如何有效授权PPT课件

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1、,,,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,二级,,三级,,四级,,五级,,,,*,,－焦振国,如何有效授权,2,课程大纲,授权的概念和意义,,授权的程序和流程,,授权的要点和技巧,,3,一、授权的概念和意义,,问题：,1、我们的管理工作忙吗？,,2、我们在忙些什么事情？,,3、为什么工作总是忙不完而且,,还越来越多？,,4、您在团队中是不可或缺的,,重要吗？为什么？,4,,,《三国志》：,“,蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。,”,,诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，,,,“,事必躬亲、鞠躬尽瘁，,”,,一生劳顿却功名难成。,,,——,为什么呢？,,,,,历史的反思：,5,1、授

2、权的概念,授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。,,上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。,,将部属 前台,6,有效的授权,授权是企业管理的一个重要环节。,,也是主管必须掌握的必要管理技巧。,,只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。,,主管应该处理更重要更有价值的事务。,7,2、授权的趋势一：,组织结构的优化：,,•,金字塔型组织变为园形网络组织,,•,组织处于动态、变革的环境中,,•,管理幅度由垂直型向扁平型发展,,,,,,,,,,,金字塔,圆形网络,8,,垂直型,,专制,,,

3、X,理论,,严密监控,,官僚倾向,,权力多层次,,控制范围窄,,沟通路径长,,,授权,,Y,理论,,容易协作,,沟通畅通,,权力层次少,,控制范围宽,扁平型,9,,,授权趋势之二：,,,管理角色的变迁,,三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽,,的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四,,个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。,,,,,,总裁办,决策,,电子,机械,化学,金融,总裁办,集团经营委员会,10,,,三星管理变革的启示：,,,,管理者的职责是什么？,,,,管理是通过他人完成工作的,,,一种程序或艺术。,,,管理,——,不是,“,做事,”,的方法,,,,而是,“,让人做事,”,

4、的艺术,,11,,,授权趋势之三：,,,现在的员工与10年前的员工有太多不同：,,,•,更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩,,,•,追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨,,,•,渴望被尊重，高薪留不住被轻视,,,•,为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织,,,•,喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松,,环境,,,•,自我设计自我管理、更富责任心、执着追,,求目标,,,•,更富创造力和创新意识,,12,,,二十一世纪柔性管理模式：,,,•,非理性化、权变的管理趋向,,由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、,,尊重、关注、开发员工积极性而非限制。,,,•,以人为本的人本管理理念,,人才的力量胜过品牌，

5、造血功能、培养人才、,,以工作为中心变成以人为中心。,,,•,企业精神员工精神的战略化,,增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和,,权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。,,13,,自我评估：我需要授权吗？,,,是 否,,1、我是否百务缠身，经常加班？,,,2、我是否无暇考虑组织发展战略？,,3、我是否相信只有我才能做好这件工作？,,4、我是否很难找出可以授权代办的工作？,,5、我是否很难相信别人能把工作做好？,,6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？,,7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？,,8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？,,,14,3、授权的好处,更多的时间，主管减少

6、琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。,,减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。,,激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。,,发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。,15,授权的意义,,提高部属的主观能动性,,自己可得到解脱,,本人生产力可得到延伸,,部属可得到发展机会,,对部属的激励和信任,,可提高部属的责任心,,可达到优势互补,,可使气氛和谐,16,解放思想、走向授权：,,,状况：人心低沉、绩效低迷,,改变：把工作按重要性、难易排序,,分派下属完成，领导负责：,,,•,负责工作,,,•,协助下

7、属,,,•,工作验收,,效果：,积极主动、绩效提升,,思考策略、享受生活,,17,授权的两个元素,任务本身，即分配下属完成的某项工作。,,权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。,18,4、不愿授权的原因,缺乏信心,：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。,,害怕挑战,：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。,,失去控制,：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。,,效率假象,：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。,1

