助理人力资源管理师课程(3级)人力资源规划

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1、单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,*,*,助理人力资源管理师课程,人,力资源规划,,,2024/12/11,1,课程安排,,自我介绍,5,分钟,,考试内容串讲,15,分钟,,梳理人力资源六大模块的关系,30,分钟,,战略、组织变革与企业制度,1.5,小时,,人力资源规划制定与实施,1.5,小时,,工作分析与工作再设计,1.5,小时,,人力资源成本,15,分钟,,,2024/12/11,2,,人力资源管理师鉴定体系,理论,技能,英语,90,分钟,,100,分,,电脑考试,师,/,助,,判断,40/40,,单选,30/40,,多选,3

2、0/20,,90,分钟,,100,分,,笔试,项目规划,3,选,2,（,60,分）,,案例分析,2,,（,40,分）,90,分钟,,100,分,,笔试,师,/,助,,英汉互译,30/30,,选词填空,20,,单项选择,20/20,,阅读理解,30/30,,命题作文,20/,,面试,准备,10,分钟,,面试,20,分钟,,笔试,+,口试,项目策划,,或,,案例分析,,面试：测评职业资历与实践经验、专业素养、分析判断能力、应变能力、语言表达能力等。,,,,2024/12/11,3,,1,、人力资源管理概述,,1.1,人力资源管理基本知识,1.2,人力资源管理的定义,1.3,人力资源规划的定义,,,

3、人力资源规划,,2024/12/11,4,1.1,人力资源管理基本知识,1,、当代经济学家把地球上的资源划分为：,,人力资源,资本资源,信息资源,自然资源,资源,财,物,人,信息,2024/12/11,5,,2,、人力资本,人力资本,人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。,2024/12/11,6,,,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的,组织、培训和调配,，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、

4、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使,人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标,。,1.2,人力资源管理的定义,2024/12/11,7,,人,力资源,管理主要解决的问题,人与工作的匹配：,,事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹配,,酬适其需，人尽其力，最大奉献,人与人的协调合作：,,互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调合作：,,权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,2024/12/11,8,,人,力资源管,理的主要工作,人力资源管理,,主要工作,选,留,育,用,裁,,,,,,2024/12/11,9,,人力资源管理知识体系,管理基础,重要职能,人力资源规划,工作分

5、析,员工招聘,员工培训,职业生涯管理,绩效管理,薪酬管理,劳动关系,2024/12/11,10,,什么是人力资源规划？,,为什么要进行人力资源规划？,,,,2024/12/11,11,,案例,,D,集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、国际著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该招什

6、么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。,2024/12/11,12,,问题,,近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现场，最后勉强找到2名已退休的高级技术人员，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。

7、”,HR,经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”……,2024/12/11,13,,分析,,很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给予足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜

8、之道。中国企业的这种战略无意识状态，使他不需要对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行,,,因此企业不需要人力资源规划。,2024/12/11,14,,1.3,人,力资源规划,的定义,,1,、基本涵义：,,,又称,人力资源计划,，是指通过对组织现在及未来各种人才需求与供给的分析、评估与预测，以期有效达成人才在质和量、长期和短期供需上的动态平衡。,,是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。,,,,2024/12/11,15,,组织战略目标,人力资源规划,营销规划,生产规划,财务规划

9、,技术规划,资源规划,2,、人力资源规划对组织的作用,2024/12/11,16,,,人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。,3,、什么是人力资源规划,2024/12/11,17,,分类标准,类别,从形式上划分,广义的规划,,狭义的规划,,从期限上划分,长期规划（,3-5,年）中期规划（,1-3,年）,,短期规划（,1,年以内）,,从内容上划分,战略发展规划,,组织人事规划,,制度建设规划,,员工发展规划,4,、人力资源规划分类,2024/

10、12/11,18,,满足员工职业生涯,,发展之需求,计划人力的发展,,合理分配人力,目的和作用,D,A,配合业务与组织发展的需要,B,降低用人成本,C,,,,,5,、人力资源规划的目的和作用,2024/12/11,19,,2,、组织理论与组织设计,,2.1,组织理论,,2.2,组织设计,,2.3,组织诊断,人力资源规划,,2024/12/11,20,2.1,、组织理论,,1,、组织的定义,,组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。,,组织具有生命周期,,组织是一个开放系统,,组织是一个社会技术系统,,组织是一个整合系统,,组织,人员子系统,社会子系统,物质子系统,协作系统,2024/12/

