超市选址报告通用PPT课件

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1、Titel durch Klicken hinzufügenTitel durch Klicken hinzufügen,,Klicken Sie, um die Textformatierung zu bearbeiten.,,Ebene 1Zweite Zeile,,Ebene 2Zweite Zeile,,Ebene 3Zweite Zeile,,Ebene 4Zweite Zeile,,,,,,,,,-,51,-,,,,Bestfiver,演示内容,,,1,分钟,,,1,分钟,,,2,分钟,,,3,分钟,,,1,分钟,,,2,分钟,,,1,分钟,时间,演示内容,,,,背景介绍

2、,,,分析工具与分析框架,,,初步分析,,,目标城市选择,,,店址选择,,,冲突分析,,,结论,,主讲人,,,,,夏露,,,,张 彤,,背景介绍,,,分析工具与分析框架,,,系统初步分析,,,目标城市选择,,,店址选择,,,冲突分析,,,结论,,,行业概况,欧美、日本等发达国家零售市场逐渐饱和，竞争日趋激烈，进入壁垒越来越高；,,,中国市场成长迅速，市场潜力巨大；,,,不论是新进入者还是老牌强手，各个大型零售企业都纷纷开始一波波,“,跑马圈地运,,动,”,，争取占据有利的竞争形势，形成自己的势力范围；,,,过去,“,终端为王,”,的时代渐渐被供应商零售商,“,合争,”,时代所取代。,选址的重要

3、性,,选址对于零售企业来说，其重要性显而易见：,,,一项战略投资，关系到零售店的兴衰,,零售店的一项可持续的特色或优势，即地利所在,,零售企业的经营战略要依其商圈而定,,唯一一项不可模仿的优势,,,,,许多的人喜欢将以下这句话当作店铺经营的,“,圣言,”,：,,,Location , location , and location,。,,,关于华润万家,华润万家超级市场有限公司,(CHINA RESOURCES VANGUARD SUPERMARKET Co.Ltd., C.R.V.,）由华润超级市场有限公司和万佳百货股份有限公司整合而成，是华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。,,,,198

4、4,年,2,月,14,日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身是华润采购有限公司,,,,-----------------------------------------,,1984,年,4,月,8,日，华润超市在香港高斯大道开设第一家分店，至今已是香港第三大连锁超市。,-----------------------------------------,,1991,年开始，华润超市积极拓展内地市场，先后在深圳、苏州、天津、北京、 徐州等地落户，建立区域性总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。,-----------------------------------------,,200

5、0,年入选中国连锁业百强第十一位。,,由于过于快速的扩张和价格战，,2003,年超市集团亏损,2000,万。,,,-----------------------------------------,,,2004,年,5,月，华润万佳正式对外宣布更换企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价值的品牌,简介,关于华润万家,(,续,),万家选择了积极的扩张性圈地运动,,,2003,华润万佳开设首家综合超市,,,到２００４年，华润万佳在内地的大型综合性超市增至４３家，拟开５６家标准,,型超市和２１家综合超市,,,声称将用５年时间在内地投资零售业务５０个亿，实现年营业额５００亿元，年利,,

6、润５个亿，投资回报率达到１０％的华润集团,，眼下正掀开其纵横捭阖内地零售业,,的新篇章,公司层战略：,,背景介绍,,,分析工具与分析框架,,,系统初步分析,,,目标城市选择,,,店址选择,,,冲突分析,,,结论,,,,,,,,,,,,系统工程类,,,逻辑树,,,ISM,,,AHP,,,模糊综合评价法,,,CA,,零售学,,,,,选址因素,,,商圈理论,,,,,资料,,,中国统计年鉴,,,中国城市统计年鉴,,,罗兰贝格内部资料,,,华润万家主页资料,,分析工具,,,成果总结,分析框架,,,愿景,,,内部评估,/,分析,,两轮的初步筛选,,初步分析,,,冲突分析决定战略定位,,规范分析,综合分析,

