某咨询创业－公司治理结构与集团化管理

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,机密,和君创业,*,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,机密,公司治,理,理结构,与,与集团,化,化管理,二,三年九,月,月,和君创,业,业执行,董,董事长,李,李肃,机密,目 录,1.企,业,业组织,生,生命周,期,期与组,织,织变革,2.治,理,理结构,典,典型模,式,式与文,化,化差异,3.集,团,团组织,模,模式与,总,总部职,能,能定位,4.集,团,团化企,业,业整合,中,中的文,化,化变革,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGU

2、ARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,机密,组织的,生,生命周,期,期,小,大,创造性,领导危机,需要领导,提供明确的方向,分权危机,需要委派代表,内部系统增加,决策和官僚危机,需要处理太多事务,官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,1,创业阶段,2,集体化阶段,3,规范化阶段,4,精细阶段,规 模,控制危机,多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,机密,组织变,革,革的阶,段,段及特,征,征,Sloan 对 GM 的改造；,杜邦公司,经典案例,中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组

3、织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层,企业内部功能的分化和整合,组织危机（包括集权危机和分权危机）,20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心,从职能化到功能分层,第二次变革,处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权,适度分权；,职能部门规范化,领导危机,组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重,从个人化到职能化,第一次变革,对中国企业的启示,解决思路,面临危机,背

4、景,特 征,项目,变革,机密,组织变,革,革的阶,段,段及特,征,征（续,）,）,这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段,郭士纳对IBM的改造；,韦尔奇对GE的改造,组织和流程再造；组织内高效团队的形成,官僚危机,为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造,从产业决策到组织再造,第四次变革,中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题,可口可乐,战略研

5、究、财务革命、全面质量管理的导入和发展,决策危机,二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题,从功能分层到产业决策,第三次变革,中国企业实证性结论,经典,案例,解决,思路,面临,危机,背 景,特 征,项目,变 革,机密,两种典,型,型组织,变,变革方,式,式的对,比,比,组织的,剧,剧烈式,变,变革与,渐,渐进式,变,变革的,对,对比,持续进步,维持平衡,影响组织局部,贯穿于正常结构与过程,新技术,产品改进,突破框架,达到新平衡,转变整个组织,创立新的结构和管理,突破性技术,新产品创造新市场,渐进式变革,剧烈式变革,机密

6、,目 录,1.企,业,业组织,生,生命周,期,期与组,织,织变革,2.治,理,理结构,典,典型模,式,式与文,化,化差异,3.集,团,团组织,模,模式与,总,总部职,能,能定位,4.集,团,团化企,业,业整合,中,中的文,化,化变革,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,机密,公司治,理,理,公司治,理,理结构,是,是指公,司,司制企,业,业中股,东,东大会,、,、董事,会,会和高,层,层经理,人,人员之,间,间划分,权,权力、,责,责任、,利,利益，,以,以形成,一,一种相,互,互制衡,、,、相互,依,依赖的,组

7、,组织制,度,度安排,。,。,实践表,明,明：,富于竞,争,争力的,企,企业在,公,公司治,理,理结构,上,上总表,现,现出惊,人,人的一,致,致：,权力制,衡,衡功能,。,。明确,划,划分股,东,东会、,董,董事会,和,和经理,人,人员各,自,自权力,（,（股东,所,所有权,，,，董事,会,会的经,营,营决策,权,权、经,理,理人执,行,行管理,权,权）、,责,责任和,利,利益，,形,形成三,者,者之间,的,的权力,制,制衡关,系,系，确,保,保公司,的,的有效,运,运行。,激励和,约,约束功,能,能。激,励,励功能,指,指通过,公,公司治,理,理结构,的,的作用,，,，使代,理,理人（,主

8、,主要指,经,经营班,子,子）除,了,了按要,求,求完成,任,任务外,，,，还能,产,产生激,励,励，更,好,好地实,现,现委托,人,人的利,益,益；约,束,束功能,指,指通过,公,公司治,理,理结构,而,而产生,一,一种约,束,束力，,可,可以防,止,止代理,人,人的偷,懒,懒行为,和,和道德,风,风险问,题,题，同,时,时对代,理,理人的,渎,渎职行,为,为进行,惩,惩罚和,制,制裁。,协调功,能,能。通,过,过公司,治,治理结,构,构来协,调,调委托,人,人和代,理,理人及,其,其他利,益,益相关,者,者之间,的,的利益,关,关系，,使,使不同,利,利益主,体,体都能,尽,尽最大,努,努

9、力为,公,公司工,作,作。,机密,治理结,构,构职责,的,的界定,董事会,和,和管理,层,层不同,职,职责的,界,界定是,企,企业规,范,范高效,运,运作的,基,基本保,证,证,要求达,到,到价值,最,最大化,并,并保护,权,权力,负责公,司,司日常,运,运作是,所,所在行,业,业及职,能,能部门,的,的专家,股东,董事会,管理层,通过明,确,确区分,管,管理层,及,及董事,会,会的角,色,色及责,任,任使股,东,东价值,达,达到最,大,大化,监事会,代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层,机密,三种典,型,型的治,理,理结构,模,模