11、11,21,,共同,,目标,协作,,意愿,信息,,联系,组织的基本要素,2024/12/11,22,,2,、古典组织理论,,●泰勒组织理论（弗雷德里克,·,温斯洛,·,泰勒 ）,,美国著名管理学家,1856—1915,,，,科学管理,理论奠基人，“,科学管理之父,”。,,着重研究了在企业的操作层如何提高工人劳动生产率和进行管理组织工作的问题。为分权化和事业部制等组织原则的提出奠定基础。,2024/12/11,23,,●法约尔的组织理论（亨利,·,法约尔 ）,,,管理过程之父,，,1841-1925,西方,古典管理理论,在法国的最杰出代表亨利,·,法约尔（,Henry,Fayol,）法国,科学管

12、理,专家。,管理学,先驱之一。,,,概括为计划、组织、指挥、协调、控制五个方面管理职能，还提出了,14,条组织管理原则，提出直线－职能制组织结构,2024/12/11,24,,●韦伯的组织理论（,马克斯,·,韦伯,）,,,组织理论,之父,，德国,1864-1920,与法约尔、泰勒并称西方,古典管理理论的三位先驱。,,,创立,“,理想的行政组织体系,”,，主要特征：,,（,1,）纵向分工的分层结构模式,,（,2,）专业化和分工,,（,3,）规章和程序,,（,4,）非个人化的关系,,（,5,）职业,,,（,6,）封闭系统,2024/12/11,25,,,●,厄威克的贡献,,,英国著名管理学家，主要

13、贡献是把科学管理理论系统化，把泰罗、法约尔、穆尼等人的理论联系起来，综合出一套科学的逻辑框架。,,他提出了他认为适用于一切组织的十条原则：,,,（,1,）目标原则,,,（,2,）专业化原则,,,（,3,）协调原则,,,（,4,）职权原则,,,（,5,）职责原则,,,（,6,）明确性原则,,,（,7,）一致性原则,,,（,8,）管理宽度原则,,,（,9,）平衡原则,,(10,）连续性原则,2024/12/11,26,,,古典组织理论为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深重的影响，但同时这些组织理论也有其,,局限性：,,他们提出的许多与当时的社会、市场等相适应的组织原则

14、和组织形式对于今天的企业组织已不再适用，较多地考虑了经济和物质因素，忽视了人及其心理需求、环境、战略、技术等因素对组织结构的影响。,2024/12/11,27,,巴纳德社会系统学派的组织理论,,行为科学学派的组织理论,,经验主义学派的组织理论,,新组织结构学派的组织理论,,系统管理理论,,权变管理理论,,学习型组织,,虚拟组织,,3,、现代组织理论,新理论都是在继承前人理论基础上提出的，并没有对原来的理论进行简单的否定。朝着重视系统、重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展。,2024/12/11,28,,概念 和谐、协调,,三大,类组织,,人的组织 社会组织,，包括正式组织和非正式组

15、织,,物和财的组织 技术组织,（物质、价值形态）,,企业组织,一种建立企业经营功能实体的职能活动。 划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之,“,体”,；规,定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无形部分，谓之,“,制”,。,4,、组织的概念,2024/12/11,29,,2.2,、组织设计,,1,、组织设计的,内容,,层次设计,幅度设计,职能设计,2024/12/11,30,,1,、,职能分析,（确定关键职能、纵向层次、横向部门间分工）,,2,、,职能分解,（分成能够操作的各项具体业务活动）,,3,、,职能整理,（增减、内容充实、地位改变）,,职能设计,,2

16、024/12/11,31,,,层次设计,,1,、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。,,2,、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。,,3,、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。,,4,、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。,2024/12/11,32,,,幅度设计,,1,、影响因素：领导者的知识、能力、经验等；被领导者的素质、业务熟练程度和工作强度等；管理工作的性质；管理业务的复杂程度；下级人员职权合理和明确的程度；所承担任务的绩效要求；工作环境；信息沟通方式；组织变革速度等等,,2,、管理幅度小管理层次多（高层结构）转向管理幅度大管理层次少（扁平化结构）,2024/

17、12/11,33,,高层结构：,管理幅度较小，层次较多,,优点：,分工明确、易实施严格控制，上下级关系易协调,,缺点：,管理费用高，信息沟通困难，不利于积极性发挥,,,扁平化：,管理幅度较大，层次较少,,优点：,管理费用低，信息沟通方便，有利于积极性发挥,,缺点：,不易实施严格控制，上下级关系难协调,,2024/12/11,34,,2,、组织设计的原则,,目标原则,,稳定性与适应性相结合原则,,精干高效原则,,人事相配原则,,集权与分权相结合原则,,权责一致原则,,均衡原则,,作业的制度化、标准化与程序化原则,,扁平化原则,,以组织文化建设为导向原则,2024/12/11,35,,3,、组,织