7、,,商圈理论,&,模糊综合评价决定店址选择,,AHP&,模糊综合评价法决定城市,,,,,初步确定重要城市,零售市场发达程度,(,人口、人均零售额,),市场吸引力指标,(,增长性协同性,),AHP,方法分析,层次,1,层次,2,层次,3,层次,4,最终的目标城市,目标城市的选择步骤,,具体地点的选择方法,首先运用,Levy & Weitz,的商圈理论和选址模型，选择具体店址。,,当我们选定一个具体的地点，准备进入大干一场的时候，以逸待劳的对手到底会怎么对我们？是侵略性打压还是选择合作竞争？,,,这个时候我,们应该选择什么样的竞争战略？是不论盈利与否先决一死战还是低调对待外界？,,,,,,,,,,

8、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,这个时候我们需要一个冲突分析来,,最终完成选址的全过程。,,背景介绍,,,分析工具与分析框架,,,系统初步分析,,,目标城市选择,,,店址选择,,,冲突分析,,,结论,,,城市的初步筛选,500,万以下,500,到,1000,万,1000,万以上,人均零售额,5000,元,5000,到,1000,元,10000,元以上,,,,,济南 武汉,,长沙 沈阳,,大连 天津,,南京,,,,,重庆,成都,上海,,北京,长春,,西安,青岛,,杭州,,广州,昆明 兰州,,合肥 呼和浩特,,南昌

9、 西宁,,贵阳 银川,,太原,南宁,,乌鲁木齐,,拉萨,哈尔滨 海口,,福州 深圳,,厦门,,人口,,,首选城市,不具吸引力的城市,第一层选择：零售市场发达程度,,候选城市,无,有,>7194,元,<7194,元,>7194,元,<7194,元,>7%,<7%,>7%,<7%,>7%,<7%,>7%,<7%,,上海,,成都,,青岛,城市的初步筛选（续）,第二层筛选：在初步筛选出的首选城市基础之上，选择与现在进入区域的协同效应高、人均收入水平高、增长速度快的城市,。,协同效应,人均可支配收入,人均可支配收入,,增长率,表,1,：人口与消费品零售总额,(2004,年

10、,),(2004,年,),(2004,年,),(2004,年,),(2004,年,),(2004,年,),表,2,：人口与消费品零售总额（续）,表,3,：人均可支配收入情况,,注：,1,表示高于平均水平,0,表示低于平均水平,2002,年,2003,年,2004,年,2002,－,2004,年,,,表,4,：协同性,,城市,与未来可能进入地区的协同性,与现有业务协同性,总体评价,1,厦门,1,0,1,2,南京,1,0,1,3,福州,1,0,1,4,上海,1,0,1,5,成都,0,1,1,6,青岛,1,0,1,7,天津,1,0,1,8,长沙,0,0,0,9,昆明,0,0,0,10,长春,0,0,

11、0,11,郑州,0,0,0,12,沈阳,0,0,0,13,哈尔滨,0,0,0,14,西安,0,0,0,注：,1,表示有协同性,0,表示没有协同性,,背景介绍,,,分析工具与分析框架,,,系统初步分析,,,目标城市选择,,,店址选择,,,冲突分析,,,结论,,,目标城市选择,,建立目标城市评价模型,使用,AHP,方法确定权重,应用模糊综合评价法确定最优城市,,1,,2,,3,,4,确定备选城市为上海、青岛、成都,城市评价模型,,备选方案,D,,,子准则,C,,准则,B,,,,目标,A,,,竞争态势,B3,投资,,成本,,C1,进入,,壁垒,,C5,市场,,增长,,潜力,,C4,人均,,零售,,额

12、,,C6,协同,,效应,,C3,主要,,竞争,,对手,,C7,物流,,C2,市场,,饱和,,度,,C8,网点,,密度,,C9,城市评价模型,A1,零售环境,B2,市场吸引力,B1,上海,D1,成都,D2,青岛,D3,权重计算,A1,B1,B2,B3,Wio,B1,C1,C2,C3,Wio,B1,1,5,3,0.42,C1,1,2,2,0.38,B2,1/5,1,1/3,0.23,C2,1/2,1,2,0.34,B3,1/3,3,1,0.35,C3,1/2,1/2,1,0.28,B2,C4,C5,C6,Wio,B3,C7,C8,C8,Wio,C4,1,1/3,2,23,C7,1,4,7,0.59

