企业战略管理--理念与方法说明

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1、,,,,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,*,*,企业战略管理,浙江大学管理学院 教授,魏 江,博士,——理念与方法,,1,课程总体要求及说明,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,2,0.1 课程简介,企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管,,理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和,,“如何获得持续回报”的基本经济学命题。,核心问题,,企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”,核心内容,,外部环境分析——识别机会挑战,,内部条件分析——确定目标使命,,业务选择发展——培育竞争优势,浙

2、江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,3,小处着手,,能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一,,起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。,0.2 课程目标,,大处着眼,,管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把,,市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等,,职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。,,结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、,,总结，提出可操作性思路；,,系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,4,（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，,,领会“资源有效配置，企业整体优化和持续

3、发展”,,（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和,,如何获得回报”,,（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制,,定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标,,使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于,,构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。,,（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装,,饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路。,0.3 总体学习要求,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,5,0.4 具体学习要求（1）,,课程基础,,,,管理基本理论、微观经济学、生产运作管理、财务,,管理、市场营销、人力资源管理、技术创新

4、与管理,,,成绩考核,,,,----,课程结业考试（,40,％）,,,----,案例分析（,30,％）,,,,----,小组大作业：为现实企业设计战略（,20,％）,,,----,平时课堂讨论（,10,％）,,,课前准备,,,教材内容预习、团队案例讨论与准备、案例分析,,报告、案例分析的,POWERPOINT.,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,6,案例讨论要求,,,——,本课程,3,次较系统案例讨论，由教师提供案例，,,学生课前准备，课堂案例讨论，小组必须有准备好,,的,POWERPOINT,，,由专人演讲，随后，教师和同学,,提问，由分析小组的非演讲者回答问题。

5、,,,——,由教师和同学共同对案例分析结果打分。,,小组大作业,,课程学完后，实地调查一家企业，为该企业设计,,发展战略，完成总体报告。,,,,课堂纪律,,缺课,1/3,以上，取消考试资格。,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,0.4 具体学习要求（2）,,7,0.5 主要参考书,魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例，浙江,,大学出版社，,2003,年,9,月。,,（该书是本课件备课的第一参考书）,,项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社，,,,2003,年,6,月。（该书同样是本课件重要参考书）,,,Arthur A. Thompson, Jr. A.

6、 J. Strickland III , 1998. Strategic,,Management: Concepts and Cases. 10th Ed., McGraw-Hill.,,Johnson G. and,Scholes,K. 1999. Exploring Corporate,,Strategy: Text and Cases. 5,th,edition. Prentice Hall.,,Johnson, G., K.,,Scholes,,,金占明，贾秀梅译，,1998.,,,公司战略教程，华夏出版社。,,科利斯，蒙哥马利著 王永贵 杨永恒译，公司战略：,,企业的资源与范围，东北

7、财经大学出版社，,2000,年。,,8,第一部分 绪论,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,9,什么是战略?,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,10,战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环,,境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相,,关者的期望，构筑组织的竞争优势。,,(Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring,,Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall),1.1 企业战略的概念,战略特征,,----长期发展方向,,----关注竞争优势,,---

8、-组织活动范围,,----活动环境匹配,,----稀缺资源培育,,----各方价值期望,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,11,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,1.2 企业战略层次,层次一,层次二,层次三,经营单元战略,公司战略,职能战略,一组织为满足股东和利益相关,,者的期望，创造整个组织价值,,而确定的总体意图和活动范围。,在某一特定市场或特定领域如,,何使竞争取得成功的设计,组织内各部门根据公司战略和,,SBU战略要求，合理组织资源、,,过程、人员及其技能的操作性,,策略。,,12,1.3 有关战略的一些基本概念,企业存在的理由,使

9、命,企业未来期待的状态和战略意图,愿景,企业意图的总体描述,战略目标,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,战略控制,对行为步骤的控制:,,,对战略和行为的效率评价,,对战略和行为的必要修正,战略建构,资源、过程和技能的组合保证战略目标实现,战略,长期的发展方向和范围,核心能力,能为组织提供竞争优势的资源和技能,具体目标,总体目标的细化和衡量,,13,战略如何来到实践?,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,14,,大企业和小企业战略差异,,,跨区域发展中的文化陷阱,,,企业资源与范围动态平衡,,,多元扩张与风险控制程度,,,家族企业治理结构的重构