18、结构的类型,,组织结构,组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。,组织机构,企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现。,类型,,直线制,,直线职能制,,事业部制,,矩阵制,影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自,信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化,六个方面,2024/12/11,36,,（,1,）、,直线制,概念：,直,线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称,军队式结,构,。,,特点：,其,领导关系按垂直系统,建立，,不设专

19、门的职能机构，,自上而下形同直线。,2024/12/11,37,,优点,,（,1,）结构简单，指挥系统清晰、统一；,,（,2,）责权关系明确；,,（,3,）横向联系少，内部协调容易；,,（,4,）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较,高。,,缺点,,,缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。,尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，,不利于集中精力研究企业管理的重大问,题,。,,适,用范围,规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,（,1,）、,直,线制（续）,2024/12/11,38,,（,2,）、,直线职能制,概念：,是,一种以直

20、线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,,特点,（,1,）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；,,（,2,）职能部门是,最高层的参谋和助手,，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。,2024/12/11,39,,2024/12/11,40,,优点,,,是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理

21、知识和能力方面的不,足。,,缺点,,,随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问,题。,,最适用的情况,,在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。,,（,2,）、,直线职,能制（续）,2024/12/11,41,,(3),、,事业部制,—,分权制结构,概念：,首,创于,20,世纪,20,年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式,；它,是在直线职能制基础上演变而成的,；按,产品或地区、顾

22、客等划分为若干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；,,特点：,集,中决策，分散经营,；总,公司主要负,责研,究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。,,2024/12/11,42,,2024/12/11,43,,(3),、,事业部制,—,分权制,结构（续）,优,点：,(1),权,力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战,略问题；,,(2),有,助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性,与主动,性，增强企业经营适应能,力；,,(3),各,事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业,

23、化，整个企业,可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成,大型联合企业,;,,(4),责,权利明确，物质利益与经营状况挂钩。,,缺,点：,(1),机,构重叠，管理人员膨,胀；,,(2),各,事业部独立性强，容易忽视整体利益,,适用,性：,经,营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有,较强适,应性,的企业,。,,2024/12/11,44,,（,4,）、,矩阵制组织结构,概念,:,由,纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。,,特点：,具,有双道命令系统。,2024/12/11,45,,（,4,）

24、、,矩阵制组织结构（续）,优点：,,（,1,）纵,横结合较好，有利协调配合；,,（,2,）组,建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来 ；,,（,3,）既,保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；,,（,4,）将,综合管理与专业管理结合起来。,,缺点：,组,织关系比较复杂。,,适用,范围：,创,新任务较多，生产经营复杂多变或以,科学研发,为主的企业。,,2024/12/11,46,,发展,,阶段,企业特征,结构类型,企业采取战略,1,简单的小型企业，只生产一种产品,/,产品系列，面对一个独特的小型市场,简单结构,/,,职能制结构,数量扩张战略,2,在较大的或多样化的市场上提

25、供单一的或密切相关的产品与服务,职能制结构,/,,事业部制,地区扩张战略,3,在多样化的市场上扩展相关的产品系列,事业部制,/,矩阵制,纵向整合战略,4,在大型的多样化化市场进行多种经营，提供不相关的产品或服务,事业部制,/,战略经营网络型,多种经营战略,（,5,）企业特征，组织结构与战略对应关系,2024/12/11,47,,案例,1,某,房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有,3,处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。,2024/12/11,48,,分析：,显,然，必须要

26、考虑组织架构有哪几种类型、它们各自的优、缺点是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求对每个类型的组织架构的适用范围有明确的理解和掌握。,2024/12/11,49,,,该公司宜,采用,,矩,阵式的组织结构,总经理,职能部门,1,职能部门,2,职能部门,3,项目,1,项目,2,项目,3,矩阵式组织结构的优缺点。,,优点：,将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。,,缺点：,组织关系较复杂。,,2024/12/11,50,,案例,2,东,信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然

27、而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财 机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛,盾重,重，主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公 司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总 公司的方针政策，各自为政，而且分公司之

28、间在采购、人事等职能方面也出现了许多,交叉,重,叠。,2024/12/11,51,,案例,2,周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总 裁对以下事项具有最终决策权：,(1),超过,10,万元的支出；,(2),新产品的研究与开发；,(3),营销战略的制定；,(4),重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有 人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更 好的办法。,,请回答下列问题,(1),东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型,? (2),两种组织结构各有什么样的优缺点,? (3),总裁在两次职权划分时，各有什么样

29、的失,误,?,2024/12/11,52,,案例,2,参考答案,(1),东信公司在重组前是直线制结构，或职能制,结构,,,重,组后是事业部制结构。,,(2),直线制结构的,优点：,由于同专业人员在一起工作，产生了规模经,济。,缺,点：,部门,协调困难，适应性差。,事,业部制结构的,优点：,权力下放，强化了分公司经理的职能。,主要缺点：,失去了,规模,经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，,各事,业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。,,(3),失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原,则以,及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考

