，降低了,公,公司的盈,利,利能力,……,,…现状问,题,题,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,采购职能分析—采购职能集,中,中在集团采购,中,中心，职能专,业,业化增强，但,与,与相关部门的,协,协调配合不畅,导,导致

28、其职能发,挥,挥受限,采购部在制定,采,采购计划时需,要,要考虑产品的,采,采购周期，并,合,合理测算安全,库,库存量。目前,采,采购部在年初,制,制定采购计划,时,时适当考虑了,产,产品的采购周,期,期，但没有合,理,理计算各种产,品,品的安全库存,；,；同时由于采,购,购需求经常变,化,化，导致在采,购,购执行过程中,，,，实际与计划,相,相差很大，很,多,多产品的采购,周,周期无法满足,生,生产的需要,,日化事业部,九鑫集团,采购中心,市场部,销售部,生产厂,计划部,财务部,,采购对生产、,销,销售没有起到,足,足够的支持作,用,用,生产职能分析--九鑫日化,的,的生产环节兼,具,具了生

29、产管理,与,与库存管理的,双,双重职能，但,是,是其目前的组,织,织设置使得它,的,的职能履行不,完,完全,生产计划的制,定,定,库存管理,成本控制,质量管理,九鑫日化的生,产,产由山东和吉,林,林两个厂共同,完,完成，如需求,量,量大还需要进,行,行OEM加工,，,，但是目前还,没,没有一个部门,对,对各生产厂的,生,生产进行整体,计,计划、统一协,调,调指挥,生产厂需要进,行,行原料及包材,的,的库存管理，,如,如何对库存实,行,行A、B、C,分,分类管理、如,何,何制定合理的,物,物料需求计划,、,、如何确定安,全,全库存等库存,管,管理职能均不,存,存在，导致大,量,量包材积压，,占,

30、占用了企业资,金,金,生产厂是企业,的,的成本中心，,但,但是各生产厂,都,都没有自己的,成,成本核算员，,而,而且工时定额,和,和原料定额的,相,相关制度也没,有,有建立，库存,资,资金的占用也,没,没有进行分析,九鑫日化还没,有,有建立全面质,量,量管理体系，,质,质量管理没有,制,制度保证，而,且,且整个生产过,程,程的质量检验,都,都由生产厂负,责,责，难以形成,有,有效的监督机,制,制,组织生产,日化产品的生,产,产过程非常简,单,单，对生产组,织,织能力要求也,较,较为简单，但,现,现有生产批量,转,转换、产品转,换,换、生产周期,等,等生产组织问,题,题仍然严重存,在,在,生产职

31、能履行,不,不足导致产品,质,质量下降、供,货,货不及时、生,产,产成本增加等,一,一系列问题的,产,产生,销售人员在香,皂,皂盒中发现头,发,发和黑斑等杂,物,物,销售人员发现,包,包装上的喷码,用,用手一擦就掉,黄金皂的广告,很,很好，但皂盒,一,一放柜台上就,开,开了,••••••,产品质量下降,的,的表现,最近几个月洗,发,发水缺货。卖,得,得多了，生产,厂,厂就供不上，,缺,缺货损失耽误100多万,由于断货会全,国,国损失4000－5000,万,万。越是紧俏,的,的产品越是达,不,不到，生产量,达,达不到,没有一个专业,部,部门进行科学,预,预测，淡季存,货,货大量积压，,旺,旺季又

32、不够，,今,今年影响有5000－6000千万,••••••,供货不及时的,表,表现,资料来源：访,谈,谈记录,没有部门制定,营,营销中心整体,层,层面的仓储物,流,流策略,由财务部制定,仓,仓储物流制度,，,，对业务流程,的,的便捷和顺畅,的,的关注不可避,免,免要少于对财,务,务流程的关注,二级库房的确,定,定完全跟随省,办,办的建立，缺,乏,乏对全国分销,、,、配送库址的,合,合理规划,尽管销售部有,对,对选择物流商,审,审批的权力，,但,但实际上无法,达,达到这种管理,力,力度,财务对库管的,管,管理更多从帐,务,务的角度出发,，,，在省办库房,的,的管理上控制,乏,乏力,缺乏监控力度,

