沃尔玛国际集团公司的分析

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,沃尔玛国际集团公司,1,沃尔玛国际集团公司简介,美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头。始创于,1945,年，创始人山姆,沃尔顿早期在美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。,在全球拥有,4000,多家连锁店、,4000,多家供应商、拥有,4457,个仓库、并向全球,2000,多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。每年的销售额超过,2170,亿美元。其中在美国有,2500,多家，萨姆俱乐部会员店,500,多家，海外机构,1000,余家。公司已开

2、设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达,100,多万人，其中国际员工,25,万多人。,目前，沃尔玛在全世界有此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。,山姆,沃尔顿,2,公司主要经营理念,“天天平价”,“物超所值”,“服务卓越”,3,沃尔玛公司的基本特点,一、要求员工必需友善的向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等种类齐全的优质商品；,二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；,三、要求供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。如：对供应商的劳动力成本、生产场所

3、、存货控制及管理工作进行质询等。,4,公司目前主要经营运作方式,顾客第一,免费停车、咨询,送货服务,商品总是最低的价格,争取低廉进价,营销成本的有效控制,完善的物流管理系统：,效率的配送中心,迅速的运输系统,先进的卫星通讯网络,5,沃尔玛采购操作程序主要特点,拥有自己完善的采购物流链；,全球性采购，中心统一配送控制；,电脑信息全方位的中心控制系统；,虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合,便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；,系统完整性强，资源供给性安全稳定；,对周边的行业规模性配套设施系统要求高。,环境适应度较缓。,6,使用波特五力对沃尔玛公司内外环境分析,

4、可替代销售模式分析,行业外部环境分析渠道分析,行业内部环境分析,行业内现有主要竞争对手分析,客户态势分析,7,中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析,简述,截止,2001,年底，中国城市总数为,662,个。在这些城市中，按城市市辖区总人口分组，人口在,400,万以上的有,8,个，,200,万到,400,万之间的有,17,个，,100,万到,200,万之间的有,141,个，,50,万至,100,万的有,279,个，,20,万到,50,万之间的有,180,个，,20,万以下的有,37,个。中国的城市，部分为伴随国家重点工程建设而繁荣起来的工业城市，部分为具备良好对外

5、开放条件的港口城市，部分为历史文化名城。,8,社会政治法律基础状况分析：,1,，,中国大陆目前的整体环境基础设施明显不完善。其中反映基础设施及社会环境的,6,个一级指标也是泾渭分明，代表硬件、有形设施及环境的,3,个一级指标都是正值；代表软件、无形设施及环境的,3,个一级指标都是负值。,2,，,以上数据揭示了中国大陆在培育和优化基础设施及社会环境的过程中所产生的不良因素及各种问题。,3,，,同时最为重要的是明显反映出了，大陆目前存在制度过于僵化及集权制所带来的副面结果。,4,，,由此产生的最大问题是，复杂的各种社会公共关系；如果外资进入后，不熟悉与政府及其他关系领域之间的沟通跟协调，将直接影响

6、其在大陆的继续生存发展。,5,，,与此同时，,2002,年度社会环境指标为最低的,-31.17,，表明另一个值得忧虑的问题：由于过度重视经济，大陆的商业道德、可雇用高级人力资源状况与总体经济生产不成比。而相对与亚洲其它如：新加坡、日本、韩国等一些亚洲国民经济发达地区有较大差距。,9,目前，全国共划分为,23,个省、,5,个自治区、,4,个直辖市、,2,个特别行政区。,截止,2002,年底，中国大陆总人口为,128453,万人，约占世界人口的五分之一。,每平方公里的平均人口密度为,134,人。但是东部沿海地区相对人口密集，每平方公里超过,400,人；中部地区每平方公里,200,多人,10,行业外

7、部环境,（经济和政治因素,）,持续增长的国际贸易,不断变化的政府政策法规,企业私有化的趋势,对环境和安全的忧虑,对能力更多的限制,来自人员的压力,沃尔玛的市场竞争压力,公司内部软硬件环境,国际零售业呈几何数扩张,发达的物流配套设施,掌握零售经验的高级营销人员成为业务的必需品,不断变化的市场环境,灵活的战略措施,可替代模式,不断变化的模式内部的竞争,不断变化的模式竞争,互联网购物的出现,虚拟公司的出现,客户购买力,对可靠性的持续压力,更多的服务,注重要求更快、更简单和更灵活的供应链,不断利用数量调节手段,重视价值的提供,更多复杂的外包和合同签订过程,行业内部竞争,新市场和新合作关系的出现,联盟行

8、为的增加,新兴和,/,或重建的市场,新兴的竞争方式,持续的价格压力,新的竞争对手,11,大陆市场内现有的主要竞争对手,：,法国家乐福（,CARREFOUR,）连锁超市集团公司,德国麦德龙（,METRO,）零售集团公司,12,法国家乐福（,CARREFOUR,）连锁超市集团公司,该公司成立于,1959,年。是又,Fourier,和,Defforey,家族在法国创建，目前是欧洲最大的连锁超市集团，在同行业中仅次于沃尔玛排名第二位。,主要经营理念：经营管理全面本土化,主要经营战略特点：以本土化经营为主要战略，走曲线拓展品牌向全球市场展开,公司简介：,家乐福目前在全球拥有,9200,多家分店。以零售、