10、,,总公司与子公司控制体系,,,企业发展国际化边界设置,,,…...,1.4 实践中的战略管理问题,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,15,,讨论题,,,根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可,,以而且应该制定长期发展规划。但由于环境不,,确定性和决策有限理性，有观点认为企业要制,,定长期战略(如5年发展战略）是不可能的。你,,认为企业制定5年或更长时间的发展战略可能,,吗？如果企业希望制定1年、5年或10年战略，,,可以确定的是什么？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,16,战略管理的本质是什么?,浙江大学管理学院 魏江博士,企

11、业组织与发展战略研究中心,,17,1.5 战略管理本质和基本问题,战略管理是“以不变应万变”的艺术,,——“经”与“权”的统一,,——“学习”和“学习如何学习”的统一,,——以核心能力构筑应对外部环境变迁,战略是确定性和不确定性之间的权衡,,——确定的什么？,,——不确定的是什么？,战略演变是系统进化的过程,,——长期、中期和短期战略的统一,,——动态性和灵活性的统一,,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,18,,三个基本问题：,,“能做什么”？,,“拟做什么”？,,“如何做好”？,1.5 战略管理本质和基本问题,,战略管理的本质在于回答企业存在的理由，,,也即：

12、企业为什么能够得到(持续）回报？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,19,第二章 战略管理架构,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,20,总体要求,,战略管理课程体系总体认识；,,建立解决问题整体思路框架,;,,,明确战略思路框架分析前提,.,具体要求,,战略管理体系前提,,战略管理整体框架,,战略管理过程分析,,战略管理根本任务,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,21,核心能力,,竞争优势培育,,竞争合作互动,特殊使命,,使命目标确定,,业务选择组合,环境分析,,外部环境分析,,内部条件分析,可做什么,拟做什么

13、,如何做好,企,,业,,为,,什,,么,,能,,得,,到,,回,,报,2.1 战略管理体系构建前提,企,,业,,独,,特,,使,,命,,和,,业,,务,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,22,Environment analysis,(,环境分析,),(SWOT),,Strength（,内部优势）,Weak（,内部弱点）；,,Opportunity（,外部机会）,Threat,（外部威胁）,,---业务环境分析,2.1 战略管理体系构建前提,Organizational special mission,(,特殊使命,),,---业务选择战略,Core compete

14、ncy,(,核心能力,),,----,竞争优势和互动战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,23,2.2 战略管理课程体系架构,第二部分：业务选择与发展,,业务选择环境 目标与使命,,业务发展战略选择,第三部分：竞争优势战略,,竞争优势源泉 竞争优势获取,,竞争优势持续 竞争合作互动,第四部分：战略实施措施,,战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制,第一部分 战略管理总论,,SM性质与发展,SM体系架构,SM本质与基本问题,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,24,战略管理过程如何?,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发

15、展战略研究中心,,25,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学,（Fred R. David, 1996),战略评价,,,战略实施,战略制定,,—认清现状：符合实际、相互协同 —采取行动：上下同欲、积极投入 —确认结果：动态调整、灵活适用,2.3 战略管理过程,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,26,战略制定,战略实施,战略选择,资源与能力,目标愿景,环境分析,战略选择,战略选择,,基础,战略评价,,和控制,组织结构,,设计,资源配置,,与控制,战略变革,2.3 三阶段内容,,27,愿景,使命,价值观,目标与衡量指标,主要战略的选择与组合

16、,战略实施计划,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战,,略,,制,,定,战略 实施,2.3 过程描述,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,28,第三章 使命与愿景,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,29,outline,总体要求,,以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立,,企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征,,的目标、使命表述，作为企业指导思想。,,,具体内容,,业务选择根本,,价值导向理念,,战略目标表述,,企业使命表述,,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研

17、究中心,,30,愿景,使命,价值观,目标与衡量指标,主要战略的选择与组合,战略实施计划,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战,,略,,制,,定,战略 实施,战略过程,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,31,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,企业战略使命愿景表述,,两实例：,,电信设备制造商,,航空服务承运商,,32,优化,,业务,,投资,,组合,健全销,,售网络,,加强市,,场渗透,增强员,,工技能,,加强团,,队精神,建立客户关,,系管理系统,,、知识管理,,和电子商务,加强,,政府,,关

