经理人管理技能训练课件

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1、主讲：张习宁,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,Page,116,单击此处编辑母版标题样式,,,M,TP,,经理人管理技能训练,,,,------,管理技能与领导力提升,,MANAGEMENT TRAINING PROGRAM,,,,,,张习宁,,,,,教室公约,,准时出席；,,全程参与，中途不离席,,教室内请勿吸烟；,,请关 静音或关机,,增强学习效果的方法,,1、,100%,参与；,,,2,、勇于分享与表达；,,,3,、注重伙伴关系,,,4,、写笔记与行动承诺；,,,5,、做活动时全神贯注,,如何增加培训效果,,阅读

2、 10%,,看老师示范 20%,,听 30%,,看与听 50%,,与人讨论 70%,,尝试去做 80%,,教导别人 95%,,三人教学法,,第1人将他所学到的知识，与第2人分享；,,第2人将他所学到的新知识；“掌握、扩展、应用”的流程教给第3个人；,,第3人学到具有附加价值的知识；,,培训不单单是权利，更是一份责任；,,观念与知识是越讲越清楚；,,讲的过

3、程就是一种学习 ，而且最有效；,分 组,—,团,队建设,,,经理人角色认知与转变,不称职的经理人,角色不能有效的转换,,缺乏管理技巧与艺术,,心态上与组织要求有差距,管理者的位置,管理者是经营者的,替身,,所以管理者应持有经营者的,自觉和意识,,,,经营者想什么?,如何提高竞争力,怎样满意客户,花最少的钱办最多的事,,竞争力---面临的变化,外部环境,,经常改变,客户需求,,不断改变,员工工作,,动机改变,谁是客户?,内部客户,供应商,分销商,外部客户,我们的客户都有谁？,因 此,优质客户服务需要,,不厌其烦的,,强化客户观念和落实每个细节,作 为 下 属 的 任 务,1.执行命令,

4、,2.信息的反馈,,3.完成业绩,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,结 果,过 程,领导 - 做对的事,挑战/改变,维持秩序,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,管理 - 把事情做对,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,,对人的领导与对事儿的管理,效率,,通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。,作 为 同 事 的 任 务,作 为 上 级 的 任 务,,1.员工的工作环境,,2.员工的工作技能,,3.员工对待工作的态度,,4.员工的职业发展与规划,,作 为 自 己 的 任 务,1.学习提高,,2.身体,,3.朋友,,4.自我奖励,管 理 者 角 色 素 养,德鲁克

5、对管理的定义,,管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴；二者的结合就是管理,,,----,彼得,.,德鲁克,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应,,2、部门职能的组合式效应,,3、部门注重面向组织战略,,角色转变：1、上看,,2、外看,市场部经理,办公室主任,总经理,财务部经理,人力资源部经理,绩效主管,培训主管,招聘主管,文化主管,1,2,,领导的定义,,领导,能够激励，,,,并带领他人一起去实,,,现大家,共同的目标,。,,,领导,鼓舞士气，领导,,,指引大家,展望未来,。,,弗伦奇权力的五个基

6、础,,合法权 （畏） 职位权力,,强制权 （畏） 职位权力,,报酬权 （畏） 职位权力,,专家权 （敬）人格权力,,典范权 （敬）人格权力,,,德才兼备，先德后才，以德为重,奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用,经理的素养,,“德”：,,,上进心、敬业精神、责任感,,,胸怀、眼界、大局观,,,自知之明，超越自我,,,公正、廉洁自律、谦逊文明,“才”：,, 敏锐的洞察力,, 富有创新精神,, 善于总结提高,, 强烈的务实精神,,,带出一支过硬的队伍,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,团队建设与