30、虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。,,2024/12/11,53,,案例,3,伦迪公司组织的发展与改革,伦,迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处,——,伦迪公司。在头,5,年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出,5,人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪

31、夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。,2024/12/11,54,,案例,3,请,回答下列问题,(1),伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题,?,这些问题是怎样产生的,? (2),伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革,?,2024/12/11,55,,案例,3,参考答案,现,有的组织结构存在的问题,,,1.,伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着,经营,规模的扩大而及时调整；,,,2.,没有适当地分权；,,,3

32、.,下属单位协调困难。,,伦,迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。,2024/12/11,56,,4,、组织设计程序,,,职务设计与分析,,,在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事各项业务活动所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应该承担的责任和应该具备的素质要求。,,部门划分,,,根据各职务从事的工作内容性质和职务之间的相互关系，依照一定原则，将各职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点为、环境条件不同，划分部门时所依据的标准也不同。,,结构形成,,,职务设计和部门划

33、分完成 后，要明确各部门之间的职责、权限和义务关系，平衡各部门间的工作量，以形成合理的组织结构。,2024/12/11,57,,2.3,、组织诊断,,,组织的寿命并不是无限的，要想延长企业寿命，就要对组织进行诊断，及时,发现并解决问题,。,,组织的诊断就是调查、分析企业经营的实际情况，发现运营中存在的问题，然后有针对性地深入到企业的具体运作中，运用科学的方法查明产生问题的原因，进而提出切实的改进方案，指导实施以提高企业经济效益，谋求合理经营的一个过程。,2024/12/11,58,,1,、组织调查,为组织诊断而进行的收集关于企业组织的各种资料和情况的过程。,,（,1,）组织调查的步骤,,■,制

34、定分析计划,,■,收集资料,,■,分析资料,,■,建议解决方案,,,2024/12/11,59,,（,2,）组织调查的方法,,系统收集现成资料,问卷调查,个别面谈,组织调查方法,小型座谈会,2024/12/11,60,,（,1,）职能分析,/,业务分析,,■,企业经营目标和发展战略,,■,关键职能,,,■,职能的性质和类别,,（,2,）决策分析,,（,3,）关系分析,,（,4,）运行分析,,2,、组织分析,2024/12/11,61,,（,1,）效能标准,—,做正确的事（实际产出和预期产出的比例）,,企业目标合理性,,战略制定与执行情况,,审核新战略对组织结构功能的要求,,用户满意度高低,,（

35、,2,）效率标准,---,正确地做事（实际产出和实际投入的比例）,,计划完成情况,,推诿扯皮现象,,员工的成就感与满意度,3,、组织结构的检验标准,2024/12/11,62,,3,、工作分析,,3.1,工作分析概述,,3.2,岗位调查,,3.3,工作分析方法,,3.4,岗位分类,人力资源规划,,2024/12/11,63,一个供讨论的例子,,一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这

36、一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。,,,,有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,,2024/12/11,64,问题,,,（,1,）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？,,

37、（,2,）如何防止类似意见分歧的重复发生？,,（,3,）你认为该公司在管理上有何需改进之处？,,2024/12/11,65,案例解析,引出问题,机床周围地板的清洁,,工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,任职说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正,,常下班开始,,任职说明书中没有清扫的条文,,得出结论,要使岗位职责周全，必须有,,工作分析,2024/12/11,66,,为什么有人工作量很大，做也做不完？,,为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,,为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？,思考,？,

38、2024/12/11,67,,管理者经常遇到的困惑,？,思考,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,,？,2024/12/11,68,,管理者经常遇到的困惑,？,思考,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？,,为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,,为什么有的员工不知道自己该做些什么？,,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,2024/12/11,69,,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？,,

39、我们并不了解到底需要多少员工？,,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,,我们并不了解员工的职业生涯？,,我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,2024/12/11,70,,我们应该这样做,,我们应该做,,工作分析,,岗位说明书,2024/12/11,71,,1,、工作分析的基本概念,,是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,3.1,工作分析概述,2024/12/11,72,,,,,某一职位是做什么事情的,?