33、，,，运输过程的,信,信息和票据不,完,完整,滞销品积压和,畅,畅销品断货的,现,现象同时并存,财务信息滞后,，,，且帐实不符,缺乏从业务和,财,财务不同角度,细,细致的分析,储运管理职能,分,分析--九鑫目前的仓,储,储管理职能分,散,散且部分缺失,，,，信息传递滞,后,后、失真，物,流,流配送不能及,时,时到位,,仓储,管,管理,,财务,、,、省,办,办事,处,处,,,销售,部,部、,生,生产,厂,厂、,省,省办,事,事处,,库址,规,规划,、,、选,定,定,,销售,部,部,,仓储,物,物流,管,管理,制,制度,制,制定,,财务,部,部,,仓储,物,物流,策,策略,制,制定,,物流,商,商

34、选,定,定,,运输,过,过程,控,控制,,财务,、,、省,办,办事,处,处,,库存,控,控制,,财务,,物流,信,信息,的,的传,递,递和,反,反馈,,财务,,物流,成,成本,的,的分,析,析与,控,控制,,？,执行,部,部门,仓储,物,物流,管,管理,职,职能,执行,情,情况,没有,一,一个,统,统一,管,管理,的,的部,门,门,？,财务,管,管理,职,职能,财,财,务,务管,理,理各,职,职能,具,具备,的,的职,责,责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,,,,,,,宏观,经,经济,预,预测,金融,市,市场,预,预测,公司,资,资金,供,供需,预,预测,调度,资,

35、资金,…...,总体,预,预算,成本,预,预算,资金,需,需要,量,量预,算,算,…...,费用,预,预算,调查,投,投资,环,环境,制定,投,投资,报,报告,分析,投,投资,效,效益,投资,事,事项,处,处理,参与,投,投资,意,意见,合并,报,报表,计帐,职,职能,对帐,职,职能,考核,经,经济,效,效益,…...,税法,分,分析,掌,掌握,纳税,税务,效,效益,分,分析,税务,事,事项,处,处理,…...,经济,责,责任,审,审计,预算,审,审计,投资,审,审计,会计,审,审计,税务,审,审计,,对分,支,支机,构,构的,财,财务,检,检查,,,,,,,,,,,,,,,成本,核,核算,,

36、资产,管,管理,,合同,审,审计,利润,预,预算,,预算,执,执行,监,监督,与,与考,核,核,,财务,分,分析,成本,管,管理,…...,,,,发挥,较,较好,发挥,不,不好,职能,缺,缺失,,,,,,财务,职,职能,分,分析,－,－－财务,管,管理,各,各项,职,职能,未,未能,充,充分,发,发挥,，,，仅,具,具有,会,会计,、,、税,务,务等,部,部分,职,职能,,,,,,,,,反映,成本,管,管理,计划,监控,分析,评价,对所,发,发生,的,的成,本,本费,用,用缺,乏,乏准,确,确可,靠,靠的,计,计量,、,、记,录,录、,归,归集,、,、分,配,配、,汇,汇总,，,，不,能,能正

37、,确,确反,映,映各,项,项业,务,务的,准,准确,耗,耗费,与,与盈,亏,亏信,息,息,成,本,本,计,计,划,划,缺,缺,乏,乏,与,与,实,实,际,际,情,情,况,况,相,相,结,结,合,合,的,的,深,深,入,入,分,分,析,析,与,与,测,测,算,算,，,，,只,只,能,能,是,是,简,简,单,单,的,的,汇,汇,总,总,计,计,算,算,职,职,能,能,的,的,发,发,挥,挥,由,于,于,计,计,划,划,、,、,目,目,标,标,制,制,定,定,的,的,不,不,尽,尽,合,合,理,理,，,，,财,财,务,务,部,部,缺,缺,乏,乏,对,对,计,计,划,划,的,的,执,执,行,行,情,情

38、,况,况,作,作,相,相,应,应,的,的,检,检,查,查,与,与,控,控,制,制,，,，,控,控,制,制,职,职,能,能,不,不,能,能,充,充,分,分,发,发,挥,挥,缺,乏,乏,及,及,时,时,、,、,深,深,入,入,的,的,成,成,本,本,分,分,析,析,，,，,无,无,法,法,掌,掌,握,握,影,影,响,响,成,成,本,本,升,升,降,降,、,、,成,成,本,本,变,变,动,动,的,的,全,全,面,面,信,信,息,息,，,，,难,难,以,以,寻,寻,求,求,降,降,低,低,成,成,本,本,的,的,途,途,径,径,。,。,管,理,理,、,、,财,财,务,务,与,与,销,销,售,售,费,费