8、9,反对授权的理由：,,,•,领导就必须事事掌握、日理万机,,,•,这件工作只有我才能做到,,,•,下属不会明白我想要什么,,,•,教下属如何做的时间，自己早就,,做好了,,,•,下属中没有适合的人手,,20,授权的障碍分析：,不愿授权,,•,权力主义者,,•,不够条理,,,•,担心失去控制,,•,自己不容代替,•,不喜欢下属超越,,•,不接受异已,,•,工作主义倾向,,•,不信任别人,,,•,技术专家心态,,•,授权太滥,,,•,自己做会更快,,怕出问题,,,管理角色障碍,,21,授权不是什么：,•,授权不是参与,,,•,授权不是弃权,,,•,授权不是授责,,,•,授权代理职务,,,•,授权

9、不是助理,,授权不是分工,,授权不是秘书,,22,5、授权中存在的问题,简单放权,,一放就乱，严重失控,,自作主张,,多考虑本部门利益,,政出多门，无统一战略,,对公司战略执行无积极性,,无行为规范,23,授权中存在的问题,,直接控制,,一统即死，效率不高,,中高层管理人员无积极性，被动执行,,上有政策，下有对策,,领导忙得团团转,,一人决策风险系数加大,,难以对市场、用户把握得准,24,授权的时机:,•,,管理者过忙、业务过多时、管理者不在,,现场时或紧急情况时。,,•,想培养接班人，在商量基础上授权。,,•,完成特定任务后，向下一目标挑战时。,25,,,授权三要素：,,,,•,,工作指派,

10、：除工作性质、工作范围外，,,更要明确所要求的工作绩效。,,•,,权力授与,：权力授与的合理适度和限度以完成,,工作的需要，不足或过度都不可取。,,•,,责任创造,：授权不授责，仍对工作绩效负全责，,,而不是推卸责任，权力不移而责任,,集中，下属连带责任。,,,,26,6、授权的方法：,,,•,充分授权,,,•,不充分授权,,,•,弹性授权,,,•,制约授权（+辅导）,27,,,集权与分权：,,,,,,,,,,,,,•,经营决策权集中于上层,•,中下层有较多决策权,,•,对下级控制多,•,上级控制少、目标管理,,•,统一经营、统一核算,•,统一规划下独立经营、,,独立核算,,,,,完全集权,完

11、全分权,不授权,授权,集权制,分权制,28,权力下放四层次,,,下属的权力,主管的权力,第一层,,主管保留绝大部分权力,第二层,,下属行动前，应得主管批准,第三层,,下属自取方法，定期向主管报告,第四层,,下属不用经常向主管报告,※当企业渐渐接近参与式管理时，主,,管会采用第三、第四层的放权程度,29,第一层,：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。,,第二层,：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。,,第三层,：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。,,第四层,：给予下属全部权力

12、，自己退居幕后，放手让下属完成工作。,30,寻求授权的平衡点,授权过度：放弃权力,,寻求授权适度的平衡点,,授权不足：负担过重,,公司高层就主要决策和方案选择作出决定：,,财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。,31,授权的原则：,（1）有目的授权,,（2）因事改人、视能授权,,（3）无交叉授权,,（4）权责相应的授权,,（5）逐级授权,,（6）单一隶属的授权,,,32,授权的原则：,（7） 适度授权,,（8） 信任原则,,（9） 充分交流的授权,,（10）有

13、效控制的授权,,（11）有效授权的及时奖励,,（12）授权负责,33,授权的原则：,（13）维护自尊自信；,,（14）耐心聆听及反应；,,（15）辅导与支持；,,（16）主动寻求协助，,,（17）共同参与解决。,34,研讨：,王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。,,1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？,,2、王先生应如何解决这一难题？,35,二、授权的程序和流程,授权准备,选定任务,选贤任能,落实分工,,跟进完成,36,1、授权的准备,组织：由传统型向现代型组织转移，即

14、人本管理思,,想和网络型管理模式。,,•,人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价,,值上来认同自己，完成自我意识转变。,,•,任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会,,无所适从。,,•,气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中,,才能充分发挥其才干。,,,（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。,,（2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的,,程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。,,（3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，,,是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。,,（4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。,,其特征是：