18、系,,管理,加强,,产品,,研发,,能力,降低营,,运成本,,与费用,提升与,,XX公,,司之间,,的关系,投资,,收益,,率,营运收入,,利润,,市场份额,,品牌知晓率,,销售费用,,应收帐款,,周转率,员工,,流动,,率,,员工,,满意,,度,客户满,,意度,,内容贡,,献,,电子商,,务收入,组织,,及协,,办政,,府活,,动的,,次数,产品,,上市,,时间,,研发,,投入,,强度,,新品,,产值率,制造,,成本,,管理,,费用,,占总,,收入,,比例,,制造,,成本,,管理,,费用占,,总收入,,的比例,愿景 使命

19、 价值观,建立世界级通信产品研发和,,生产基地，致力于向中国移,,动通信运营商和消费者提供,,富有竞争力的产品和网络解,,决方案，并成为中国移动通,,信运营商优选业务合作伙伴,提升在中国提,,供移动通信产,,品和网络解决,,方案领航地位,务实创新,,团队合作,,以人为本,,追求卓越,战略,,目标,关键,,绩效,,指标,,33,使命,目标,指标,战略,行动,所有者价值观和期望,,一致的前提,对目的和结果的一般,,说法,目标的量化（若可能）,,或更精确的描述,根据目标和环境变化配,,置好关键战略性资源,战略实施的各个步骤,努力成为航空业最佳、,,最成功的企业,全

20、球领导者、保证全球最,,大份额，重要地位重要份额,保持增长率、更好的快速,,反应、利润每年20亿英镑,控制成本的能力，营销联盟，,,扩张核心业务，质量革新服务,与联合航空结成行销联盟;,,投资3.5亿收购世界航空70%,航空服务承运商的使命、目标和愿景,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,34,3.1 业务选择根本,讨论题,,1 决定企业生产什么的最终因素是什么?,,2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么?,,3 用户为什么要购买你的产品?,,4 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功,,,另一家则可能走向失败?,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发

21、展战略研究中心,,35,用户导向的基本理念,,—“人所欲，施于人”,,—“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”,3.1 业务选择根本:顾客导向理念,企业与用户关系的界定,,—顾客是上帝； —顾客总是对的,,—帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）,,—顾客是衣食父母； —尽量让顾客满意。,问题检核,：,（,1,）用户需要什么？,,（,2,）我能为用户提供什么？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,36,价值定位：,质量、服务、成本、速度、创新,,服务顾客：,目前和潜在,,留住顾客：,回头率和推荐率,顾客价值导向理念,满足顾客价值：,--随时站在对方立

22、场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,37,企业立身之本,四满意,,导向,顾客满意,社会满意,员工满意,股东满意,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,38,作 用,,----明确业务发展方向和主题,,----协调组织内部和外部关系,,----建立顾客导向理念,3.2 企业使命,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,39,3.2 企业使命,使命表述: 对组织最重要意图的总体陈述。,,,愿景,,,主要意图和追求,,,,主要活动和期望

23、获取的地位,,,,顾客、股东、员工和社会价值定位,,,能力和资源,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,40,企业使命表述,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,技术,经营理念,自我意识,企业形象,员工职业发展,企业内部,市场,顾客,企业外部,产品/服务,连接点,生存、发展和盈利,目标,,41,第一条,[追求],华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦,,想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为,,世界级领先企业。,,为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入,,信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永,,远处于激活状态。

24、,,第二条,[员工],认真负责和管理有效的员工是华为最大的财,,富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事,,业可持续成长的内在要求。,,第三条,[技术],广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成,,果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，,,开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产,,品自立于世界通信列强之林。,,第四条,[精神],爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝,,聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们,,企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,企业使命表述例证：华为公司核心价值观,,42,第五条,[利益],华为主张在顾客、员工与合作者之间结成,

25、,利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。,,我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。,,第六条,[文化],资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切,,工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自,,然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大,,煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于,,巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方,,针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操,,……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。,,第七条,[社会责任],华为以产业报国和科教兴国为己任，,,为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，,,为中华民族的振兴，

26、为自己和家人的幸福而不懈努力。,,——摘自：华为公司“基本法”,,企业使命表述例证：华为公司核心价值观（续）,,43,PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足,,美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆,,和幽默等方面的需要。,MCDONALD’S,：,在洁净友好的餐馆里为世界,,范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可,,口的、物有所值的热食。,使命表述实例,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,44,讨论,,提高生产力是否是企业的目标？,,提高市场占有率是否企业目标？,3.3 目标表述,企业的目标应该是什么？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发