10、式,法人治,理,理结构2,法人治,理,理结构3,法人治,理,理结构1,执委会,制,制,二级公,司,司总裁,制,制,股东大,会,会,董事会,执委会,总裁/,副,副总裁,SBU,总,总裁,股东大,会,会,董事会,COO/,总裁,SBU,总,总裁,股东大,会,会,董事会,总裁,副总裁,CEO/COO,制,二级公,司,司总裁,制,制,总裁制,二级公,司,司总裁,制,制,公司,二级,公,公司,CEO,SBU,总,总裁,机密,1994年-1995年，,我,我们参,与,与中国,社,社科院,社,社会发,展,展中心,调,调研国,外,外公司,进,进入中,国,国后的,文,文化冲,突,突，对,四,四类企,业,业的决,

11、策,策体制,和,和决策,文,文化做,了,了大量,研,研究。,传统大,公,公司产,权,权制度,的,的四种,模,模型和,决,决策文,化,化的差,异,异,控股化,矩阵,化,化,德国模,式,式,(程序,文,文化）,个人化,职能,化,化,港台模,式,式,（家族,文,文化）,职能化,功能,化,化,日本模,式,式,(等级,文,文化）,功能化,控股,化,化,美国模,式,式,（责任,文,文化）,机密,四国决,策,策文化,对,对比,股票市,场,场发展,成,成熟,商业及,金,金融机,构,构占市,场,场股份71%,。,。财阀,集,集团内,互,互相持,股,股,股东、,银,银行，,管,管理人,员,员、员,工,工、顾,客,

12、客和供,应,应商都,通,通过财,阀,阀集团,架,架构行,使,使本身,影,影响力,。,。,主要执,行,行监察,权,权为银,行,行（MainBank),美国模,式,式,德,德国,模,模式,日,日本,模,模式,中,中国两,极,极化特,点,点,资本,结构,权力,分布,股票市,场,场发展,成,成熟,由于政,策,策关系,，,，银行,并,并不可,持,持股，,主,主要股,东,东为个,人,人及基,金,金（退,休,休、投,资,资、保,险,险,权力理,论,论上由,股,股东控,制,制，但,实,实际上,由,由总裁,掌,掌握。,银行、,员,员工、,顾,顾客及,供,供应商,并,并无直,接,接权力,。,。运作,根,根据市,场

13、,场竞争,及,及价格,调,调整。,股票市,场,场并未,能,能作为,企,企业幕,集,集资金,的,的主要,途,途径（,因,因为有1%企,业,业净资,产,产值税,）,）,主要股,东,东为商,业,业机构,和,和银行,。,。银行,除,除拥有,市,市场9%股票,外,外，也,通,通过投,票,票（Vollmachtstimmrecht),控制另,外,外40%之股,东,东,股东、,银,银行、,员,员工都,可,可通过,监,监察董,事,事会使,用,用权力,。,。顾客,及,及供应,商,商亦可,作,作为外,界,界董事,。,。,主要权,力,力机构,为,为银行,（,（Hausbank），,因,因其拥,有,有50%股份,投,

14、投票权,。,。,政府所,有,有和政,府,府主导,下,下的上,市,市公司,，,，政府,体,体内控,制,制与经,营,营者体,外,外操作,。,。,私人所,有,有和个,人,人主导,下,下的上,市,市公司,，,，家族,体,体内控,制,制与人,才,才体外,流,流动。,国有企,业,业受政,府,府行政,压,压力与,职,职工福,利,利压力,双,双重挤,压,压，经,营,营者难,以,以操作,。,。,私人企,业,业无约,束,束决策,和,和管理,，,，随意,化,化成份,十,十分浓,重,重。,机密,美国模,式,式,德,德,国,国模式,日,日本模,式,式,中,中国企,业,业特点,企业,架构,监察,系统,董事局,有,有外界,

15、代,代表，,但,但因资,料,料不足,及,及时间,不,不多，,未,未能发,挥,挥效用,总裁为,权,权力中,心,心，管,理,理阶层,由,由总裁,委,委任,企业运,作,作良好,时,时，总,裁,裁可得,到,到可认,购,购本公,司,司股票,的,的奖励,。,。表现,优,优秀之,总,总裁更,可,可能被,其,其他公,司,司高薪,聘,聘请,（例：LucGerstner,Amex,NabiscoIBM,）,）,董事如,不,不为股,民,民出力,，,，可,能,能受到,法,法律诉,讼,讼，在,非,非紧急,时,时候，,董,董事会,作,作用不,大,大。敌,意,意收购,为,为监察,之,之最后,途,途径。,监察董,事,事会有,

16、外,外界代,表,表，主,要,要来自,有,有关行,业,业，以,提,提高企,业,业间之,信,信息联,系,系。,管理,董,董事,会,会为,监,监察,董,董事,会,会委,任,任。,以,以协,调,调方,式,式管,理,理。,表现,良,良好,的,的总,裁,裁可,被,被提,升,升为,监,监察,董,董事,会,会之,主,主席,。,。,表现,不,不理,想,想之,管,管理,阶,阶层,可,可被,监,监察,董,董事,会,会去,职,职。,董事,会,会主,要,要为,其,其他,财,财阀,集,集团,成,成员,所,所组,成,成，,通,通常,没,没有,外,外界,董,董事,。,。主,要,要银,行,行对,企,企业,运,运作,通,通常,十,十分,了,了解,，,，并,可,可在,需,需要,时,时，,作,作出,干,干预,。,。,管理,人,人员,都,都为,财,财阀,集,集团,所,所委,托,托，,并,并会,被,被调,任,任于,集,集团,内,内其,他,他企,业,业，,以,以提,高,高信,任,任及,信,信息,联,联系,。,。以,协,协调,方,方式,管,管理,表现,良,良好,的,的总,裁,裁可,在,在财,阀,阀集,团,团内,进,进升,。,。,表现