13、,C5,3,1,5,65,C8,1/4,1,6,0.35,C6,1/2,1/5,1,12,C8,1/7,1/6,1,0.06,权重计算结果,评价项目,所占权重,C1,：投资成本,0.16,C2,：物流,0.14,C3,：协同效应,0.12,C4,：市场增长潜力,0.05,C5,：进入壁垒,0.15,C6,：人均零售额,0.03,C7,：主要竞争对手,0.21,C8,：市场饱和度,0.12,C9,：零售网点密度,0.02,城市评价,——,上海,,,评价结果,,,,评价项目,,及其权重,100,80,60,40,投资成本（,0.16,）,0,0,1,（,0.2,）,4,（,0.8,）,物流（,0.

14、14,）,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,0,协同效应（,0.12,）,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,0,市场增长潜力（,0.05,）,0,1,（,0.2,）,3,（,0.6,）,1,（,0.2,）,进入壁垒（,0.15,）,0,1,（,0.2,）,3,（,0.6,）,1,（,0.2,）,人均零售额（,0.03,）,4,（,0.8,）,1,（,0.2,）,0,0,主要竞争对手（,0.21,）,0,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,零售市场饱和度（,0.12,）,0,0,1,（,0.2,）,4,（,0.8,）,零售网点密度（,0.02,）,0,0,1,（,0.

15、2,）,4,（,0.8,）,综合隶属度,0.344,0.202,0.264,0.19,综合得分（上海）,73.56,,,,备注：,,1,．表中数据含义为：评价结果（该结果的隶属度）；,,2,．有些评价项目，如主要竞争对手、零售市场饱和度和网点密度等指标，竞争对手越强，饱和度越高，网点越密集，则得分越低。,,,,,城市评价,——,成都,,,评价结果,,,评价项目,,及其权重,100,80,60,40,投资成本（,0.16,）,1,（,0.2,）,3,（,0.6,）,1,（,0.2,）,0,物流（,0.14,）,0,4,（,0.8,）,1,（,0.2,）,0,协同效应（,0.12,）,0,0,2,

16、（,0.4,）,3,（,0.6,）,市场增长潜力（,0.05,）,3,（,0.6,）,2,（,0.4,）,0,0,进入壁垒（,0.15,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,人均零售额（,0.03,）,0,1,（,0.2,）,4,（,0.8,）,0,主要竞争对手（,0.21,）,0,0,3,（,0.6,）,2,（,0.4,）,零售市场饱和度（,0.12,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,零售网点密度（,0.02,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,综合隶属度,0.064,0.432,0.348,0.156,综合得分（成都）,68.08,,,,备注

17、：,,1,．表中数据含义为：评价结果（该结果的隶属度）；,,2,．有些评价项目，如主要竞争对手、零售市场饱和度和网点密度等指标，竞争对手越强，饱和度越高，网点越密集，则得分越低。,,,,,城市评价,——,青岛,,,评价结果,,,,评价项目,,及其权重,100,80,60,40,投资成本（,0.16,）,0,3,（,0.6,）,2,（,0.4,）,0,物流（,0.14,）,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,0,协同效应（,0.12,）,1,（,0.2,）,3,（,0.6,）,1,（,0.2,）,0,市场增长潜力（,0.05,）,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,0,进入壁垒（

18、,0.15,）,3,（,0.6,）,2,（,0.4,）,0,0,人均零售额（,0.03,）,1,（,0.2,）,4,（,0.8,）,0,0,主要竞争对手（,0.21,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,零售市场饱和度（,0.12,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,零售网点密度（,0.02,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,综合隶属度,19.6,35.36,21.72,0,综合得分（青岛）,76.68,,,,备注：,,1,．表中数据含义为：评价结果（该结果的隶属度）；,,2,．有些评价项目，如主要竞争对手、零售市场饱和度和网点密度等指标，竞争对