7、管理,经营战略,,Business Strategy,资金战略,,Financial Strategy,技术战略,,Technical Strategy,人力资源战略,,HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,什么是团队？,团队是一群有着,共同使命,的，为了达到,共同的目标,而在一起,合作,的人,,,请分析,,舰队,,登山队,,球队,,F4,,……,优秀的团队该是什么样？反之,,消极的,,分裂的,,脆弱的,,迟钝的,,低效的,,落伍的,,找借口,,失败的,积极的,,团结的,,坚强的,,敏捷的,,高效的,,创新的,,无畏的,,成功的,团队的三个条件,,自主性：自主、自动、自发,,思

8、考性：每个人都思考,,合作性：衔接断层,,建设团队的五个要素,P,,urpose,目标,,,P,,lace,定位,,P,ower,职权,,P,,lan,计划,,P,eople,人员,,,他人的意见,共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气,,步调一致 坚忍不拔 良好的沟通,,过程控制 核心的领导 相互协作,,分工明确 相互信任 相互尊重,,公平公正 各取所长 积极的心态,,集思广益 经验总结 敬业精神,,灵活创新 承担责任 学习进取,,团队合

9、作的六大要素, 核心领导,, 共同目标,, 周密计划,, 分工合作,, 有效沟通,, 过程控制,建立优秀团队的步骤,1,、找到合适的成员,,2,、设立共同的目标或远景,,3,、相互信任,,4,、充分沟通,,5,、提倡合作的意识和文化,,6,、团队学习和共享,,7,、制订共进共退的计划,,8,、跟进和监控,,9,、激励,团队阶段式管理—,实战课程,团队形成的过程,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体,阶段1形成,在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段,II,阶

10、段,III,阶段,I,成功/复杂性,时间/努力,团队阶段,开始阶段,困惑阶段,成型阶段,行动阶段,愿望,能力,-愿望,-能力,团队发展的阶段,,团队发展的五个阶段及工作指导对策,,,1、开始阶段,,营造良好的环境,,创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）,,使成员感受到乐趣,,验证可行性,,制定目标、选择开始的地点,,开展培训班,,,2、困惑阶段,,鼓励沟通，正确对待失败,,架设交流的桥梁,,发现冲突、正确处理冲突,,信息共享、建立保持双向信息沟通,,参与式的管理,,,,3、成型阶段,,加强领导,,培养解决问题能力的技能,,鼓励小组问题的解决,,有限的自我指导,,培养个人的新技能,,成员间进

11、一步相互了解（长处和短处）,,,4、行动阶段,,明确团队目标,,强调团队协作,,授权,,召开检讨会议,,较强的人际技巧,,注重与其他团队间的合作,,,5、团队阶段,,自我管理小组,,相互信任,,鼓励员工发展,,发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序,,上级领导支持,,培养奉献精神,第一阶段,,感觉差异,第二阶段,,渐入佳境,第三阶段,,纯熟默契,有效激励,,,什么是激励,,激励的源头,,有效激励机理分析,,日常管理激励技巧,高效的管理激励方法,激励的基本概念,激励的定义,,,,,,,,“调动、激发、鼓舞他人的士气”,,,,,,,调动积极性,,,,,,1. 只有一个橘子怎么办？,（二）探

12、询管理激励源头,因人而异---不同人有不同的主导需求,,因时而异---同一个人在不同的阶段需求不同,,因环境而异—,环,境会刺激人的需求,,需求的三大特点,讨论：马斯洛的需求层次论对吗,高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为前提。,,如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需要会更强烈。,,一个人可以有一个以上的需要同时存在,1.管理人性假设,,2.强化理论,,3.双因素理论,,4.期望理论,,5.公平理论,,6.目标与情境认知,（三）管理激励机理分析,Douglas McGregor,道格拉斯 – 麦格雷尔的,X,理论与,Y,理论,,提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的

13、,X,理论，另一种是基本上积极的,Y,理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式,---,X,理论以下面四种假设为基础：,,员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作,,由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标,,员工只要有可能就会逃避责任，安于现状,,大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,---,Y,理论以下面四种假设为基础：,,员工视工作如休息、娱乐一般自然,,如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务,,一般而言，每个人不