27、展战略研究中心,,45,最终目标是利润 (Finance terms).,,如何评判企业获利水平大小？,,三个关键指标:,,----净利润,,----ROI (投资回报),,----现金流,3.3 目标表述,,46,目标表述要素,,——期望实现的效果——灵活性,,——可衡量性（操作性）——长期和短期的一致,,目标特征:,,SMART原则,,——Specific（具体性）；,,——Measurable（可衡量性）；,,——Attainable（可实现性）；,,——Relevant（相关性）；,,——Time-bound（时间期限）,目标表述,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略

28、研究中心,,47,第四章 环境分析,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,48,总体要求,,掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外,,环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和,,内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、,,制度观等理论背景和环境分析最新理论发展, 并,,掌握运用环境分析工具—SWOT分析、波特分析模,,型、六力互动模型、内部资源定位等。,outline,具体目标,,环境战略互动框架,,内部条件决定论,,外部环境影响论,,环境分析工具,,49,内部环境,,—组织结构,,—组织文化,,—战略资源,,—组织能力,外部环境,,—社会环境,,—特殊环境,

29、,（任务环境）,,—行业分析,优势与劣势,机会与威胁,业务和战略的确定,4.1 环境--战略互动框架,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,50,4.1 环境--战略互动框架,组织外部,主,,观,,解,,释,客,,观,,资,,源,组织外部,市场:,进入障碍、行业,,集中、产品差异,,,,,资源:,有形资产,,,,,,,,,,亚文化:,知识、信念、形象,,,,,,庞文化:,信誉、认知、成败,行,,业,,范,,围,,响,,应,企,,业,,战,,略,,构,,思,资源分配,成败界定,,资源分配,,资源分配,,51,机遇总是垂青有准备的人！,,,,,,,,,,4.2 内部条件决定

30、论,,优势和劣势的相对性和可转化性,机遇与威胁的相对性和可转化性,内因是根本；外因是条件,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,52,内部分析: 对组织意图的影响,组织意图,,,使命,,,目标,企业运营,,,组织应该为谁服务？,,意图应该如何决定？,业务伦理,,,哪些意图应该是优先的？,,,为什么？,利益相关者,,,组织为谁服务？,文化背景,,,哪些意图是优先的？,,,为什么？,资源和,,战略资产,竞争力,,和能力,,53,4.3 外部环境影响论,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,54,外部环境分析的步骤,评估环境的性质,确认环境的影响,鉴别

31、关键的竞争力量,鉴别竞争地位,鉴别主要的机会和威胁,战略,,地位,,55,简 单,静 态,动 态,复 杂,,历史分析,,,预测,组织分权,组织分权,,情景规划,环境分析,环境分析的方法,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,56,环境影响的PEST分析,,什么环境因素正在影响着组织？,,这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？,政治/法律,,,垄断立法,,,环境保护法,,,税务政策,,,外贸管制,,,雇佣法,,,政府稳定性,,社会文化因素,,,人口统计,,,收入分配,,,社会流动性,,,生活方式的改变,,,对工作和闲暇的态度,,消费特征,,,教育水平,经济因

32、素,,,商业周期,,,GDP,趋势,,,利率,,,货币供应,,,通货膨胀,,,失业率,,,可支配收入,,,能源供应的稳定性和费用,,技术,,,政府对研究的支出,,,政府和产业的科技政策,,,新技术研究开发,,,技术转移的速度,,淘汰率,,57,风险且高收益 风险和低收益,,,稳定且高收益 稳定且低收益,,高,进入障碍,低,高,,退出,,障碍,,低,进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、,,转移成本、促销渠道、政府政策,,退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感,,障碍、政府和社会制约,行业环境分析与选择,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,

33、58,全球化推动力,全球化,,战略,,贸易政策,,,技术标准,,,所在国政,,府政策,,规模经济,,,资源效率,,,所在国,,,特殊成本,,,高产品开发,,,费用,,相互依赖性,,,全球性竞争者,,,高出口,/,进口,,相似的消费者需求,,,全球性消费者,,,可转移的市场营销,全球化,,竞争,全球市场,,聚焦,,,政府,,影响,费用,,优势,,59,4.4 外部环境分析常用工具,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,60,内外环境匹配分析：SWOT,程 序,,,鉴别组织环境的主要变化,(,不多于,7—8,点,),,,鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量,(<8,点,