40、,什么样的人来做这些事情最适合,?,工作分析,,要解决的问题,,通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：,2024/12/11,73,,工作分析的结果,——,通过工作分析所获得的信息可以用来编写：,,,,1,、工作描述,,,——,工作的内容是什么？,,工作分析的结果,2,、工作规范,,,——,雇佣什么样的人来从事该工作,2024/12/11,74,,（一）要素,(,element,),,,指工作活动中不能继续在再分解的最小动作单位。,,例：打开电脑；取出工具；加工零件等。,,（二）任务,(,Mission,),,指为达到某一特定的目的而进行的一系列相关的活动或要素。,,任务可以

41、有一个或多个工作要素组成。,,例：工人给瓶子贴标签的任务只有一个工作要素；服务员帮客人搬行李就分把行李搬到行李车、推动行李车、打开客房行李架、将行李搬到客房行李架四个工作要素。,,（三）职责,(,duty,),,指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。,,例：打字员的职责是打字、校对、机器维护与维修等。,2,、工作分析的一些术语,2024/12/11,75,,（四）职位：,（,position）,,又称工作岗位，是根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。,,职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。,,例办公室主任，同时担负单位的调研、文书管理、日常行政

42、实务处理等三项职责。,,（五）职务：,（,task）,,也称工作，指组织中一组重要责任相同或相似的职位。,,一种职务可以有一个职务，也可以有多个职务。,,如公司的生产部经理、质管部经理、设计部经理等这些职位均可有一人、两人甚至多人共同担任。一个公司设两个副总经理，一个负责人事、一个负责营销。,2024/12/11,76,,（六）职业,(profession),：,,在不同时间、不同组织，从事相似工作工作活动的一系列工作的总称,,例：教师、医生、工程师、律师等就是不同的职业,,工作和职业的区别主要在于其范围不同。工作是对一个组织内而言，而职业则可以是跨组织的。,,（七）职业生涯（,profess

43、ional career,）,,是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。,,例：某人进入企业初期是销售员、后来经过了销售主管、销售部副经理、销售部经理，直至总经理,,（八）工作族（,Job Family）,,是指由两个或两个以上相似的工作组成的工作体系，工作族与职系同义。,2024/12/11,77,,要素是工作活动中的基本动作；,,要素的集合是任务；,,任务的集合是职责；,,职责的集合是职位；,,职位的集合,(,职责相当的,),是职务；,,职位的组合是工作；,,组织内工作,(,类似的,),的组合是工作簇；,,跨组织的工作,(,类似的,),集合是职业；,,同一主体所从事过的一第

44、列工作谓其职业生涯,。,3,、对工作分析相关概念的理解,2024/12/11,78,,教学副院长,科研副院长,常务副院长,学生工作副院长,,教学科研,行政管理,职责,管理学教学任务,工作族,(,脑力劳动者,),警察,法官,教师,,工程师,职业,职务,(,工作,),副院长,系主任,院长,职位,职位,职位,2024/12/11,79,,应用于人力资源管理：,,,,,,,,,工作分析,人力资源 规划,招聘、选拔、录用,培训规划,岗位评价,绩效考核,薪酬管理,工作分析是改善管理、推动人力资源管理的第一个结,组织机构设计,职业生涯规划,4,、工作分析的应用,2024/12/11,80,,5,、工作分,析

45、的作用,（,1,）岗,位分析为,企业选拔、任用合格的员工,奠定了基础；,,（,2,）岗,位分析为员工的,考核、,晋级、提升,的依,据；,,（,3,）岗,位分析是企业改进,工作设计、优化劳动环境,的必要条件；,,（,4,）岗,位分析是企业制定有效的,劳动人事计划，进行人才预测,的重要前提；,,（,5,）岗,位分析是,岗位评价,的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。,,,2024/12/11,81,,,6,、,6W1H,工作分析公式,,WHO,：谁来完成这项工作（责任者）,,WHAT,：工作具体做什么事（工作内容）,,WHEN,：工作何时完成（工作时间）,,WHERE,：工作地点

46、在哪里（工作岗位）,,WHY,：为何这样做（工作的意义）,,FOR WHO,：为谁工作（与其他岗位的关系,—,包括上、下级，同级关系）,,HOW,：如何工作（工作方法）,2024/12/11,82,,工作分析结果的表达,——,职务说明书,,工作描述：,工作环境、工作要素及其结构关系等记录与说明,,工作规范：,也叫任职资格、职务要求或者,资格说明书,，对任职者的资历与相关素质要求的说明,,职务说明书,：对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明,2024/12/11,83,,工,,作,,分,,析,岗,,位,,的,,内,,涵,岗,,位,,对,,员,,工,,的,,要,,求,名称的分析,任务的分析

47、,职责的分析,关系的分析,工作强度,工作条件和环境,知识水平的分析,工作经历要求分析,能力要求分析,身体素质要求分析,2024/12/11,84,,2024/12/11,85,,7,、工作分析程序实施模型,组织,实施,应用,评价,计划,确定工作分析的目的、范围、时间；确定工作分析小组并明确分工,通过培训掌握工作分析的基本方法与技能,,,,选择信息来源、选择被分析的工作、选择分析方法、确定分析程序,收集、分析工作相关信息、撰写、规范工作说明书,,人力资源管理、人事决策、人力资源研究,,,信度与效度的检验,,,,,,,2024/12/11,86,,1,、岗位调查的意义及,目的,概念,以工作岗位为对