14、仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任,,绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力,X,Y,管理激励机理之一：人性基础,强化理论,管理激励机理之二,小孩为什么,,还要冲马路？,双因素理论,管理激励机理之三,,激励因素,,保健因素,期望理论,管理激励机理之四,目标价值,,期望概率,公平理论,管理激励机理之五,我们公司对我,,太不够意思了！,目标设置,管理激励机理之六,情景过程,,,目标激励,,,－－,“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。,,,,评判激励,,,－－,评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的,,标准和价值观,。,,,,表率激励,,,－－,领导者的以身作则是

15、无声命令，同样能激励,,下属的积极性。,,常用的激励方法,常用的激励方法,,,,逆反激励,,－－,向员工提示相反的结果，而结果则是他们无,,法接受的，从而向着既定目标前进,。,,,,许诺激励,,－－,许诺的内容.范围要准确；要掌握分寸，恰到好处,。,,,,危机激励,,－－,"人无远虑，必有近忧"。不断强化危机意识,。,,,尊重激励,,,－－,尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重,,企业的小人物和普通员工,,,参与激励,,,－－,建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，,,提高员工主人翁参与意识,,,,荣誉激励,,,－－,对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光

16、荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导,,,常用的激励方法,,,竞争激励,,,－－,提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞,,争以及优胜劣汰,。,,,,文化激励,,,－－,企业的未来，代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。如,GE,永远做世界第一,,,,,感情激励,,,－－,多对员工的生活表示关心，记住员工的生日，向员工透露自己的小秘密,,,常用的激励方法,目标管理技能,,,绩效考核中,HR,与直线经理的角色分工,,HR,,开发绩效考核系统,,为评估者及被评估者提供培训,,监督和评价该系统的实施,,参与规划员工发展,直线经理,,设定绩效目标,,提供绩效反馈,,

17、填写评分,,参与规划员工发展,,针对绩效考核系统向,HR,提供反馈,,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位考核系统流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。,,如果写出来清晰的目标就是成功的一半。,,设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,,目标,１、目标写什么（定义）,,２、目标写什么（来源）,,３、目标写什么（衡量标准）,,４、目标书写注意点,是,,(现实是什么),想,能,目标就是今年的工作.,,今年想做的,能做的,该做的工作,1,、目标定义,岗位今年做的工作？,,,“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”,,,目标＝标杆＝说

18、法,3,，目标写什么－－定义,目标书写原则：,,能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,目标设定的要求及依据,S,pecific,,特定的,,M,easurable,,可衡量的,,A,greed,,双方同意的,,R,ealistic,,现实的,,T,ime-bond,,有时间限制的,发现不同了吗？,,什么是好的目标,1 具体的和可理解的,,“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”,,2 有量化的考核标准,,“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”,,3 切合实际的,,“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”,,4 时间性,,“员工应该在什么时间完成？”,员工有完成这个

19、目标所需的权限吗？,,完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？,,这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？,,目标在文字阐述上清楚吗？,,考核标准的填写,4,，写目标的注意事项,：,,１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。,,２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。,,３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。,,３）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,职责与目标的区别,内容,应该做什么,,作用,岗位功能,,时间,固定的,,,长远的,,清晰度,笼统地,,设定方式,必须做的,职责,目标,今年做什么,,设定的标杆,

20、,今年,,具体的,,,可考核的,,可选择的,目标五大衡量标准,数量 成本,,产品的数量 支出费用的数额,,处理零件的数量 实际费用和预算的对比,,接听 的数量,,约见客户的次数,,销售额/利润,,质量 时间,,合格产品的数量 期限,,错误的百分比,,投诉的数量 客户（上级）评价,例如,…...,步骤二：,,沟通部门的工作重点,步骤四：,,与员工达成一致,步骤一：,,澄清主要责任,步骤三：,,设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,,工作目标的填写,,,,1.,澄清员工在完成部门任务中的角色和职责,,,,2.,将部门的行动计划落实为个人的工作目标,,