39、,用,用,的,的,管,管,理,理,形,形,式,式,（,（,程,程,序,序,）,）,上,上,严,严,格,格,，,，,实,实,际,际,上,上,控,控,制,制,力,力,度,度,小,小,，,，,基,基,本,本,上,上,是,是,“,“,用,用,多,多,少,少,开,开,多,多,少,少,”,”,对,采,采,购,购,、,、,工,工,资,资,、,、,销,销,售,售,价,价,格,格,与,与,回,回,扣,扣,等,等,的,的,管,管,理,理,没,没,有,有,明,明,确,确,规,规,定,定,,成,本,本,核,核,算,算,粗,粗,放,放,，,，,费,费,用,用,分,分,摊,摊,过,过,粗,粗,，,，,财,财,务,务,部,

40、部,门,门,在,在,成,成,本,本,费,费,战,略,略,决,决,策,策,：,：,由,于,于,不,不,能,能,核,核,算,算,出,出,每,每,种,种,产,产,品,品,利,利,润,润,情,情,况,况,，,，,不,不,能,能,为,为,产,产,品,品,的,的,战,战,略,略,选,选,择,择,提,提,供,供,依,依,据,据,。,。,重,重,点,点,产,产,品,品,的,的,开,开,发,发,主,主,要,要,根,根,据,据,加,加,工,工,费,费,、,、,市,市,场,场,容,容,量,量,等,等,确,确,定,定,，,，,但,但,到,到,底,底,利,利,润,润,是,是,多,多,是,是,少,少,没,没,有,有,数,

41、数,资,金,金,占,占,用,用,：,：,如,何,何,压,压,缩,缩,没,没,有,有,利,利,润,润,的,的,产,产,品,品,的,的,库,库,存,存,资,资,金,金,占,占,用,用,，,，,缩,缩,短,短,交,交,货,货,期,期,，,，,提,提,高,高,资,资,金,金,周,周,转,转,率,率,，,，,财,财,务,务,控,控,制,制,没,没,有,有,方,方,向,向,,,,,成本核,算,算,不清,,价格制,定,定：,产品价,格,格不仅,需,需要根,据,据市场,策,策划和,消,消费者,心,心理制,订,订，也,应,应根据,销,销售状,况,况制订,，,，在竞,争,争激烈,时,时，需,要,要对价,格,格进行

42、,调,调整，,但,但调整,到,到什么,程,程度，,没,没有依,据,据,,由于成,本,本核算,不,不清导,致,致的三,大,大问题,审计监,察,察职能,分,分析--审计监,察,察范围,过,过窄，,审,审计监,察,察职能,未,未能很,好,好发挥,，,，导致在,经,经营决,策,策过程,中,中不能,充,充分放,权,权，影,响,响业务,的,的开展,九鑫集,团,团审计,监,监察中,心,心主要,职,职责,负责对,省,省办经,理,理以上,人,人员进,行,行离任,审,审计,负责进,行,行企业,财,财务审,计,计,负责检,查,查市场,费,费用控,制,制情况,，,，如促,销,销费用,，,，工资,费,费用等,的,的虚报

43、,情,情况,负责依,据,据职务,升,升降规,则,则检查,违,违纪行,为,为,负责公,司,司的合,同,同评审,、,、侵权,的,的调查,、,、相关,法,法律事,务,务的协,调,调处理,等,等,九鑫日,化,化审计,监,监察职,能,能现状,依据目前的设,计,计方案，九鑫,日,日化的审计监,察,察职能设在人,事,事行政部下面,，,，这样既不能,维,维持审计监察,的,的独立性，也,不,不能保证审计,监,监察的公正性,，,，而且人员也,无,无法保证,应增加的审计,监,监察内容,比价采购审计,内控制度审计,预算审计,资产审计,项目审计,在任审计,•,•,•,•,•,•,人力资源管理,职,职能分析－－人力资源管

44、理,职,职能不完善，,在,在规划、培训,、,、激励等多方,面,面亟待改进和,完,完善,,,人力规划,人力资源管理,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理,的,的使命、目标,和,和策略,,,薪资架构,绩效考核,现有人力管理,与,与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,激励,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,,预估人力需求,,,培训计划,,,绩效,管理,人员招聘,招聘,录用及试用期,管,管理,,,,,,,,,,,没有人力资源,规,规划，缺乏对,关,关键岗位人才,的,的系统招聘和,培,培养,注重综合技能,培,培训，还缺乏,实,实效性强的岗,位,位技能和管理,知,