19、手越强，饱和度越高，网点越密集，则得分越低。,,,,,在对上海、成都、青岛三城市的模糊综合评价中，青岛的得分最高（,76.68,）,,,所以最终的目标城市为青岛。,,城市评价结果,香港,成都,上海,青岛,,背景介绍,,,分析工具与分析框架,,,系统初步分析,,,目标城市选择,,,店址选择,,,冲突分析,,,结论,,,店址选择,,建立店址评价模型,使用,AHP,方法确定权重,应用模糊综合评价法确定最优店址,,1,,2,,3,,4,确定备选店址为地区,A,B,C.,地区,A,位于市南郊商业中心，附近两公里内有两个中型购物中心；消费者由不同年龄段人口构成，人口密度大，包括附近的居民和流动人口，消费能

20、力普遍偏高；交通方便，但没有大面积停车地，商圈大；店面租金贵，成本较大。,,,地区,B,位于东郊居民区，附近分布两个中型居民住宅区和两所大学，三公里内有两家大型超市，,5,家便利店；消费者多有附近居民组成，流动性较小，消费能力中等；交通极为方便，有大面积停车场便于顾客购物和物流配送；店面租金便宜，成本偏低。,,,地区,C,位于新兴产业园内，园内分布中大型企业若干家，消费者由企业员工占主导，消费习惯一定，零售状况比较稳定，消费能力较高；交通便利，多为步行；店面租金较贵，成本一般。,首先运用,Levy & Weitz,的商圈理论和选择模型，指定三个典型的地点。,备选店址,店址评价模型,运营成本,B

21、3,所处,,位置,,C1,人口,,结构,,C5,人口,,数量,,C4,消费,,者消,,费能,,力,C6,实力,,C3,店面,,租金,,C7,业态,,类型,,C2,人力,,资源,,成本,,C8,物流,,成本,,C9,店址评价模型,A1,市场大小,B2,竞争者,B1,地区,A D1,地区,B D2,地区,C D3,交通,B3,方便,,物流,,配送,,C9,方便,,顾客,,购物,,C9,,备选方案,D,,,子准则,C,,准则,B,,,,目标,A,,,权重计算,A1,B1,B2,B3,B4,Wio,B1,C1,C2,C3,Wio,B1,1,1/3,1/2,3,0.18,C1,1,2,1/3,0.25,

22、B2,3,1,2,4,0.47,C2,1/2,1,1/3,0.16,B3,2,1/2,1,2,0.25,C3,3,3,1,0.59,B4,1/3,1/4,1/2,1,0.10,,,,,,B2,C4,C5,C6,Wio,,B3,C7,C8,C9,Wio,C4,1,2,1/4,0.20,,C7,1,2,1/5,0.17,C5,1/2,1,1/5,0.12,,C8,1/2,1,1/7,0.09,C6,4,5,1,0.68,,C9,5,7,1,0.74,B4,C10,C11,Wio,,,,,,,,C10,1,1/3,0.25,,,,,,,,C11,3,1,0.75,,,,,,,,权重计算结果,评价项目

23、,所占权重,C1,所处位置,0.045,C2,业态类型,0.029,C3,实力,0.106,C4,人口数量,0.094,C5,人口结构,0.056,C6,消费能力,0.319,C7,店面租金,0.043,C8,人力资源成本,0.023,C9,物流成本,0.185,C10,方便物流配送,0.025,C11,方便顾客购物,0.075,店址评价,——,A,,,评价结果,,评价项,,目及其权重,,100,,80,,60,,40,所处位置（,0.045,）,0,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,业态类型（,0.029,）,0,1,（,0.2,）,3,（,0.6,）,1,（,0.2,）,实力（,

24、0.106,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,人口数量（,0.094,）,4,（,0.8,）,1,（,0.2,）,0,0,人口结构（,0.056,）,3,（,0.6,）,2,（,0.4,）,0,0,消费能力（,0.319,）,4,（,0.8,）,1,（,0.2,）,0,0,店面租金（,0.043,）,0,0,1,（,0.2,）,4,（,0.8,）,人力资源成本（,0.023,）,0,0,3,（,0.6,）,2,（,0.4,）,物流成本（,0.185,）,0,0,1,（,0.2,）,4,（,0.8,）,方便物流配送（,0.025,）,0,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,