21、,,3.,将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,,,工作目标的填写,其中,,设定员工的工作目标,要注意。。。,,与员工达成一致,1.,概述这次讨论的目的和有关的信息,,* 概述部门和自己的主要任务,,* 对员工本人的期望,,2.,鼓励员工参并提出建议,,* 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑,,* 通过提问，摸清问题所在,,* 对于员工的抱怨进行正面引导,,* 从员工的角度思考问题，了解对方的感受,,3.,对每项工作目标进行讨论并达成一致,,* 鼓励员工参与，以争取他的承诺,,* 对每一项目标设定考核的标准和期限,我们强调,,与员工达成一致,4.,就行动计划和所需的支持和资源达

22、成共识,,* 帮助员工克服主观上的障碍,,* 讨论完成任务的计划,,* 提供必要的支持和资源,,5.,总结这次讨论的结果和跟进日期,,* 确保员工充分理解要完成的任务,,* 在完成任务中，何时跟进和检查进度,,再例如,…...,我们强调,有关领导理论的发展脉络,领导行为研究,,俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类：,,主导型 – 让下属做事儿,,尊重型 – 尊重员工,,密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：,,员工导向 – 让员工有自我发挥的余地,,工作导向 – 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务,一、领导的两大毛病,,,1,、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大

23、家越来越乱。,,,2,、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。,,二、下属的矛盾心态：,,,1,、看不起没有能力的领导：,,,“,一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！,”,,,2,、讨厌有能力的领导：,,,“,领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！,”,把组织级别倒过来,,部属能做的，放手让他去做,,（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）,,部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出,,（让部属觉得领导还真的有一套）,,,平常：,1,、尽量放手让部属去做；,2,、授权是最好的训练,,非常：,1,、挺身而出，拿出方法；,2,、有勇气担当,管理会需要一

24、套与以往不同的假设：不是,“,管理,”,人而是,“,领导,”,人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。,,,在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。,,,-- 彼得,·,德鲁克（,Peter Drucker）,保罗,·,赫塞创立情境领导模式,,提出没有最好的风格，只有最合适的风格,,,诊断—,评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）,,弹性—,灵活自在地使用不同的领导型态,,建立伙伴关系—,在一起工作时，领导者和部属对彼此,,的需要达成共识,1.诊断,,愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目

25、标或任务,,2.弹性,,灵活使用不同领导型态的能力,,3.建立伙伴,,关系,/,约定,,领导型态,,与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识,,情境领导三种能力,员工状态的评价标准,,Readiness,诊断技术：下属的成熟度如何,衡量员工发展层次的两把尺子,,员工发展的四个层次,,各阶段员工的特点与需要,,员工发展层次的案例诊断,,领导的起点：,,从那里开始？,,,,“,为了怎样的任务,”,,任务和目标,想不想做？,会不会做？,两种因素影响下属能否完成工作,工作能力,,1.知识,,2.技能,,3.经验,,工作意愿,,1.信心,,2.动力,,,衡量员工发展层次的两把尺子,准备度

26、：,,在接受,,,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。,,低,,,工,,,,作,,,,意,,,,愿,,,,,高,,高,工作能力 低,,,工作能力高,,工作意愿不定,,,,,D3,,,工作能力低,,,工作意愿低,,,,D2,,,D4,,,工作能力高,,工作意愿高,D1,,,工作能力低,,工作意愿高,工作的四个阶段,,,,,两种不同的领导行为,,四种不同的管理风格,,管理风格案例研究,,弹性使用四种领导风格,领导风格：选择你的风格,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式,,当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的,

