麦肯锡：大唐电信-确立制胜战略,决定产权结构和组织结构 – 附录

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1、Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,*,Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,Unit of measure,,*,,资料来源:,*,,资料来源：,Unit of measure,确立制胜战略，决定产权结构和组织结构 – 附录,,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,第四阶段讨论会 (文件初稿),二,OO,

2、一年四月二十六日,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证,,4. 资金管理,新产品开发和商品化,售后服务,订单及付费管理,1. 战略规划,2. 财务规划,3. 人力资源管理,核心管理流程,核心运作流程,管理流程是集团最高管理层管理下属业务单元的有效手段。集团对下属业务单元的管理是通过这些管理流程来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。,,,这些管理流程在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌,第一阶段内容,1,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,

3、四个管理流程对大唐电信的业绩至关重要,管理流程,目的,1. 战略规划,制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,,集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向,2. 财务规划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以及权力的依据,,集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,3. 人才资源管理(包括考核及激励机制),“前100名”管理者的业

4、绩考核计划能够确保大唐有充足的管理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量,,有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,P&L,4. 资金管理,制定集团整体资金筹集和使用计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平,,明确组织中各部分在资金管理流程中的责任,工作计划,目标,第一阶段内容,2,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,通过各个管理流程中的交流和互动，完成对集团的科学管理,,集团战略,1. 战略规划,,每年或必要时,业务单元,,战略,完成集团财务规划,经营计划,预算计划,业绩评估,2. 财务规划

5、,,每年及每季度,3. 人力资源管理,,每季度,3,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,用严格的管理流程推动集团的业绩取向,,目的,远大目标,环境,人力资源管理,财务计划,制定经营计划,编制预算,集团战略规划,决定集团在哪些方面及如何在市场上竞争,,展望未来，提供由战略议题驱动的方法,把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标,,确定下一年所用的资源和优先行动,为实施经营计划分配资源,参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标,,制订具体的薪酬、激励计划,,制订人力资源计划，支持战略规划的需求,,对主要经

6、理人员及后备管理人才进行考核,7月-9月,9月-12月,12月-1月,4,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,目录,,¶ 管理流程概述,,,¶ 战略规划流程,,,¶ 财务规划流程,,,¶ 资金管理流程,5,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,目录,,1.,战略规划的要点与预期效果,,,2. 战略规划的目的和原则,,,3. 战略规划流程,,,4. 战略规划内容,,,战略规划质询会,,,战略规划标准模板及简化模板,6,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,1. 战略规划流程的要点与预期效果,,要点,,,战略规划流程作

7、为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行,,,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略,,,战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果,,,建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展,,,帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,各业务单

8、元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,7,,2. 战略规划流程的目的及原则,,目的,,制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,,集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则,,战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望,,集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划,,总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度,,集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，

9、而不是规划的批准者,,战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础,,战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,8,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,3. 战略规划流程,,业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价集团发展宏图,向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题,对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导,集团最高领导层,进行状况分析；发现集团战略新问题,在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见,,参与质询会，向集团领导提供

10、分析及技术支持,总部战略规划部,解决部分战略问题,质询、修改、批准集团规划,为业务单元的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划,陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正,业务单元领导人,进行现状分析；发现本业务单元战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务单元战略规划部,解决新问题,制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划,参与质询会议，陈述本产品部之战略规划,产品部领导人,质询会,形成集团及各业务单元战略规划文本,战略议题分析及解决

11、,集团总部制定/确认集团战略,提供输入,不断进行，双月,七月,八月,九月,董事会最终批准,,战略规划,董事会,9,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,4. 集团总体战略规划主要内容,,主要内容,样板,1. 集团发展宏图及五年战略目标,,2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估,,今后五年集团所处的各行业的发展展望,,宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响,,主要发展机会,,主要威胁,,3. 本集团现状分析,,各业务单元情况、业绩及趋势,,各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4. 集团未来五年战略目标,,集团未来五年业务重组,,放弃哪些产

12、业,,进入哪些新业务行业,,各业务单元的发展侧重点,,主要战略举措,,关、停、并、转,,合资、兼并,,5. 集团财务目标预测,,总销售额,,投资资本回报(,ROIC),,6. 主要资源需求预测,,资本投资,,人才,,7. 和前一年战略规划的差异及总结,10,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,业务单元战略规划主要内容,,主要内容,样板,1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标,,2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估,,2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势,,2.2 今后五内年行业的发展展望,,2.2.1 产品发展趋势