15、注重过程、担负责任、主动学习。,,（5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。,,,38,授权计划的制订：,重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：,,•,授权任务是什么，特性和范围,,•,授权需要达成的结果是什么,,•,用来评价工作执行的方法是什么,,•,任务完成的时间要求,,•,工作执行所需要的相应权力,39,授权计划表,1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时,,间要求等）,,2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、,,相关培训和经验）,,3、培训要求:(性质、方法、时间、成本）,,4、权力需求,:(所需对人、财、物、信息等资源调,,用的权限）,,5、反馈方式,:(反馈的方法

16、、频率等）,,6、主管本人的职责,:(职责是什么、实现手段）,,,40,授权的权变因素：,•,工作任务,•,团队士气与动态,,•,决策的代价,•,政策一致性的愿望,,•,时间限制,•,组织的特性,,•,主管的领导风格,•,企业哲学,,•,部属的特性,•,组织所处的环境,,41,充分信任型授权,双方需达成以下共识,,预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。,,应守的规范：授权的限度,,可用的资源,,确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。,,责任的归属：约定考评的标准和次数。,,明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。,,,42,2、,选定任务,授权前先勾划出工作的重点，如目标、进

17、度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。,,如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。,43,选取授权任务,,,必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务,,,•,应该授权的工作：部属能胜任的例行事务,,,•,可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才,,能胜任,,,•,不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和,,未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重,,大经营决策等,,44,a、,风险的程度,,风险有多大？,,如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？,,责任有多重？,,把多少委托的责任分派出去？,,权力有多大？,,主管要放弃多少控

18、制力与监控力。,,举例：,1、编制半年度财务预算,,2、采购少批量的特需供产品,45,b、,任务的性质,①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：,,日常工作 辅导杂务 下属专长,,②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：,,制定办事守则：关系到运作和协调,,处理人事关系：敏感区域、重要、隐密,,处理工作危机：在场处理，即时决定,46,c、,工作分类,,可能授权,不能授权,必须授权,应该授权,低风险,高风险,非常规工作,常规而琐碎的工作,授权与工作性质的关系,47,什么可以被授权,1）日常工作和活动,,2）需要技术能力去解决的问题,,3）某些特定领域中

19、的决定,,4）监管某一项目,,5）收集事实资料,,6）准备报告,,7）以代表身份出席会议,48,什么不能被授权,1）计划,,2）人事问题（如保持士气）,,3）解决部门内部冲突,,4）发展培养下属,,5）在部门中维护纪律和规章制度,,6）任务的最终职责,,7）没有合适的下级能承担的工作,49,授权的内容,用钱之权,：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。,,用人之权,：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。,,做事之权,：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。,50,研讨：,张先生是一家大型公司的业务经理，他正处

20、理以下工作，试讨论他们的可授权性：,,,※,整理文件档案,,,※,部门改组建议,,,※,设计一封通知信给每一个顾客,,,※,组织圣诞展销会,,,※,每月的工作报告,51,授权任务明确吗？,自我检讨：,,•,授权工作是否必须或应该向部属授权？,,•,部属才能超过预期是否进一步授权？,,•,是否明确不能授权的工作留给自己而没有,,推卸？,,•,是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及,,相应的责任？,,•,随工作的授权是否与实际要求相适应，过,,大还是过小？,,•,是否对授权工作风险、代价做了客观评估？,,•,是否已有了充分心理准备自始至终为授权,,工作,负责任？,,52,3、,选贤任能,可委派的人员

21、分为三类：,,经验丰富：资历很久，不干涉工作,,颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。,,极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。,,理想的授权是胜任又具挑战性。,,颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。,,经验丰富者：可委派组织展销会。,53,我们了解下属吗？,,,•,了解下属的教育知识背景吗？,,,•,了解下属的特长吗？,,,,•,了解下属的兴趣吗？,,,•,了解下属的缺点吗？,,,,•,了解哪些下属组成的团队会合作,,顺利吗？,,54,了解员工,——,素质测评,：,,•,素质测评：不同于绩效考评，是对员工,,身体素质和心理素质的估量,,和判