27、不同行为,而受到不同的影响,,领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素,,领导的行为大致可以分为两类,,指挥行为,,支持行为,支持行为,指挥行为,领导的行为类别,1,2,3,4,支,,持,,行,,为,指挥行为,高,高,低,高指挥,,高支持,低指挥,,高支持,低指挥,,低支持,高指挥,,低支持,教练行为一（,S1）：,高指挥/低支持,告知,,提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何,,角色定义,,以单向沟通为主,,由领导作决定,,细密的监管并负责,,一步步的指导,,维持简单并明确,S1,教练行为一（,S1）：,高工作/低关系,有效的,,告知,Telling,,指导,Guiding

28、,,指示,Directing,,建立,Establishing,无效的,,苛求,Demanding,,贬低,Demeaning,,专横,Dominating,,批评,Attacking,教练行为二（,S2）：,高工作/高关系,推销,,提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么,,解释决策并给予对方要求澄清的机会,,双向沟通,,由经理做决策,,通过问问题来确认其能力水平,,肯定员工的小小进步,S2,教练行为二（,S2）：,高工作/高关系,有效的,,推销,Selling,,解释,Mentoring,,澄清,Clarifying,,说服,Persuading,无效的,,操纵,Manipulating,

29、,说教,Preaching,,防御,Defending,,合理化,Rationalizing,教练行为三（,S3）：,低工作/高关系,参与,,鼓励员工提供建议,,积极的聆听,,由员工自己作决定,,双向沟通和参与,,支持敢于承担风险的代表,,称赞工作表现,,褒奖并建立信心,S3,教练行为三（,S3）：,低工作/高关系,有效的,,参与,Participating,,鼓励,Encouraging,,支持,Supporting,,授权,Empowering,无效的,,施舍,Patronizing,,安抚,Placating,,屈尊,Condescending,,安慰,Pacifying,教练行为四（,

30、S4）：,低工作/低关系,授权,,授权工作,,描述大环境,,由员工做决定,,相对宽松的监管,,监测员工的活动,,强调结果,,维持可接触,S4,教练行为四（,S4）：,低工作/低关系,有效的,,授权,Delegating,,观察,Observing,,委托,Entrusting,,指派,Assigning,无效的,,遗弃,Abandoning,,倾卸,Dumping,,回避,Avoiding,,退缩,Withdrawing,怎样指导,S1,具体化,,以身作则,,布置具体任务,,直接控制资源应用,,给予适当的鼓励,,,怎样做教练,S2,共同商量、达成共识,,听取部属意见，保留最后决定权,,在事件结

31、束后共同分析,,给予资源支持,,及时予以鼓励,,怎样参与,S3,鼓励部属自己行动,,放手、不管具体事务,,给予资源,,在策划和方向性问题上给出意见,,怎样授权,S4,关注结果,,,给予空间与自主权,,要求对结果负责,,在财务及结果上加以讨论,,建立伙伴关系,把你的管理模式,/,领导方式教给员工,,在关键职责,,,目标,,,职业发展上与员工达成一致,,员工同意领导者希望达到的表现水平,,,并就适当的领导方式达成协议,,当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,,,应继续与员工进行交流,,新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革,,触发领导方式发生变化的关键因素,,业绩

32、,员工的发展循环,告知,授权,参与,推销,员工的发展阶段与不同阶段的领导方式的运用（对策）,,员工的倒退循环,告知,授权,参与,推销,员工发生倒退循环的可能原因,,看不到发展,,家庭危机,,岗位（区域）的变化,,政策变化,,人际关系,,外部环境（竞争、客户、政策等）,,,,,都需要设定目标,,都需要注意观察并跟踪下属的绩效,,都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈,四种教练风格的共同特点,四种教练风格的弹性运用,因时而议,,因人而异,,因事而议,感想 未完待续——Grace,,第一次参加张习宁老师的,《MTP-,中层管理技能提升,》,的总印象：,,这是我第一次正式参加管理方面的培训，印象非常满