48、象，采用科学方法，收集各种与岗位有关的信息和资料，并加以分析的过程。（要保证调查资料的真实性、可靠性、完整性）,,目的,,,,1,） 收集各种有关数据，系统、全面、深入地对岗位进行描述,2,）为改进工作岗位设计提供信息,3,）为制定各种人事文件（岗位规范、工作说明书）提供资料,4,）为进行工作（岗位）分析提供资料,5,）为工作（岗位）评价和岗位分类提供必要的依据。,3.2,、,岗位调查,2024/12/11,87,,2,、,岗,位调查的,方法,,（,1,）调,查法（问卷,法）,,—,应用广泛，通常与座谈法结合,,,优,点：,经济有效，便于,处理,,缺,点：,不适合文化程度不高的员工，不是可比资

49、料,,注意点,:,,,A.,调查表本身设计得是否科学合理,,B.,被调查人文化水平高低、及填写时的诚意、兴趣和态度,,,,,2024/12/11,88,,问卷调查法,Job,,决策、沟通和一般职责,,操作设备和机器,与行政相关的活动,与技术相关的活动,与服务相关的活动,工作日程,日常重复的活动,工作环境的了解,体力活动情况,监督、指导、评估,公众,/,顾客接触,,工作环境,2024/12/11,89,,,一般工作分析问卷（部分）,,1,）职务名称,,,2,）比较适合任此职的性别是,,,,A,．男性,B.,女性,C,．男女均可,,3,）最适合任此职的年龄是,,,,A,．,20,岁以下,B,．,2

50、1,～,30,岁,C,．,31,～,40,岁,,D. 41~50,岁,E.51,岁以上,,4,）能胜任此职的文化程度是,,,,A,．初中以下,B,．高中、中专,C,．大专,D.,本科,E.,研究生以上,,5,）此职的工作地点在,,,,,A,．本地市区,B,．本地郊区,C,．外地市区,D.,外地郊区,E.,其他,,6,）此职的工作主要在（指,75,％以上时间）,,,A,．在室内,B,．在室外,C,．室内外各占一半,,7,）任此职者的一般智力最好在,,,A,．,90,分以上,B,．,70,～,89,分,C,．,30,～,69,分,D.10~29,分,E.9,分以上,,8,）此职的工作信息主要来源

51、是,,,,,A,．书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等）,,,B,．数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料）,,,C,．图片材料（设计草图、照片,J,照片、地图等）,,,D,．模型装置（模型、模式、模板等）,,,E,．视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等）,,,F,．测量装置（气压表、气温表等各种表具）,,,G,．人员（消费者、客户、顾客等）,2024/12/11,90,,,,,,推销员工作分析问卷（部分）,,,,说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打,10,分，最不重要的打,0,分，标在右侧的横线上）,,（,1,）和客户保持联系,,（,2,）准备好各种推销工具,,,（,3,）接

52、待好每一个顾客,,（,4,）每天拜访预定的客户,,,（,5,）详细介绍产品的性能,,（,6,）在各种场合推销本企业产品,,,（,7,）正确记住各种产品的价格 （,8,）讲话口齿清楚,,（,9,）拒绝客户不正当的送礼 （,10,）思路清晰,,（,11,）掌握必要的销售知识 （,12,）向经理汇报工作,,（,13,）善于微笑 （,14,）每天总结自己的工作,,（,15,）进产品上门 （,16,）每天锻炼身体,,（,17,）参加在职培训 （,18,）和同

53、事保持良好的关系,,（,19,）把客户有关质量问题反馈给有关部门,,（,20,）自己设计一些小型的促销活动,,（,21,）不怕吃苦,2024/12/11,91,,,,,（,2,）面谈,/,座谈法,,,—,不能单独进行工作分析，要与其他方法结合使用,,,优,点：,资料精确、完整、可,比较,,缺点：,费,时，可能获得无用资料，需要高级分析员,,注意点：,,,A.,尊重员工、态度热情、诚恳，用语适当,,B.,场地环境、器具设备、自然舒适,,C.,允许充分发表意见,,D.,引而不发,,E.,启发式，而非命令式,,2024/12/11,92,,,（,3,）现,场,观察,,,—,适合于外显特征强、重复性强