25、）,方便顾客购物（,0.075,）,4,（,0.8,）,1,（,0.2,）,0,0,综合隶属度,0.424,0.1682,0.1684,0.2394,综合得分（,A,）,75.54,,,,备注：,,1,．表中数据含义为：评价结果（该结果的隶属度）；,,2,．有些评价项目，如主要竞争对手、零售市场饱和度和网点密度等指标，竞争对手越强，饱和度越高，网点越密集，则得分越低。,,,,,,店址评价,——,B,评价结果,,评价项,,目及其权重,,100,,80,,60,,40,所处位置（,0.045,）,1,（,0.2,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,0,业态类型（,0.029,）,1,（,0

26、.2,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,0,实力（,0.106,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,人口数量（,0.094,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,人口结构（,0.056,）,1,（,0.2,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,0,消费能力（,0.319,）,0,1,（,0.2,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,店面租金（,0.043,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,1,（,0.2,）,0,人力资源成本（,0.023,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,1,（,0.2,）,0,物流成本（,0.185,）

27、,3,（,0.6,）,2,（,0.4,）,0,0,方便物流配送（,0.025,）,3,（,0.6,）,2,（,0.4,）,0,0,方便顾客购物（,0.075,）,1,（,0.2,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,,综合隶属度,0.193,0.336,0.343,0.128,综合得分（,B,）,71.88,,,,备注：,,1,．表中数据含义为：评价结果（该结果的隶属度）；,,2,．有些评价项目，如主要竞争对手、零售市场饱和度和网点密度等指标，竞争对手越强，饱和度越高，网点越密集，则得分越低。,,,,,店址评价,——,C,评价结果,,评价项,,目及其权重,,100,,80,,60,,40

28、,所处位置（,0.045,）,1,（,0.2,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,0,业态类型（,0.029,）,1,（,0.2,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,0,实力（,0.106,）,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,0,人口数量（,0.094,）,0,1,（,0.2,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,人口结构（,0.056,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,消费能力（,0.319,）,1,（,0.2,）,2,（,0.4,）,1,（,0.2,）,1,（,0.2,）,店面租金（,0.043,）,0,2,（,0.4,）,3,（,0.6

29、,）,0,人力资源成本（,0.023,）,1,（,0.2,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,0,物流成本（,0.185,）,1,（,0.2,）,3,（,0.6,）,1,（,0.2,）,0,方便物流配送（,0.025,）,2,（,0.4,）,3,（,0.6,）,0,0,方便顾客购物（,0.075,）,2,（,0.4,）,2,（,0.4,）,1,（,0.2,）,0,综合隶属度,0.2026,0.4444,0.2516,0.1014,综合得分（,C,）,74.964,,,,备注：,,1,．表中数据含义为：评价结果（该结果的隶属度）；,,2,．有些评价项目，如主要竞争对手、零售市场饱和度和网

30、点密度等指标，竞争对手越强，饱和度越高，网点越密集，则得分越低。,,,,,店址评价结果,地区,A,位于市南郊商业中心，附近两公里内有两个中型购物中心；消费者由不同年龄段人口构成，人口密度大，包括附近的居民和流动人口，消费能力普遍偏高；交通方便，但没有大面积停车地，商圈大；店面租金贵，成本较大。,,,地区,B,位于东郊居民区，附近分布两个中型居民住宅区和两所大学，三公里内有两家大型超市，,5,家便利店；消费者多有附近居民组成，流动性小，消费能力中等；交通极为方便，有大面积停车场便于顾客购物和物流配送；店面租金便宜，成本偏低。,,,地区,C,位于新兴产业园内，园内分布中大型企业若干家，消费者由企业

31、员工占主导，消费习惯一定，零售状况比较稳定，消费能力较高；交通便利，多为步行；店面租金较贵，成本一般。,综合得分最高的是地区,A,，故,A,为,最终选定的地点,,,,背景介绍,,,分析工具与分析框架,,,系统初步分析,,,目标城市选择,,,店址选择,,,冲突分析,,,结论,,,冲突分析背景,,选址的分析完成了，但整个项目并不能算正是结束，在零售学里，超市选址很大程度上与其,SBU,层战略是相互影响、相互联系的。可以说店址与公司层战略共同决定了,SBU,层战略。,华润万家素有,“,价格杀手,”,的称号，在各商圈与对手的竞争中，频祭价格利器，扰得硝烟弥漫，杀声四起。从营销一道来看，价格利器在刺伤对