33、意，感觉对自己帮助特别大。,,之前（,08,年,6,月做主管以来一直是感觉馄饨状态）,,,管理中的一些困惑突然豁然开朗，对管理突然有种开窍的感觉，目标也一下子明晰了很多，同时也有种特别强烈的想学习管理的愿望。（我觉得这个培训公司应该谢谢张习宁，就因为听了这次培训，我就决定自己再出钱多听几个培训。因为公司今年的培训计划中给我的名额是,3,次培训，这次听完之后我自己又报了三个课程）。,,特别感谢,Alex,帮忙选了这么好的一堂课，作为我的第一堂管理培训课。,,侧重介绍：此次培训侧重的是三大管理（自我管理、人员管理跟团队管理）中的前两者，对团队管理只是一带而过。（后来我自费上了他的团队管理的课程，

34、即,《,高绩效团队建设,》,）,,-,三人教学法,,-,管理有,3,方面：自我管理、人员管理跟团队管理,培训总结——Leo,,培训后总结,,一．培训的目的,,提高中层管理者的管理技能。,,二．主要的培训内容,,1. 现代经理人角色认知与素养,,2. 中层经理如何建设高绩效的团队,,3. 团队阶段式领导技能----如何在团队的各个成长阶段发展管理艺术,,4. 管理者激励-领导的工作就是调动下属积极性,,5. 部门经理的目标管理与绩效考核,,6. 经理人辅导员工技能-情境领导技能,,三．培训收获,,1.角色的认知和转变：管理的通俗说法就是：通过别人把工作做好。所以在管理者的角度上，更重要的是实现团

35、队的价值，而团队价值需要管理根据任务的需要合理计划、组织、领导团队成员去实现目标，在此过程管理者要做好监控和方向的调整，以便团队朝正确的方向前进并最终实现目标。所以管理者要调整好心态使之与经营者的意愿相统一，并且自觉的与上级保持信息反馈和提供意见和建议，同时通过各种方式去贯彻和落实目标的达成。在此过程，管理者会遇到各种问题，需要不断学习管理知识和技巧，以提升解决各种问题的能力。,,2.优化客户服务：一个好的公司一定有良好的口碑和大量忠实的客户支持，而客户对一个企业的评价取决于他和这个企业接触的一瞬间。所以我们的业务人员无论是在和客户email、 、访谈等，都需要做到对形象统一，对细节追求尽

36、善尽美。让客户在短时间内留下深刻的印象，成为我们忠实的粉丝。,,3.德才兼备的人才：据悉，企业对德要求高于对才的要求，很多知名企业的原则是：如果有才无德，公司一律清除，如果有德无才，如果德才兼备，公司破格录取。所以在培养员工能力的同时，也要培养员工品德和素质的修养，就不至于造成老员工流动性大的困境了。,,4.团队建设：团队的建设首先要做到“选、用、育、留”。其次，要针对不同阶段的团队采取不同的领导风格。,,第一阶段，感觉差异。此阶段要营造良好的工作环境，创造彼此沟通的机会和场所，提升员工的兴趣。多做单独沟通，谨慎开大会。,,第二阶段，渐入佳境。此阶段要多做沟通，建立更全面的交流平台，鼓励大家勇

37、于从失败中总结教训并迅速成长。集思广益，多开大会。,,第三阶段，成熟默契。发挥优秀员工自主创新的能力，并通过有效授权充分发挥他们的特点和特长。管理需要协调各项资源以满足所需。,,5.激励：进一步学习了需求理论、强化理论、双因素理论、期望理论、公平理论、目标与情境的认知以及综合激励。这些理论与案例的结合，生动的展现了运用的灵活性。因此，剖析员工的心理并运用恰当的激励使得同一阶段的不同员工和不同阶段的同一员工能得到有效的激励。并进一步提升生产力。,,6.目标管理：学习了目标的来源：职责，内外客户的需求和上级交办的任务。目标的五大衡量标准：数量、成本、质量、时间和客户评价，等。学习了绩效面谈的技巧和注意事项。,,7.情境领导艺术：根据员工不同阶段的能力和工作意愿度采取不同的领导方式，有利于客观的评价现有员工和团队的能力以及对他们的领导和考核。,