54、、周期性短的工作岗位,优点：,准确,缺点：,费时，费力,,注意点：,,A.,多问为什么,,B.,避免干扰正常工作,,C.,尽量全面，多场地同岗位观察,2024/12/11,93,,被观察者姓名：,,日期：,观察者姓名：,,观察时间：,工作类型：,,工作部分：,观察内容：,1,．什么时候开始正式工作？,,2,．上午工作多少小时？,,3,．上午休息几次？,,4,．第一次休息时间从,,到,,？,5,．第二次休息时间从,,到,,？,6,．上午完成产品多少件？,,7,．平均多长时间完成一件产品？,,8,．与同事交谈几次？,,9,．每次交谈约多长时间？,,10,．室内温度,,度？,11,．上午抽了几支香烟

55、？,,12,．上午喝了几次水？,,13,．什么时候开始午休？,,14,．出了多少次品？,,15,．搬了多少次原材料？,,16,．工作地噪音分贝是多少？,,观察提纲（部分）,2024/12/11,94,,工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需时间、所占工作日时间的百分比,,岗位名称、工作地点、在职员工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级,,岗位责任,,承担本岗位工作任务的资格、条件,,所需体力,,工作危险性,,劳动强度、姿势、空间、操作的自由度,,使用设备、工具的繁杂度,,工作条件、劳动环境,,其它,3,、,岗,位调查的内容,2024/12/11,95,,4,、岗位调查表的设计与填写,

56、（,1,）设计岗位调查表的一般要求,,所编列的调查项目话题出问题的目的,,设计调查表应注意的事项,,一个调查问题不要包含两个或两个以上的问题,,措辞应认真推敲，采用大众化语言,,提问简洁,,防止诱导避免造成偏见,2024/12/11,96,,,□,设计岗位调查表－回答问题方式,,封闭式,,（适合书面调查）,开放式,,（适合面谈调查）,,优点,A.,答案标准化，便于统计分析和数据处理,,B.,便于准确回答，资料的回收率、准确性、可靠性高,,A.,可获得难以预料的新信息,,B.,可解决答案过多带来的无法编排问题,,C.,畅所欲言，较多创造性，自我表现,,D.,更适合回答难度大的、错综复杂的问题,,

57、缺点,A.,了解不清，盲目猜答,,B.,无法阐明自己的观点,,C.,增加印制的费用,,A.,可能收集无价值、不相关的信息,,B.,难以比较或统计分析,,C.,对职工的文化素养和文字能力要求较高,,D.,需花费太多时间、精力,2024/12/11,97,,■,易于回答的封闭式问题在前,,■,按照逻辑次序排列问题：时间、内外部等,,■,不同长度和形式的提问，激发兴趣,,■,漏斗形技术，先问范围广的，再问较具体的,,□,提问次序的规则,2024/12/11,98,,（,2,）填写调查表的一般要求,,按照时间顺序，列出全部任务,,每一事项详细说明,,尽量避免含混笼统,,每项工作所占时间,,指出工作责任

58、大小,,指出最困难、最重要的工作，并说明原因,,指出是否有监督、指挥、领导的责任,,本岗位和其它岗位的关系,2024/12/11,99,,含义：,PAQ,是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，表现了一般的工作行为、工作条件、职位特征,,目的：,,一般性的、可量化的，准确确定任职资格,,用来评估每个工作的价值，为薪酬政策提供依据,,3.3,工作分析方法（定量）,1,、职务分析问卷法,(PAQ),2024/12/11,100,,（,1,）所收集的信息,---,操作复杂,,信息来源：工人从哪及如何获得执行工作所需的信息,,智力过程：执行工作涉及的推理、决策、计划和信息处理活动,,工作产出：

59、工作中的肢体动作，工具和方法,,人际关系：工作要求的,,工作背景：工作的物理和社会背景,,其他特征：与工作相关的活动、条件、特征,,,2024/12/11,101,,（,2,）决定问题范围的等量级表,,■,使用的范围,—,工人使用该项目的程度,,■,时间总量,—,做事情需要花费的时间比例,,■,对工作的重要性,—,问题细分出来的活动的重要性,,■,出险的可能性,—,身体遭受伤害的可能性程度,,■,可应用性,—,某个项目是否可用于该职位,,■,专用代码,—,用于,PAQ,中特别项目的专用等级量表,,N,：,0-,不使用，,1-,很少，,2-,低，,3-,平均，,4-,高，,5-,非常高,2024

60、/12/11,102,,MPDQ,是专门针对管理人员设计的工作分析系统，是所有的工作分析系统中最具针对性的。,,（,1,）设计原则,,力求明确量化不同管理岗位工作内容的差别,,力求能评价不同管理岗位的价值和等级,,力求能有效分析和评价不同管理岗位价值和等级,,力求提供准确、全面的工作信息。便于高效履行,HR,管理的职能,2,、管理岗位描述问卷,(MPDQ),2024/12/11,103,,,（,2,）内容,,一般信息,,决策,,计划与组织,,行政,,控制,,督导,,咨询与创新,,联系,,协作,,表现力,,监控商业指标,,综合评定,,知识技能和能力,,组织层级结构图,,评定,2024/12/11