22、断，侧重于员工的潜能,,和稳定性内在要素。,,•,自信心测试：不同场合员工朗读、打电,,话的声音、风度、来测量,,员工的自信心。,,•,时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬,,杆的菜，10分钟内吃完,,大多饭成为优秀人才。,,•,工作责任心测试：新员工用双手打扫厕,,所一年，测试责任心,,和诚实度。,55,选择人选时的因素：,下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？,,他是否有兴趣做这项任务？,,他是否能腾出时间去肩负这项任务？,56,4、,落实分工,陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因,,评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺,,

23、支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他,,商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式,,通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作,57,,,,责任的建立：,,,,,,,,,,责任的,,建立,道明前提,陈述背景,讨论细节,提供训练,报告进度,订立标准,移交工作,58,5、,跟进完成,视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。,,有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。,,下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。,,任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。,59,授权的控制：,

24、,,放权 ≠ 放弃,,管理的本质就是控制,,（1）建立部门的控制系统：,,,•,应该控制什么？,,,•,哪些环节需要控制？,,,•,怎么控制？控制过程分作哪些步骤？,,,•,控制的主要方法和手段是什么？,,60,控制的技巧：,•,,指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。,,•,有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应,,具体化、依赖数据、对事不对人。,,把握反馈的良机、反馈是确定的、,,清楚的可被准确理解的。,,•,监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，,,按工作进度确认绩效，兑现奖惩，,,及时充电加油，给予鼓励。,,,61,,,,监察进度,:(知悉进展),,,,,,,,,,,检,,,查,提,

25、,供,,意,,见,检,,,讨,确,,认,,成,,绩,自我检查 改善之,道,62,评估：你掌握了授权控制技能吗？,,•,当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？,,•,授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？,,•,部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？,,•,你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？,,•,你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？,,63,你掌握了授权控制技能吗？,,•,下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？,,•,你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？,,•,下属是否机械执行命令而不

26、是主动执行？,,•,你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？,,•,你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？,,•,下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？,,,64,,,,授权的,关节点,：,,,授权是一个领导者把权利授予下属的组织,,过程，它通常包括以下关节点,：,,,,,,,,,,,,,授权准备,确认任务,选择授权者,授权发布,责任建立,监察制度,工作验收,授权控制,反馈,65,授权的,关节点,：,授权准备:扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。,,确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。,,选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。,,授权发布：

27、启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。,,责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，,,下属报告进度。,,监察进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。,,授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。,,工作验收：评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。,66,三、授权的要点和技巧：,1、授权的要点,,,（1）主管人员心态的自我调适,,（2）引导各级主管明白授权的必要性,,（3）创造授权气氛,,（4）自上而下协调一致的授权,,（5）训导授权者,,67,,授权的要点：,,（6） 让授权者明白该达成的结果,,（7） 主管应了解部属的能力,,（8） 事先确立绩效评估的标准,,（9）

28、 给予部属制订决策的充分权力,,（10）主管给予适时的帮助,,68,2、反授权,下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。,,问题猴子会爬上你的肩。,,谨记：不要替下属起草稿,,不要替下属提议，搜集资料,,不要自动提供协助,69,3、授权的态度：,,•,放手,,•,信任,,•,支持,,•,获取承诺,,70,授权的态度,正确的态度才会得到下属的支持,,尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。,,显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。,,永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。,,取

29、得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。,71,,4、,授权与激励,（1）授权提供动力，让员工参与管理自己,,的工作，而不是强迫完成，使工作具,,有更大意义。,,（2）授权把人的需示层次由低向高推进。,,马斯洛五层次：生存、安全、社会、,,尊重和自我实现。,,（3）人性假设,X,理论和,Y,理论者会采取不同,,手段来激发员工热情，授权基于,Y,人,,性阶段。,72,授权与激励,（4）没有不满意≠满意，满意需要激励因素,,如成就、承认、责任、晋升、成长、发,,展等。,,（5）员工都是,VIP，,员工需要尊重、资讯和参,,与，过去忽略了顾客，现在忽略了自己,,的员工，授权能达