34、),,,对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼统）,,提供一些有用的战略远景,,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,61,,主要优势,,创新能力,+ + ++ + ++ 7 0,,Good GP links,+ + + + + 5 0,,员工忠诚度,+ + + 0 + 4 0,,与社会服务机构,,间良好合作,+ 0 + +

35、 - 3 1,,主要劣势,,缺乏产出量测度,- - - - - 0 5,,信息测量体系,- - - - － 0 6,,受供应商支配度,0 － － － ++ 2 6,,无财务增长,+ - - - +,2 3,,+ 5 3 5 3 7

36、,,- 2 5 5 5 4,,关键环境变量,政治/ 新技术 日益增长 人口统 竞争性,,立法 的公众期望 计趋势 的市场 + -,SWOT 分析例子,,62,行业内企业,供应商,用户,潜在进入者,替代品,威胁,威胁,谈判,谈判,行业竞争环境分析：波特模型,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,63,第五章 业务发展战略选择,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,64,总体要求,,不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上

37、作,,战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环,,境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在,,选择相应战略时应考虑具备的条件。,,outline,具体目标,,业务展开途径选择,,纵向整合拓展战略,,横向多元发展战略,,业务组合重构战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,65,5.1 业务展开途径选择,业,,务,,范,,围,集约战略,整合战略,多元战略,点,线,网,横向整合,纵向整合,相关多元,无关多元,前向整合,后向整合,业,,务,,组,,合,进入战略,退出战略,调整战略,购并、自创、联盟,出售、转让、关闭,整顿、紧缩、重构,,66,,难,,,整,,合,

38、,难,,度,,,易,,快 慢,,进入速度,合并或收购,并购、自创、联盟？,联合开发和,,战略联盟,,合资企业,,联营,,网络组织,,特许,/,许可证,内部开发,5.1 业务展开途径选择,问题：并购、自创和联盟各自条件？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,67,业务发展方向,市,,场,当,,前,,,,,,新,退出,,巩固,,市场渗透,,产品开发,,市场开发,,差别化,,（,B,）（,C,）,产品,,当前 新,(A) 相关发展,后向,前向,水平,(B)相关多元化,财务,,,技能,,,,风险,,,其它,(C)无

39、关多元化,5.2 纵向整合拓展战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,68,后向一体化,原材料生产,零部件生产,产品/工艺,,研究/开发,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,财 务,运 输,水平一体化,互补产品,竞争产品,副产品,前向一体化,营销信息,运 输,分销分部,售后服务,制造商,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,69,讨论题,,以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要,,考虑哪些因素的作用?,,----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整,,合一体化),,----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合),,----

40、传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整,,合一体化),5.2 纵向整合拓展战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,70,5.2 纵向整合拓展战略,战略:,,‘Make or,,Buy?’,横向市场结构,,,有多少买者？,,,有多少卖者？,交易频率,,,高频率？,,,低频率？,产业竞争,,,退出与障碍？,,,竞争互动状况？,,,更多的收入？,管理控制,,,直接或虚拟控制？,,,横向整合或撤退？,产业发展,,,竞争混乱程度？,,,市场成熟度？,,,产业情景？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,71,涉及因素：,设置成本、交易费用,,交易风险、协

41、调可能,5.2 纵向整合拓展战略,必要性：,出现以下情况，由于交易不确定、,,有限理性、投机性，可考虑纵向整合,,——买主与卖主数量很少；,,——对交易依赖性强(资产高度专用性),,——交易十分频繁,可能性：,市场进入障碍、现有企业反应、,,跨地区文化冲突,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,72,讨论题,,某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失20

42、0万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？,5.3 横向多元发展战略,某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,73,经验,产业分析,,产品差异性,,市场差异性,,管理人员和管理能力,,公司文化,,管理体系熟度与模式,,核心竞争优势,5.3 横向多元发展战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,74,相关因素：技术、市场、原料、文化、运行,横向多元目标和思

43、路,5.3 横向多元发展战略,追求增长：外部发展机会与内部资源的平,,衡，使内部资源得到释放,分散风险：风险表面分散和内在集中的平,,衡；风险负相关（反周期组合）,,和资源、能力正相关的平衡,增强实力：强化核心能力与多元平衡发展,,的权衡，基于多元化构筑核心,,能力,范围经济：资源共享，降低成本，创造新,,老业务的竞争能力,,75,,,不宜多角化 不宜多角化,,,,优先考虑 需权衡,,多角化 多角化利弊,,强,竞争地位,弱,企业,,高,,核心业,,务潜在,,市场增,,长率,,低,选择合适的机会,5.3 横向多元发展战略,,76,进得去、能取胜、有发展,,基础