61、,104,,,五级评定,---,重要性：,,0—,该活动与本工作无关；,1—,只占本工作的小部分且不重要；,2—,属于本工作的一般重要部分；,3--,本工作的重要组成部分；,4-,本工作的关键部分,,五级评定,—,决策权限：,,0—,不参与决策；,1—,仅提供一般性的服务，记录、分析；,2—,建议权；,3—,共同决策权；,4—,独立决策权,,综合评定：,,1,）明确每种职能所占用的时间比例,,2,）每种职能的重要程度,,0—,非本工作职能,1—,不太重要,2—,一般重要,3—,重要,4—,很重要,5—,至关重要,2024/12/11,105,,3,、,职能工作分析法,(,FJA),,概念：,以

62、工作者应发挥的职能为核心，对每项任务要求向细分析，对工作内容描述非常全面具体，覆盖率,95%,以上。是一种以工作为导向的工作分析方法,,（,1,）要点,,工作描述语言的控制,,工作职能等级的划分依据：数据,/,人员,/,事务,,完整意义上的工作者：通用技能、特定技能、适应性技能,,工作系统：工作者、工作组织、工作,,任务：基本的分析单元,2024/12/11,106,,（,2,）主要内容,,任务与任务陈述,,职能工作分析的框架,,A.,完成什么、做什么,,B.,工作者的职能,,C.,完整意义上的工作者,,2024/12/11,107,,1、,岗位分类,原则和要求,,原则：,以“事”为中心，从企

63、业实际出发，工作岗位的划类、归级、列等力求适用、准确、可靠、简化,,要求：,,工作岗位分类结构要合理,,分类的依据是客观存在的“事”,,反映了不同岗位上诸因素的差别,,分类应留有余地，适用性和使用性,3.4,岗位分类,2024/12/11,108,,2,、岗位分类的内容,,职位分类：,是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向讲）然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级（从纵向讲）,,岗组：,,,若干工作性质相似的职系组成的集合。如小学教师、中学教师、大学教师就组成了教师这个职组。,,岗系：,,,指工作性质大体相似，但工作责任、难易程度不同的一

64、系列职位。如：人力资源助理、人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监就是一个职系。,2024/12/11,109,,岗级：,,,指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。,,岗等：,,,职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。如美国,3,级看护为第五职等，,1,级内科医生也属于第五职等。注：职级一样，职等可能不一样；职级不一样，职等可能一样。,,我国现有,27,个职组,43,个职系，而美国有,23,个职组,524,个职系。,2024/12/11,110,,,,V,IV,Ⅲ,Ⅱ,Ⅰ,,,员级,助级,中级,副

65、高级,正高级,高等,,教育,教师,,助教,讲师,副教授,教授,,科研,,人员,,助理工程师,工程师,高级工程师,,,实验,,人员,实验员,助理实验员,实验师,高级实验师,,,图书、,,资料,管理员,助理馆员,馆员,副研究馆员,研究馆员,企业,工程,,技术,技术员,助理工程师,工程师,高级工程师,正高工,,会计,会计员,助理会计师,会计师,高级会计师,,,统计,统计员,助理统计师,统计师,高级统计师,,,管理,经济员,助理经济师,经济师,高级经济师,,,岗级,,,岗等,岗系,岗组,2024/12/11,111,,我国的公务员的职务等级,国务院总理为一级,,,副总理和国务委员为二至三级， 省部级

66、正职为三至四级， 省部级副职为四至五级， 厅司级正职（巡视员）为五至七级， 厅司级副职（助理巡视员）为六至八级， 县处级正职（调研员）为七至十级， 县处级副职（助理调研员）为八至十一级， 乡科级正职（主任科员）为九至十二级， 乡科级副职（副主任科员）为九至十三级， 科员为九至十四级， 办事员为十至十五级。,2024/12/11,112,,4,、人力资源规划的制定和实施,,4.1,人力资源规划内容和步骤,,4.2,人力资源配置和储备,,4.3,评价标准和实施,,人力资源规划,,2024/12/11,113,1,、人力资源,规划与组织发展计划,（,1,）人力资源规划的含义,,是根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在,HR,管理中具有统领和协调作用。,,（,2,）人力资源规划的目标,,预测企业的,HR,需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的经营计划和员工个人的利益,,（,3,）企业人力资源年度目标,,,应当具有可考核、定量、有挑战性、现实、协调一致及重点突出等特征（应