欧博控制模式

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1、,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,欧 博 控 制 模 式,控制目的：企业效率,家俱业：生产效率 中国企业/德国企业,=1/10,饲料业：生产效率 中国企业/韩国企业,=1/23,效率低下的原因：管理失控,1.物料堆积如山成本失控,2.订单准交率低交期失控,3.产品返工率高品质失控,4.人员流失率高人心失控,欧 博 控 制 模 式,第一部份 控制原理,控制原理1:约束出效率(方便出下流),实例1:广州大桥的塞车案例,北,南,红 绿,实例2:高速公路为何速

2、度快,不能随意上下,不能随意掉头,不能随意快慢,不能随意停顿,不能随意使用,高速公路:减少了随意性,得到了高效率,普通公路:得到了方便，失去了速度,推论：管理就是规定,控制原则1：让人没有选择,（限制选择）,仓管员报料的案例：,选择1.认真查看，说有或没有 (辛苦),选择2.不看，说有 (挨骂),选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂）,控制原理2：,纵向管人，横向管事,总经理,副总经理,财,务,经,理,人,事,行,政,经,理,业,务,经,理,生,产,经,理,P,M,C,经,理,采,购,经,理,品,质,经,理,技,术,经,理,仓,储,经,理,厂 长,会,计,出,纳,人,事,行,政,国,内,国,际

3、,计,划,物,控,一,车,间,二,车,间,三,车,间,来,料,检,验,制,程,检,验,成,品,检,验,成,品,仓,主,料,仓,产,品,研,发,工,艺,结,构,技,术,资,料,辅,料,仓,采,购,员,管理者代表,人是纵向管的,事情是横向发生的：,采购 仓库 车间,（工厂的事：物的流动）,推论1：平行管理平级部门间建立 管理和被管理的关系,控 制,对事的管控,作业部门,管理部门,业 务,采 购,仓 库,生 产,开发(技术),PMC(计划部),品管部,人事部,财务部,工艺(技术),推论2:做事与管事分开(控制原则2.做管分离),推论3:权力必须横向集中,PMC(计划物控部):,1.采购拥有物料购买的

4、执行权，决策权和监控权交出给物控。,2.仓库拥有物料收、发、存的执行权，决策权和监控权交出给物控。,3.车间拥有物料使用权，决策权和监控权交出给物控。,物控（MC）,品质、技术,生产指令,核心团队,人事财务,物料需求,采购,仓库,生产计划,生产协调,车间1、2,产 品,生管,物控,客户,订单评审,产能 控制链,物料控制链,PMC,控制源,控制闸,权力（稽核）,权力（稽核）,数据（目标）,数据（目标）,稽核,工厂网状控制图,控制原理3：控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任,（控制原则3）,标准,静态,动态,表单,动作,数据,规定,（用数据约束判断的随意性）,（用流程约束动作的随意性）,制约：

5、,1.行政制约(上下制约)2.稽核制约(稽核部门)3.相互制约(平行部门间，以PMC、QC为主)4.业绩制约(考核部门，以人事、财务 为主)5.标准制约(以技术部门为主),责任:奖罚1.问责机制 2.申辩机制 3.案例分析,控制原理4:控制系统包含三个层级:监控、考核、核算,监控动作、过程（计控、品管、稽核）,考核业绩、结果（人事）,核算成本、投入（财务）,控制原理5：部门协同作战 控制流程节点,控制原理6：控制系统的组建原则 先有形式，后有内容,推论1：只有降低标准，才能统一标准,推论2：放弃价值判断，行动重于一切,推论3：鸡和蛋是同步进化的结果,控制原理7：,认同是管理的前提,控制原理8：