44、稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？,,进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？,,站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？,,无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？,,能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？,,有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,多角化战略思考,5.3 横向多元发展战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,77,第六章 竞争优势来源,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,78,总体要求,,竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造,,价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更

45、好地,,满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如,,何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创,,新理念和工具创造独特价值地位,。,outline,具体目标,,竞争优势涵义,,资源能力培育,,顾客价值实现,,79,竞争优势,：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。,6.1 竞争优势涵义,竞争优势源泉：战略性资产,——,知识和独特资源,,竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、,,社会责任的兼顾；,,竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战

46、略研究中心,,80,6.2 资源/知识、竞争力 与战略能力,,资源,/,知识、能力及其关系,,,,,分析战略能力,,81,战略资源与能力分析,资源与能力关系,,——当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人,,就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；,,——当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，,,人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体,,——当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；,,当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为,,企业长期发展之本。,讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？,资源与能力概念,,——资源：外显、静态、有形的客观役使对象,,——能力：潜在、动态、无形的主观能

47、动条件,,82,独特资源--战略性资产,稀缺性/不可流动性,,不可模仿性,,缄默性/潜移默化性,,顾客价值性,,延展性/渗透性,无法学,：,稀缺与专用资源及能力（不可流动：,,无形、环境、组合）,,学不全：,不可言传的经验、知识和技能、不,,可模仿的活动能力,,不敢学：,战略性恐吓和威胁,,不愿学：,先发优势、情理相告、思维惰性,,难替代：,品牌优势、技术优势、成本领先,,83,资源审查,评估平衡,,资源,,,竞争力,,,业务单元,辨别关键问题,,,SWOT,分析,,,重要的成功指标,理解战略能力,竞争力,,,独立的活动中,,,通过连接的活动,核心竞争力,,,在竞争中胜过竞争对手,,,创造新机

48、会,,刚性,,,阻碍,,,变化,比较,,历史,,产业标准,,高标定位,战略能力分析,,84,内部条件分析：高标定位(Benchmarking),学习目标,最佳状况,,,思考,,,实践,竞争者,,合作者,,协调者,现行状况,,,资源,,,能力,路径 2,路径 1,路径 3,路径 3: 跃迁,路径 2: 整合,路径 1: 模仿,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,85,资源和能力定位三层次,高标定位要素 分析方式 测量指标举例,资源 资源审计 资源数量, 如：,,, 收入/员工,, 资本密集度,,资源质量, 如：,,

49、 员工水平,, 设备使用年龄,, 独特性(如专利),单个活动 行动,,每位销售员的销售访问,,的竞争力 分析,,每个员工的产出,,, 材料的浪费,通过管理联结 总体表现,,市场份额,,活动获得的 分析,,赢利能力,,竞争力, 生产力,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,86,圣人不积，既以为人已愈有；,,既以与人己愈多。,,——《道德经》（81章）,,补充：独特知识资源,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,87,知识管理哲学,,,知识流过程支持现金流和材

50、料流实现；,,,知识流促进信息流效益和效率提高；,,,企业活动：输入,–,知识活动,–,输出。,,独特知识资源,知识管理体系结构,,,知识管理环（,KM Circle),,,知识管理平台,,硬件和软件支持系统,,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,88,在最适合时间和地点,,将最适合的知识,,传给最适合的人,,知识管理环 (KMC),人力资本,,结构资产,发现知识,知识积累,知识维护,知识应用,知识创造,知识学习,知识存量,知识共享网络,激励体系,,组织结构,,组织文化,组织,,支撑体系,数据库,,,挖掘,,数据库,,,存量,,内部网,技术,,支撑体系,知识管理框架,

51、,89,知识资源管理平台,,硬件平台,,,----,技术支撑体系,,,----,获取知识的工具,,,----,,知识管理的桌面,,,组织平台,,,----,,组织激励体系和结构,,,----,,制度背景和文化,,知识网络,,,----,,有形和无形共享网络,,,知识存量,,,----,,隐性知识仓库,:,如大脑（,HRM,）,,,----,,显性知识仓库,:,如数据库等,,,服务平台,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,90,知识创造过程,隐性,,知识,显性,,知识,From,隐性知识,显性知识,To,Source: Nonaka & Takeuchi, The Kn