9、大卖场、超级市场和折扣销售三种类型为主。同时还在其本土拥有,4000,多家连锁店，销售额约占法国零售业的,30%,。,家乐福欲,1999,年并购了,PROMODES,集团。,目前的主要发展战略是：向互联网发展。（已拟订了一个,3,年的短期战略计划）,13,家乐福的完全本土化采购物流供应方式,14,家乐福在中国大陆的主要经营特点情况,家乐福,1995,年正式进入中国大陆。首先在北京、上海、广州三大城市为据点，逐步向整个大陆全面发展。,家乐福在中国大陆的主要经营战略模式仍是以本土化为主。,1,，人员本土化,2,，采购本土化,3,，操作本土化,15,德国麦德龙（,METRO,）零售集团公司,麦德龙集

10、团公司是全球著名的零售集团。总部位于德国著名的鲁尔工业区。始创于,1964,年，是一家相对于家乐福和沃尔玛较年轻的零售企业。以自我动手超市为主要零售经营方式。,麦德龙行业内排名第三位。公司在全球,20,多个国家拥有,3000,多家分店，,20,多万员工，年收入,1000,亿以上德国马克。,16,麦德龙在中国大陆的经营情况,麦得龙与,1995,年正式登陆中国大陆，至,2000,年,8,月相继开设,8,家手动式零售商场。,17,麦德龙在全球的主要经营模式,麦德龙全球营销方式采用的是会员制。,会员应当具有法人资格，主要包括四大类,：,餐饮业各类企业；,中小型零售商；,需要原材料的经营类企业包括工厂、

11、小店面、夜总会等；,以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等,18,麦德龙目前主要经营理念：,自我动手方便顾客,创新经营,麦德龙主要经营战略方式：,以首创的“自我动手”为主,与供销三方协同发展,19,供应商和零售商之间以“价格谈判”为核心的竞争关系,生产,营销,销售,采购,营销,门店,物流,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,供应商,零售商,通过扩大,生产规模,降低成本,通过快速,革新和,变化营造,竞争优势,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合,价格的领先者,价格和,促销,导向以,增加,

12、需求,价格,20,战略时机及市场危机,预警危机,以家乐福为主要的其它大型零售业集团在华扩张过速,!,外资规定超市入场费问题波及整个在华跨国零售业,!,由于家乐福等目前在华投资的零售集团有,30,多家违规设店问题，导致政府将采取一系列强硬措施，控制外资零售业,!,采购方式与本土供货商发生严重冲突，引起当地供货商行业协会的集体行动，政府将于,2003,年底之前出台相关控制法律等政府措施,!,“,服务倾销”问题,!,政府已经开始制定各种保护本土零售业的地方政策法规,!,麦德龙已经北上。,中国内地等北方城市由于发展过慢，周边及交通运输物流等环境因素不利于大规模物流仓储的建立经营。,目前沃尔玛的中心大规

13、模物流仓储采购方式对沃尔玛继续抢滩已成主要阻力,!,21,客户态势分析,根据联合国粮农组织的标准划分：恩格尔系数在,60%,以上为贫困，在,50%-59%,为温饱，在,40%-49%,为小康，在,30%-39%,为富裕，,30%,以下为最富裕。,住房消费比重上升较快,医疗及娱乐教育文化消费比重上升趋势明显,交通通讯支出持续增长，支出比重变化最大,衣着消费支出比重下降,耐用消费品趋于饱和,用品消费增长减缓,食品消费质量提高,22,优势与机遇,与政府保持良好的关系,支持中国彩电在美国的反倾销案,低格调停止快速的扩张,开始以咨询公司的身份进入,沃尔玛成熟的中心控制管理系统,完整的采购供应链，以及它的

14、物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输,.,所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。,沃尔玛还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。,以上这些是竞争对手无法拷贝的软件资本,.,家乐福一系列事件,已严重影响其在华的继续顺利扩张,无形中给沃尔玛一个很好的进入契机,;,与供应商发生的冲突,给沃尔玛迅速扩大中国采购物流市场的占有率,;,并乘势加强自身与当地供货商的公众形象,;,借助与政府之间的良好关系,占据家乐福原由的已成熟市场环境,.,长期以来保持低格调,减免了因通道费问题带来的各项法律纠纷及负面压力,;,23,战略目标,战略规划,产品战略规划,价格战略

15、规划,推广战略规划,通路战略规划,营销组织规划,24,战略目标：,从全球零售物流业市场的角度，,将中国作成沃尔玛全球资源采购中心,5,年后成为中国市场中的最大零售跨国公司；控制中国物流渠道,25,根据中国地理经济人口及文化的分布，首先以北京为战略重要基地，先向华北及华中的主要城市推进，然后再进入北京站稳后，立即进入上海，作为向西南华南及东南沿海地区主要城市推进的重要基地。,中国自古战略要地选择：占领整个中国就先占上海，成为行业当第一，必须先占北京。,因此沃尔玛的未来市场营销战略规划依次推进，对未来实现以中国为采购中心的全球集团战略总目标，具有决定性的作用。,黄色为基本同期推进路线,兰色为第二步推进路线,北京,深圳总部,上海,红色为首要,推进路线,黄色为基本同期推进战略,蓝色为第二部推进路线,26,