6、,责任感源于身份感,第二部份 控制案例,奥特龙经典案例,操作动作一：原有流程描述,奥特龙原流程,发 货,业务接单,物料采购,入 仓,车间直接使用,领 料,五金车间加工,五金半成品,车间物料,员工开单、主管审核,装配车间,所需物料,厂长负责,主料,辅料,其它物料,采购部,不锈钢,电镀板、冷板,装配车间加工,入仓成品,客户订单,物料请购单,材料入仓单,领料单,成品入仓单,送货单,功能分析（失控点分析）1.无订单评审订单进入失控2.无物料需求计划(用客户订单替代请购 单)物料需求失控3.没有统一采购,也无物料采购及时率统计采购行 为失控4.五金车间、装配车间,均没有,生产计划（用 客户订单替代生产制

7、令单生产安排失控）5.工序、车间无交接手续车间内部物料流动及生 产状况失控,6.领发物料随意物料发领失控7.无订单结案物料消耗失控8.无订单达成统计生产任务的达成 没有控制9.没有严格的来料及过程检验品质 管理失控10.无整体核算功能成本核算失控,结构分析：,1.没有对生产运作实施统一管理的核心部门 PMC部（计划物控部）2.品管部隶属于生产系统，起不到相互监控的 作用3.人力资源部门没有对平行作业部门实施业绩 管控4.财务部没有对平行作业部门实施成本约束5.技术部门没有制定完善的控制标准，（BOM 表、标准工时、作业指导书、工艺流程等）,操作动作二 基本思路,销售部门,开发建议,公司经,营计

8、划,市场调研,及竞争情况,总经理确定立项,研发设计,样品制作,设计文件输出,作业文件输出受控发放,展厅、展会策划，样品完善,市场需求 分析,客户订单,下单意向,生产,主计划,物料,需求计划,下单采购/跟进,生产制造,送货,收货,进料检验,NG,OK入库,退/补货,报表,生产,制令单,领料生产,备料,生产退/补料,生产,进度控制,检验,入仓,退/补货,半成品入库,检验,入库报表,成品入库报表,检验,入库报表,制令结案,出货排期,跟进出货,及客户签收,依出货通知单、出货计划出货至客户,客户签收,滚动生产,计划,订单评审,客户 总经办 销售部 工程部 PMC部 采购部 生产部 品管部 仓库 供应商,

9、(五金、装配车间）,一、调整组织架构1.权力平行集中，成立核心控制部门PMC 部2.将各部门职能重新划分，调整隶属关系3.完善控制标准，建立基本数据成立仓库整理小组，建立库存数据系统成立样板组，完善物料清单（BOM），建 立物料标准系统草拟物料采购周期表，建立物料供应数据 系统4.人事部门介入稽核与考核,二、分析生产类型，构造样板车间1.装配组合类与加工成型其生产管控方式 的区别 装配组合类：主要控物料 加工成型类：主要控进度2.将五金、装配分开运行，前3个月主要抓 装配3.装配主要从物料保障供应入手4.约束五金车间，确保五金件供应,三、建立流程化的控制系统 整顿装配车间所需流程：（,一）基础

10、流程,1.订单评审作业流程2.生产协调会管理办法3.滚动、冷冻计划作业流程4.采购作业流程5.发外加工处理作业流程,PMC 采购 仓管,（二）直接控制流程,1.进料作业流程 2.来料检验作业流程 3.来料不合格品处理作业流程,来料控制,（PMC,仓管,品管）,4.领发料作业流程5.退补料作业流程,领发料控制,(PMC、生产、仓管),6.制程检验作业流程7.成品检验作业流程8.制程/成品不合格品处理作业流程9.成品入仓作业流程10.生产异常处理作业流程11.装配车间管理制度,生产过程控制,（PMC、生产、品管、仓管）,（三）核心控制流程生产制令单处理作业流程,流程的五大控制功能：,1.规 范,2.链 接,3.监 控,4.考 核,5.核 算,第三部份 操作程序,1.原有流程描述分析2.成立核心控制部门，做出新的大流程3.建立基本数据系统4.分清企业类型，找准突破口5.设计突破方式(相关流程设计)6.动作实施7.阶段性总结8.下一轮战役的规划实施,