52、owledge Creating,,Company, Oxford University Press, 1995.,,潜移默化,,(感受性知识),明示,,(概念性知识),内化,,(操作性知识),综合,,(系统性知识),浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,91,第七章 竞争优势获取,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,92,总体要求,,获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出,,来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色,,来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相,,应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高,,标定位、流程再造等

53、工具来培育特色。,outline,具体目标,,竞争优势定位,,特色创造途径,,优势获取战略,,创造优势工具,,93,特色：以特别的活动和能力，创造独特,,的有价值的地位.通过做与对手不,,同的事或以不同于对手的方式完,,成类似的事，以独特性赢得顾客。,,——提供特殊产品或服务(Variety),,——满足特殊顾客的需要(Needs),,——以特殊途径满足顾客(Access),7.1 竞争优势定位：创造特色,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,94,有所为有所不为：,管理者及企业的资源、,,能力、时间、信息的有限性，途径依,,赖性，必须权衡得失，结合特色作出,,选择,7

54、.2 特色创造途径：取舍,鱼和熊掌不可得兼：,使竞争对手欲学不能，,,有所得必有所失，（如形象和商誉、,,活动、内部管理与协调等的不相容）,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,95,,整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使,,各个没有明显优势的局部有机组合来,,创造整体战略优势,7.2 特色创造途径：整合,——竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活,,动有机整合,,——企业能力、内外环境、使命目标三位一体,,——技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系,,统集成,,——市场网络协同和资源协同效应,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,96,低

55、成本优势：,低成本战略,,----规模经济,,----范围经济,,特色化经营：歧异化战略,,,专门化经营：目标集中战略,,聚焦/利基战略,7.3 竞争优势获取:三种最一般经营战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,97,,,,,,,,,,,,,,客户觉察到独特性 低成本地位,全行业,,,,战略目,,标范围,,,,特定,,市场面,三种最一般战略界定,全面产品差异,全面成本领先,以特色为基础目标集中,以特色及低成本为基础目标集中,低成本为基础目标集中,,98,7.4 竞争优势创造,讨论,,创造竞争优势最常用的策略是什么？,,低价格能带来竞争优势吗？,浙江大学

56、管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,99,活动成本分析：,Activities-Cost Chain,,——进货—生产作业—发货—营销—售后服务,,—— JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS,,供应链管理：,Supply-Chain Management,,,例子：成本倒逼法——邯钢“成本倒求法”: 2多活动指标,成本优势战略,7.4.1 优势创造方式,,100,分析题,,在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路：,,日本企业主张区域合理成本采购,,美国企业主张全球最低成本采购,,试分析这两种不同采购策略的结果。,成本优势战略,浙江大学管理学院 魏江博

57、士,企业组织与发展战略研究中心,,101,成本优势战略：价值链,利,润,利,润,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,辅,,助,,活,,动,企 业 基 础 结 构,人 力 资 源 管 理,技 术 研 究 开 发,采 购,基本活动,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,102,企业,供应商,竞争者,替代者,互补者,顾客,潜在,,进入者,价值网：内外整合系统,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,103,7.4.2 顾客价值导向的创新,,顾客价值导向的定位,,,顾客价值导向的动态创新,,,顾客价值导向的竞争规则

58、,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,104,顾客价值导向定位：例证,杭州五丰冷食：,,五个首要的竞争要素,1990,,一致性质量,,及时交货,,产品可靠性,,工作质量,,低价格,1992,,一致性质量,,产品可靠性,,及时交货,,工作质量,,低价格,1994,,一致性质量,,及时交货,,产品可靠性,,低价格,,快速交货,,新品开发速度,,1996,,一致性质量,,产品可靠性,,及时交货,,低价格,,工作质量,,新品开发速度,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,105,问题：什么因素滋养客户的忠诚？,,内在价值。,提供更大、更真实的价值,,交

59、易成本。,顾客能轻易识别你的价值,,沉没成本。,客户因更换品牌，受到沉没成本,,和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程,,累积奖励。,,社会或感情承诺。,投客户所好激发忠诚；,,情感银行帐户,顾客价值导向定位,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,106,动态价值定位：顾客价值特性要素分析,质量,服务,创新,速度,价格,主,,观,,评,,分,,值,企业自我认识,关键顾客评价,,107,顾客价值导向的创新,质量,服务,创新,速度,价格,顾,,客,,认,,知,顾客认识利益,顾客认知价格,V,1,、V,2,：顾客价值,V,1,V,2,浙江大学管理学院 魏江博士,企