32、手的同时，也削弱了企业的毛利率，并刺伤了自己！,对于这样一家大打价格战的新进企业，原有终端到底会怎么做呢？华润万家到底怎样做才是最合理的呢？,冲突分析模型的建立,,冲突的时间点为,A,（华润万家）在青岛的门店开业后，由于华润万家采取了低价策略，,A,所出售的,S,公司（供应商）的商品比,B,（本地一家零售企业）出售的同类产品便宜，这对,B,的市场份额造成了一定冲击。,B,警告,S,要求,S,向,A,施压，迫使其提高价格，否则,S,的产品在,B,超市将做下柜处理。,在以本地零售企业、供应商和华润万家（分析最有影响力的一家）为局中人的冲突分析中，各自可选择的对策以及期望如下：,局中人,对策,期望,

33、B,（本地一家零售企业）,1,降价,,2,要求,S,不给,A,供货,希望通过给,S,施加压力让,S,不给,A,供货。,S,（供应商）,1,迫使,A,提价,,2,放弃与,B,的合作,降价并非最优选择，不愿意放弃与任何一方的合作。,A,（华润万家）,1,提价,,2,放弃与,S,的合作,希望在现有价格战略基础上维持与,S,的关系。,不可行结局的删除,基本结局一共有,64,个，不再一一列举，不可行的结局共有六类，见下表：,不可行结局,结局类型,,结局含义,（,00――――,）,局中人自身,策略的优先选择上不可能出现,B,在迫使,S,不给,A,供货这个目的没有达到的情况下什么对策都不采取是不可能的,（,

34、――00――,）,局中人自身,策略的优先选择上不可能出现,S,面对,B,的强大压力，必定要采取一定的行动，而不会什么行动都不采取,（,――11――,）,局中人自身,逻辑推理上不可能形成,S,不会采取放弃与,B,合作而且同时迫使,A,提价的行动，这样会使他一下子失去两条销售渠道,（,――――00,）,局中人自身,策略的优先选择上不可能出现,A,面对冲突，必定要采取一定的行动，而什么对策都不采取是非常不明智的,（,――――11,）,局中人自身,逻辑推理上不可能形成,A,不可能同时放弃与,S,的合作并且将产品做提价处理，这不合乎逻辑,（,1――1――,）,局中人相互之间,在合作上不可行,B,做出降价

35、这一举动对,S,没有什么影响，所以,S,不可能放弃与,B,的合作,可行结局,局中人及行动,可行结局,,,,,,,,B,（本地一家零售企业）,,,,降价,,,要求,S,不给,A,供货,1,0,1,0,1,0,1,0,,0,1,1,1,0,1,1,1,S,（供应商）,,,,迫使,A,提价,,,放弃与,B,的合作,1,1,1,0,1,1,1,0,,0,0,0,1,0,0,0,1,A,（华润万家青岛店）,,,,提价,,,放弃与,S,的合作,1,1,1,1,0,0,0,0,,0,0,0,0,1,1,1,1,十进制数,21,22,23,26,37,38,39,42,优先序分析,——B,局中人及行动,B,的

36、优先序,,,,,,,,B,（本地一家零售企业）,,,降价,,,要求,S,不给,A,供货,0,0,1,1,1,1,0,0,,1,1,1,1,0,0,1,1,S,（供应商）,,,迫使,A,提价,,,放弃与,B,的合作,1,1,1,1,1,1,0,0,,0,0,0,0,0,0,1,1,A,（华润万家青岛店）,,,提价,,,放弃与,S,的合作,0,1,0,1,0,1,0,1,,1,0,1,0,1,0,1,0,十进制数,38,22,39,23,37,21,42,26,B,（本土零售企业）的期望：希望通过给,S,施加压力让,S,不给,A,供货，以垄断商圈内,S,公司的产品销售或者迫使,A,提升销售价格。,