45、知识培训,薪酬结构上浮,动,动工资奖金比,例,例偏低，城市,经,经理薪酬水平,偏,偏低,考核指标过多,操,操作复杂；过,程,程不透明；结,果,果无反馈,,,招聘缺乏系统,性,性，招聘的人,员,员不能得以合,理,理利用,合理配置人才,、,、强化考核激,励,励机制是提升,九,九鑫日化核心,竞,竞争力的关键,,问卷4-1:,您,您如何看待九,鑫,鑫日化目前的,人,人力资源管理,制,制度？,Source:调研问卷；,北,北大纵横分析,问卷显示：,九鑫日化面临,竞,竞争对手实力,不,不断提高的风,险,险，同时管理,水,水平的提升和,各,各类专业人才,缺,缺乏是,制约企业未来,发,发展的主要风,险,险因素

46、,。,竞争对手实力,提,提高,管理水平不能,满,满足迅速发展,的,的需要,缺乏所需的各,类,类业务及专业,管,管理人才,缺少明确的发,展,展目标以及相,应,应的实施计划,新技术新产品,开,开发不力,主观随意性强,的,的作风,已有目标和计,划,划但停留在纸,面,面上不能落实,国家产业政策,不,不确定性,九鑫日化技术,力,力量落后,,问卷1-6：,在,在实现战略目,标,标的进程中，,九,九鑫日化面临,的,的风险是什么,？,？,63%的员工,认,认为九鑫日化,的,的人力资源管,理,理不够完善,导读,问题的深入分,析,析,2,,组织结构分析,,,,计划管理分析,,,,内部控制分析,,职能分析,层次结构

47、,部门结构,职权结构,计划制定,计划执行,持续改进,,,,,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,1,2,3,4,5,6,7,8,管理层级,从普通员工到,营,营销中心的总,监,监设置的管理,层,层级达到了8,级,级，在实际执,行,行中的最高层,级,级为7级,,68.5%的,调,调查对象表示,或,或多或少出现,过,过多个上级分,派,派任务的现象,数据来源：调,查,查问卷,指挥链过长，,造,造成纵向沟通,不,不畅,30%的调查,对,对象表示或多,或,或少出现上下,级,级的指令和汇,报,报越级的现象,,是否出现多个,上,上级向您分派,任,任务的现象？,上下级的指令,和,和汇报是否存,在,在越级现象

48、？,从组织层级上,看,看，原营销中,心,心的指挥链过,长,长，造成纵向,沟,沟通不畅、越,级,级指挥和越级,汇,汇报的现象时,有,有发生,层级过多，导,致,致基层管理人,员,员过多，部门,内,内管理幅度过,小,小,出现职位,虚,虚设现象,级,,营销中心,市场部,销售部,企划部,1,总监,3,,,,2,执行总监/副总监,2,,,,3,部门总监,,3,3,3,4,部门副总监,,,2,1,,5,科室经理/主任,,3,2,2,2,2,6,科室副经理,,3,,10,,,7,助理/主管/督导,,1,2,,,各级管理人员,直,直接管理的人,数,数平均在2人,左,左右，管理幅,度,度过小,原营销中心各,级,级

49、管理人员管,理,理幅度一览表,职务,管理范围,高层管理人员4,中层管理人员8,基层管理人员21,操作人员8,注：此数据不,含,含大区总监及,以,以下的销售及,销,销售辅助人员,四个管理层级,呈,呈纺锤型分布,，,，基层管理人,员,员过多,,,,,,,,,,,终端促销科经,理,理 1,市场助理1,形象主管2,营销中心总监,营销中心执行,总,总监 1,市场总监1,市场督导2,终端促销副经,理,理 1,,市场副总监1,综合管理经理1,销售总监1,销售副总监1,销售副总监1,信息主管2,信息专员1,综合业务管理,科,科,KA副经理1,KA主管10,客户主管1,,客户专员2,储运主任1,储运专员2,