60、业组织与发展战略研究中心,,108,顾客导向动态价值创新,顾客认知的利益,价值图: 变动的市场份额,顾,,客,,认,,知,,价,,格,A,B,C,等价值线,价,,值,,劣,,势,,区,,域,价值优势区域,B’,市场份额获得者,,A’,市场份额失去者,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,109,,创新思维,,看人家看不到的（视而不见）--,观察顾客,,想人家想不到的（思而不深）--,思考顾客,,听人家听不到的（听而不闻）--,倾听顾客,,做人家做不到的（为而不果）--,服务顾客,,,创新重点,,自我超越；突破沉没成本、思维定势,顾客导向创新观,浙江大学管理学院 魏江

61、博士,企业组织与发展战略研究中心,,110,第八章 竞争优势持续,,111,总体要求,,了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争,,优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论，,,构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法,,则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略,。,outline,具体目标,,核心能力涵义,,培育核心能力,,持续创新法则,,动态组织学习,,112,,核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。,,,——独特的技能和知识；,,——知识积累和企业成长的途径依赖性,,——难以用语言或文字表达的知识

62、技能；,,——核心能力要从战略眼光来构筑；,,——核心能力可以是某一特定的知识技能，,,也可以是知识和技能的组合。,8.1 企业核心能力涵义,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,113,核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。,,——企业持续变革能力：佳能,,——企业技术创新能力：微软,、INTEL,,——企业市场营销能力：P&G、HAIER,,——企业成本管理能力：邯钢,,——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。,8.1 企业核心能力涵义,浙江大学管理学院

63、 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,114,如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。,,核心能力增长过程,,----基础态核心能力,,----亚状态核心能力,,----成熟态核心能力,企业核心能力成长过程,8.2 企业核心能力培育,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,115,基础态,亚状态,成熟态,生存,阶段性,,竞争优势,持续竞争优势,竞,,争,,优,,势,企业发展过程,核,,心,,能,,力,,刚,,性,核心能力延展性,8.2 企业核心能力培育,企业核心能力成长过程,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略

64、研究中心,,116,核心能力必须能统率组织的权力结构,,核心能力必须由总裁而不是由独立行动,,的部门负责人来选择提出,,在一定时间内总裁只能选择1-2个核心,,能力加以培植,,以长远的战略眼光加以资源投入构筑、,,培育和强化核心能力。,,企业核心能力管理,8.2 企业核心能力培育,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,117,8.3 持续竞争优势法则,持,,续,,竞,,争,,优,,势,,基,,础,无法学：稀缺专用,,学不全：积累整合,自胜,不愿学：低调处事,,学不全：先发优势,,不敢学：不战而胜,互动,难替代：超前突破,创新,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发

65、展战略研究中心,,118,法则一：人无我有—特色,法则二：人强我优—优势,法则三：人优我变—超前,顾客价值导向的竞争法则,差异需求,优质需求,,引导需求,8.3 持续竞争优势法则,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,119,8.4 动态组织学习,组织动态能力三要素(3P),过程,(,Process),：,组织和管理过程,,,四个关键过程：整合、学习、重组、变革,,,定位,(,Position),：,技术和智力资产禀赋，与顾客与供应,,商关系,,四类战略资产：技术资产、互补资产、财务资产、,,区位资产,,路径,(,Pathway),：,动态能力的获取途径选择,,两类关键

66、路径：途径依赖、技术机会,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,120,有效信息及管理,财务规范与控制,学习导向型激励,个体跨边际学习,企业间学习机制,学习导向战略,灵活组织结构,战略基础,制度内审,外向审计,学习氛围,学习,,型组织,持续竞,,争优势,内部顾客化,,沟通,学习型组织文化,全员自我发展,组织动态学习操作策略分析鱼刺图,,121,1,6,7,5,4,2,3,婴儿期公司,先行公司,理性的公司,已确立,,的公司,迷惘的公司,正在转型,,的公司,垂死的,,公司,成功或复杂度,时间或成就,图 公司的生命阶段,,122,诊断: 我们希望,,如何变化?,事件,状态,主题,远景和,,意图,战略和选项,第一步,过去：,,分析,现在：,,诊断,未来：,,方向,图 The U curve of company biography,,123,第九章 竞争互动战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,,124,总体要求,,企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关,,系。战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略,,成为现在，以及将来企