37、,,,,,,,,优先序分析,——S,局中人及行动,S,的优先序,,,,,,,,B,（本地一家零售企业）,,,,降价,,,要求,S,不给,A,供货,1,0,1,0,1,1,0,0,,0,1,1,1,0,1,1,1,S,（供应商）,,,迫使,A,提价,,,放弃与,B,的合作,1,1,1,1,1,1,0,0,,0,0,0,0,0,0,1,1,A,（华润万家青岛店）,,,提价,,,放弃与,S,的合作,1,1,1,0,0,0,1,0,,0,0,0,1,1,1,0,1,十进制数,21,22,23,38,37,39,42,26,S,（供应商）的期望：不希望放弃与任何一方的合作关系。,,,,,,,,,优先序分

38、析,——A,局中人及行动,A,的优先序,,,,,,,,B,（本地一家零售企业）：,,,降价,,,要求,S,不给,A,供货,0,0,1,1,0,1,0,1,,1,1,1,0,1,1,1,0,S,（供应商）,,,,迫使,A,提价,,,放弃与,B,的合作,0,1,1,1,0,1,1,1,,1,0,0,0,1,0,0,0,A,（华润万家青岛店）,,,提价,,,放弃与,S,的合作,1,1,1,1,0,0,0,0,,0,0,0,0,1,1,1,1,十进制数,26,22,23,21,42,39,38,37,A,（华润万家）的期望：希望在现有定价的基础上维持与,S,的合作关系。,,,,,,,,,稳定性分析,B

39、,：,,,,,,,,,个体稳定,r,r,u,u,u,u,r,r,优先序,38,22,39,23,37,21,42,26,UI,,,38,22,38,23,,,,,,,,39,22,,,S,：,,,,,,,,,个体稳定,r,r,r,r,r,r,u,u,优先序,21,22,23,38,37,39,42,26,UI,,,,,,,22,38,A,：,,,,,,,,,个体稳定,r,r,r,r,s,u,u,u,优先序,26,22,23,21,42,39,38,37,UI,,,,,26,23,22,21,E,＝,22,,结局分析：,B,首先向,S,施加压力，,S,迫于,B,的压力，不给,A,供货，直到,A,

40、提升,S,公司产品的销售价格，,A,不想中断与,S,的合作，最终提高了,S,公司产品的销售价格，这个结局对,A,、,B,和,S,三方都是稳定的，所以这是冲突的最终结局。,,,,,,,,,CA,分析结果,冲突的最终结局：,B,首先向,S,施加压力，,S,迫于,B,的压力，不给,A,供货，直到,A,提升,S,公司产品销售价格，,A,不想中断与,S,的合作，最终提高了,S,公司产品的销售价格。,,,这样一个结果对,“,价格杀手,”,华润万家是有很强的启发的，在金庸的,《,倚天屠龙记,》,中有一种叫,“,七伤拳,”,的武功，威力巨大。但在伤人之前必先伤己！每使用一次便伤己一次，且愈伤愈深，长此下去，两

41、败俱伤在所难免，实不为高明之招！,,,所以我们建议华润万家这种扩张型零售企业,选择一个尽量避免价格战的灵活的,SBU,层经营战略。,,背景介绍,,,分析工具与分析框架,,,系统初步分析,,,目标城市选择,,,店址选择,,,冲突分析,,,结论,,,结论,华润万家选址的全部过程：,,,以青岛或与青岛零售业特征类似的城市作为新进城市。,1,,,选择具体地点时首先考虑零售市场发达程度，其次考虑进入成本。,,2,,更重要的是,,我们的工作提供的是一个系统工程与零售学相结合所得出的分析思路和框架。所进行的分析不仅仅可以帮助华润万家进行超市选址，也可以帮助与其类似的商家。,,,选择一个避免价格战的灵活,SBU,曾经营战略。,3,附录,1,Bestfiver,,小组成员简介以及分工,姓名,学号,主要任务,张彤,02081029,两人以合作的方式完成系统背景分析、初步分析、目标城市选择,,张彤作为组长负责小组管理。并完成,CA,分析,,夏露负责整体分析思路和分析框架的确定,夏露,02081023,,吕蕾,02081007,负责店址选择部分，,PPT,的整理,杨金玲,02081009,负责背景资料搜集，协助完成,CA,分析,,金烘岐,,背景资料搜集，协助完成,AHP,分析、协助吕蕾进行店址选择的分析,