50、OTC经理1,,企划总监1,,企划经理1,促销文员1,企划专员1,媒介企划1,报刊编辑1,,,,,,人事部副经理1,行政助理1,,,,,,,大区总监8,大区总监8,省办经理30,城市经理,人事,计控,文员,促销督导,财务,文员,业务员,促销主管及,促,促销员,层级过多的,现,现象主要集,中,中在市场部,、,、销售部和,大,大区……,……而这恰,恰,恰是最需要,应,应对市场需,求,求快速反应,的,的部门，过,多,多的管理层,次,次将会影响,市,市场的反应,效,效率,,信息流经每,一,一个层次都,会,会带来理解,上,上的差异，,以,以及部分信,息,息的失真,每一个层次,都,都具有传递,和,和加工信

51、息,的,的功能，都,能,能够中止整,个,个决策流程,决策的路线,过,过长，判断,和,和决策所需,要,要的时间较,长,长,决策重心过,高,高，所作出,来,来的决策可,能,能不符合区,域,域市场的实,际,际情况,容易造成上,层,层和下级相,互,互不信任的,局,局面,,管理层次过,多,多的问题,,准确度,：准确地反,映,映整体市场/区域市场,的,的实际动态,，,，并作出正,确,确的反应,速度,： 对市场,出,出现的机会,或,或竞争对手,的,的行 动能,够,够快速作出,反,反应,程度,： 直接面,对,对客户的销,售,售人员应该,能,能够 具有,充,充分的权限,满,满足客户的,合,合理要 求,，,，而不

52、是客,户,户经常越级,去,去寻求更高,层,层次人员的,支,支持,灵活度,：能够灵活,处,处理来自客,户,户的要求和,应,应付市场出,现,现的紧急事,件,件,,市场反应效,率,率的要求,,信息传递的,缓,缓慢和各层,级,级对信息的,过,过滤过多已,经,经影响到了,组,组织运行的,效,效率，高层,感,感到对基层,控,控制乏力，,基,基层感到高,级,级决策缓慢,“现在我们,的,的问题就是,报,报批层次太,多,多，比如一,个,个市场费用,的,的报告，要,经,经过业务员,、,、城市经理,、,、省办经理,、,、计控、大,区,区经理、市,场,场部，最后,还,还有总经理,批,批准，几层,？,？7层。一,个,个

53、字”慢“,，,，等批下来,，,，要么就是,黄,黄花菜都凉,了,了，要么就,是,是我们已经,在,在执行了，,还,还有意义吗,？,？,…………某,基,基层经理,,“总部的声,音,音被过多地,过,过滤掉了，,各,各大区各自,为,为营，诸侯,割,割据，总部,的,的市场和销,售,售策略往往,被,被执行走样,。,。”,…………某,营,营销中心人,员,员,,,,,摘自访谈记,录,录,在工作中您,是,是否经常需,要,要向上级请,示,示？,向上级请示,工,工作时，上,级,级是否经常,对,对您说需要,向,向他的上级,请,请示后才能,答,答复？,40%的被,调,调查对象表,示,示在工作中,需,需要经常向,上,上级请

54、示，,仅,仅有12%,的,的人认为这,种,种现象是偶,尔,尔发生的。,57%的被,调,调查对象表,示,示向上级请,示,示工作，上,级,级需要再向,上,上级请示的,现,现象时有发,生,生。,经过调整的,组,组织结构在,一,一定程度上,解,解决了层级,过,过多的问题,，,，使组织结,构,构趋于扁平,化,化，但是要,防,防止在职能,细,细化过程中,的,的反复,副总裁秘书或助,理,理,副总裁,市场一部总监,市场一部总监,南中国销售部总,经,经理,北中国销售部总,经,经理,重点客户部总监,广告部总监,计划部总监,生产管理部总监,财务部总监,人事监察部总监,办公室主任,九鑫日化总裁,经理或主任,职员,经理

55、或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,经理或主任,职员,从最终决策者到,员,员工有四个层级,，,，指挥链相对较,短,短，有助于形成,较,较高的执行效率,。,。,相应越级汇报和,越,越级管理的现象,也,也会较少出现。,应避免在部门内,进,进行职能分解细,化,化过程中增加管,理,理的层级,,导读,问题的深入分析,2,,组织结构分析,,,,计划管理分析,,,,内部控制分析,,职能分析,层次结构,部门结构,职权结构,计划制定,计划执行,持续改进,,,,,业务控制,财务控制,信息控制,