30、成组织、个人双赢。,,（6）有效的授权能把员工想要的给予员工，,,给员工参与决策或独立决策，自行决定,,做事的方法，在工作中发展自我，获取,,信息与帮助，表现展示的机会。,73,,通过授权激励员工：,,•,告诉下属你希望他们做什么,,•,使工作有价值，按兴趣、需求分配工作,,•,使工作切实可行，下属有准确理解,,•,当下属按要求行动时，及时反馈信息,,•,当下属取得预期结果时，及时表扬、奖励,,74,5、授权与团队,工作团队（,work team）,,,日本主管们推行,TQM（,全面质量管理）,,计划时，采用一种,“,团队管理,”,的形式：,,,•,把下属分成小规模的团队,,,•,为团队设立目

31、标并提供培训,,,•,让团队决定目标实现和方式,,,•,谋求团队成员的合作,,,•,以团队为单位的绩效评估并获赏团队,75,团队管理,——,向团队授权的理由,,•,员工为了共同的目标而团结合作,,•,员工获得充分的参与，有更好的决断力,,•,团队是自我管理的，解放主管,,•,组织更能灵活应变，集思广益,,•,员工获得讲话、表现和贡献才华的舞台，组,,织获益,,•,员工感到被尊重，工作更有意义，获得满,,足感,,76,组建有权有效的团队,你的团队应该有权：,,,•,受到尊重的氛围,,,•,提供充分的信息,,,•,有权决定做事的方式,,,•,有权学习、接受培训,,,•,有权获得奖励,,,77,学习

32、型团队的塑造：,现代企业管理关键不是资本，而是人的,,因素，即团队的智商，只有学习、创新才,,能提升。,,,•,建立团队的共同愿望,,,•,由教师转向学习者,,,•,重过移，不仅重在内容和结果,,,•,由监督转变为推动,,,•,扩散而非收集资讯,,,•,为员工成长溶入感情,78,学习型团队的塑造：,现代企业管理关键不是资本，而是人的,,因素，即团队的智商，只有学习、创新才,,能提升。,,,•,建立团队的共同愿望,,,•,由教师转向学习者,,,•,重过移，不仅重在内容和结果,,,•,由监督转变为推动,,,•,扩散而非收集资讯,,,•,为员工成长溶入感情,79,,6、授权的定律,,（1）信任是第一

33、要诀和主要基础,,（2）寻找恰当的授权平衡点,,,,,,,控制,平衡点,连续性,信任,授权,控制授权连续性,权力,管理,,预期,信任,责任,支持,投入,80,,,,（3）做一个宽容、提供训练的主管,,（4）授权中的该做和不该做的事,,授权中不该做的事：,,,•,威胁下属,,,•,摆出恩赐的态度,,,•,只给答案，不讲理由和示范,,,•,对问题过于敏感,,,•,在他人面前批评员工,,,•,不断地检查进度,81,,,（5）使工作更有意义，符合员工需求,,,员工想要什么样的工作呢？,,,•,自己喜欢的工作,,,•,能带来高回收的工作,,,•,带来升迁的工作,,,•,发挥专长的工作,,,•,丰富多变的

34、工作,,,•,能学习、成长与发展的工作,,,82,,,,（6）不要虚假授权，让部属无所适从,,（7）防止指示式的逆向授权,,（8）树立主管的权威，通过心理距离、,,职权推动和自身魅力来树立。,,,,83,,,授权,——,,主管的战略选择！,,,只做自己该做的事，,,不做下属该做的事。,,,——,松下幸之助,,,,,84,训后作业：,1、目前或下阶段你需要授权的工作是,,什么？,,2、你准备怎么授权？,,3、写出你与部属授权面谈时引导的问,,题（10个以上），并与伙伴演练。,,85,人事经理的下列工作能否授权？,,出席主管部门召开的人事经理会议,,对新进员工的面试,,指定年度工作计划,,考核部门员工,,制定公司薪酬方案,,出差报销审批,,给新进员工工作一专题培训,,86,人事经理的下列工作能否授权？,处理下级员工投诉,,公司中层干部培训班内容安排,,为总经理起草一个讲话稿,,签发下属违纪处罚决定,,统计公司人员流动报表,,决定购定人力资源管理软件,,修定公司管理规章制度,,,87,授权练习（一）,哪些工作可以授权,,该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？,,不是，则可授权,,是，酌情考虑可授权部分，直至全部。,,这项工作可以交给别人去完成吗？,,如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。,,如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,