56、业绩控制,现行部门设置中,相,相近相似职能分,散,散，使各部门职,责,责划分不清，降,低,低组织运行效率,市场策划职能,企业部,市场部,广告中心,营销中心分别设,立,立了企划部与市,场,场部，但企划部,的,的职能设置以市,场,场调研、产品开,发,发、营销企划为,主,主，这实际是市,场,场管理的重要职,责,责之一，市场部,的,的设置反而仅是,促,促销管理，过于,狭,狭义；二者的职,责,责之和实际才是,完,完整的市场管理,职,职责,,销售管理职能,销售部,大区办事处,企业划部,从营销中心内部,的,的角度，同时设,立,立销售部和大区,，,，且二者属于平,级,级机构，均直接,向,向营销中心总监,负,负

57、责，同时，营,销,销中心的企划部,也,也负有直接对KA客户提供服务,的,的职能，市场部,负,负责对各省办销,售,售费用的审核，,使,使销售的决策、,支,支持、监控、管,理,理职责划分不清,,市场部,多头领导，多头,指,指挥，下级将无,所,所适从，指挥系,统,统低效,部门间摩擦、,推,推诿事件不断,，,，频繁开会、,领,领导出面协调,等,等工作会增加,多,多,重点客户部挂,靠,靠在销售部一,个,个业务科下面,，,，对省办和业,务,务员协调能力,有,有限，限制了,重,重点客户价值,最,最大化的挖掘,重点客户与传,统,统客户在合同,履,履行上的冲突,人员调度：各,省,省办城市经理,和,和业务员同时,

58、管,管理和服务经,销,销商和重点客,户,户门店，相比,而,而言经销商的,销,销售比例更大,，,，按回款考核,业,业绩导致各城,市,市经理和业务,员,员在同等情况,下,下更偏向服务,经,经销商，使得,对,对重点客户的,人,人员难以保证,，,，营销中心内,部,部也没有明确,的,的流程和机制,约,约束重点客户,服,服务。协调人,员,员按照重点客,户,户的节奏和标,准,准来工作很困,难,难。,费用分摊：KA系统以一揽,子,子方案的形式,确,确定下属门店,的,的促销方案和,费,费用分摊计划,，,，对营销中心,各,各省办和城市,经,经理看到的就,是,是不同的投入,产,产出，有些投,入,入费用低而销,售,售

59、额不错，有,些,些同比则显得,费,费用高，省办,按,按照投入产出,权,权衡和决定对,重,重点客户门店,的,的投入，虽然,从,从局部实现了,利,利益最大化，,但,但没有履行对KA系统的合,同,同和费用分摊,。,。,货物配送：给,经,经销商是现款,现,现货、给KA,是,是赊销。九鑫,现,现行考核制度,是,是回款考核，,省,省办为追求短,期,期销售目标的,实,实现，有货一,般,般优先给经销,商,商，KA的货,物,物配送没有优,先,先权，难以保,证,证供货及时。,营销中心,销售部,华东大区办事,处,处,华南大区办事,处,处,综合业务科,OTC经销业,务,务科,储运科,KA客户管理,上海省办,广东省办,

60、KA经理,城市经理,业务员,业务员,传统客户管理,,1、重点客户,的,的供货得不到,及,及时保证；,2、与KA签,署,署地整体市场,活,活动计划在局,部,部门店得不到,贯,贯彻实施；,3、对重点客,户,户的服务水平,没,没有岗位保证,，,，难以达到合,同,同标准；,4、限制了重,点,点客户价值最,大,大化，甚至有,可,可能因为没有,履,履行合同而遭,受,受违约罚款。,结果,相关职能过于,分,分散，增加部,门,门间沟通协调,壁,壁垒,营销管理中心,九鑫集团总裁,财务管理中心,企划部,销售部,市场部,大区办事处,人事部,计控中心,,从集团的角度,，,，营销中心与,其,其他几大中心,并,并立，营销中

61、,心,心没有财务职,能,能，而财务管,理,理中心对营销,中,中心主要是从,控,控制的角度出,发,发，相对忽视,了,了对业务运作,过,过程中的数据,反,反馈、信息分,析,析支持，使营,销,销中心的业务,经,经营活动缺乏,足,足够的信息支,持,持,核算部,岗位A,岗位B,上级主管,,合理的部门划,分,分,岗位A,岗位B,上级主管,上级主管,不合理的部门,划,划分,×,问卷调查结果,表,表明，部门结,构,构的划分从描,述,述上相对清晰,，,，但部门间推,诿,诿和扯皮的现,象,象时有发生,在需要相关部,门,门合作的事务,中,中，您认为各,部,部门责任界定,的,的如何？,66%的被调,查,查对象表示在,

62、各,各部门职责划,分,分比较或非常,明,明确，说明从,描,描述上，部门,的,的结构划分相,对,对清晰。,,部门间是否存,在,在推诿或扯皮,现,现象？,64%的被调,查,查对象表示在,工,工作中部门间,推,推诿或扯皮的,现,现象时有发生,。,。,您认为部门间,出,出现推诿或扯,皮,皮现象的原因,主,主要是什么？,28%的被调,查,查对象表示部,门,门间出现推诿,或,或扯皮现象是,由,由于部门间职,责,责不清，23%的的被调查,对,对象表示是由,于,于相关制度不,健,健全。同时也,有,有为数不少的,被,被调查对象表,示,示主观问题是,重,重要的原因之,一,一。,,,,,数据来源：调,查,查问卷,导

63、读,问题的深入分,析,析,2,,组织结构分析,,,,计划管理分析,,,,内部控制分析,,职能分析,层次结构,部门结构,职权结构,计划制定,计划执行,持续改进,,,,,业务控制,财务控制,信息控制,业绩控制,权责配置一般,需,需符合四个基,本,本原则,权责配置的四,个,个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥,作,作用,,,,指挥的集中统,一,一是社会化大,生,生产的客观要,求,求，如果多头,领,领导，多头指,挥,挥，下级将无,所,所适从，管理,混,混乱无法避免,，,，重点是对参,谋,谋职权与职能,职,职权的设计,保证各级部门,及,及其主管人员,的,的职责和权力,相,相对应，需要,解,解决好

64、责任与,权,权力的对称，,同,同时正确处理,直,直线职权、参,谋,谋职权和职能,职,职权的配置,实行强制参谋,制,制度，保证参,谋,谋机构有职有,权,权；授予参谋,机,机构和人员在,其,其认为事关重,大,大时向更高一,级,级主管人员申,诉,诉的权力,对权责作出明,确,确规定,,如果规定不明,确,确，部门间的,摩,摩擦、推诿，,以,以及为此而频,繁,繁开会、领导,出,出面协调等工,作,作会很多。具,体,体要求是：全,面,面、具体、科,学,学……,公司职权结构,划,划分的不合理,突,突出体现在营,销,销体系的各层,次,次职权缺乏清,晰,晰定位，需要,重,重新界定,,原营销中心各,层,层次缺乏清晰,

65、的,的定位,营销中心,大区,省级销售组织,地级销售组织,客户,,,,业务决策，业,务,务支持,业务监控，业,务,务管理,业务管理,业务管理,业务执行,,各层次职能划,分,分不清晰，大,区,区和省级销售,组,组织的职能重,合,合，在实际执,行,行中，出现多,头,头领导，或其,中,中某个层级被,架,架空，延缓了,对,对市场的反应,,,成立事业部后,，,，需要重新界,定,定各层的职权,事业部总部,南北区,省级营销组织,地级营销组织,客户,,,,业务决策，业,务,务支持,业务监控,业务管理(区,域,域决策中心),业务执行,,需要明确定位,各,各层级的关系,，,，加快对市场,的,的反应速度,,您认为九鑫

66、日,化,化领导班子是,否,否过多地陷入,事,事务性的工作,？,？,39%的被调,查,查对象表示领,导,导班子常陷于,一,一些具体事务,中,中，不能抓住,应,应解决的重大,问,问题，有21%的被调查对,象,象甚至表示，,高,高层领导过多,地,地陷入事务性,工,工作。,当公司规模持,续,续扩大时，缺,乏,乏明确的层级,职,职权体系会使,管,管理陷于混乱,，,，制约业务的,发,发展,降低,了,了制,度,度的,权,权威,，,，增,加,加了,管,管理,和,和决,策,策过,程,程中,的,的人,为,为因,素,素和,随,随意,性,性，,影,影响,了,了员,工,工积,极,极性,缺乏,充,充分,的,的授,权,权影,响,响各,级,级管,理,理人,员,员的,工,工作,积,积极,性,性和,主,主动,性,性，,从,从而,可,可能,导,导致,管,管理,效,效率,的,的低,下,下,直接,影,影响,管,管理,人,人员,和,和一,般,般员,工,工的,积,积极,性,性和,主,主动,性,性，,使,使员,工,工在,很,很多,情,情况,下,下不,能,能独,立,立主,导,导地,完,完成,一,一件,工,工作,。,。也,影,影响,员,