13、,,2.2.2 主要法规及经营环境变化,,2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响,,2.3.1 创造的主要机会2,,2.3.2 造成的主要威胁,,3. 本业务单元现状分析,,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,,4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者),,4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较),,4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措,,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,5. 本业务单元五年战略(方案),,5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争,,5.1.1 地理市场,,

14、5.1.2 产品定位,,5.1.3 业务模型,,5.,2,如何竞争：主要竞争手段,,5.3 主要战略举措,,5.3.1 市场扩张,,5.3.2 新客户、渠道的建立,,6. 业务单元五年经营及财务目标预测,,6.1 主要增长点预测,,6.2 总销售额,,6.3 市场份额,,6.4 投资资本回报(,ROIC),,7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测,,7.1 资本投资,,7.2 人才,,8. 和前一年战略规划的差异及总结,11,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五年战略目标,,具体内容,1.1

15、业务单元发展宏图,包含之议题,对于未来业务单元所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望,,业务单元将参与的业务及地理范围,,,信息来源,集团战略规划,,业务单元战略规划,,业务单元领导群访谈,1.2 业务单元为实现该宏图采取的战略举措阐述,业务单元自身发展举措,,业务单元竞争举措,,业务单元领道群访谈,,行业协会,举例,12,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展,,具体内容,宏观经济环境,包含之议题,未来五年经济发展速度,,区域电信设备需求及预测,,电信设备需求结构分析,,五年内可能的技术变革及对大唐的影响

16、,,中国加入,WTO,后对市场的影响(有利及不利因素),信息来源,政府计划部门,,专项调查,,行业协会,举例,2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势,13,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业发展,,具体内容,包含之议题,信息来源,2.2.1 产品发展趋势,市场需求和增长模式,,电信设备价格趋势,,潜在技术革新及影响,,潜在替代产品,,市场及客户调查、访谈,行业供应特征,行业内参与者数量及各自的份额,,电信设备库存量和生产量趋势,,生产能力发展及计划,,进口产品威胁,行业协会,,政府主管部门访谈,,主要竞

17、争对手访谈、年报,,国际行业分析,行业平衡,行业内生产能力利用预测,,预测的行业突变及可能的影响,行业专家访谈,行业业绩,行业的整体发展及利润率,行业协会,,主要竞争对手访谈、年报表,举例,2.2.2 主要法规及经营环境变化,主,,要,,法,,规,潜在政府解控及影响,,电信法规,,融资政策,,税收政策,,向海外投资的政策,经 营 环 境 变 化,政府主管部门访谈,,行业协会,2.2 今后五年内行业的发展展望,14,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,具体内容,包含之议题,信息来源,2.3.1 创造的主要机会,潜在的正向及逆向整合机会,,这些机会的创造价值的潜力

18、,,行业专家访谈,,国际趋势及案例分析,举例,2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响,2.3.2 造成的主要威胁,投资需求,,政府政策控制,,区域地区基础设施造成的进入壁垒,,行业主管部门访谈,战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展,15,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析,,具体内容,包含之议题,信息来源,技术水平分析,研究开发投入,,与竞争对手技术水平的比较,内部分析,,竞争对手调查,生产水平分析,目前的生产效率,,生产成本上的优势,内部分析,,国际同行/竞争对手的“参照”,政策影

19、响力分析,对政府行业政策的影响力,,与当地政府的合作关系,内部分析,,案例分析,综合能力评估,融资能力,,联盟的能力,,资产组合的管理水平,内部分析,,案例分析,,国际国内最优做法分析,,市场渗透开拓能力,市场占有率,,市场的营销网络,,大唐自身价值定位,,与终端客户的关系评估,,市场营销水平,重点客户访谈,,外部市场反馈及评估,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,16,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,具体内容,包含之议题,信息来源,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,行业成功要素,行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势,,现有主要参与者在

20、这些成功因素上的优劣势,,联盟及合资的必要性,行业专家访谈,,竞争对手访谈,本集团进入行业后的竞争力,本集团的成本竞争力(行业的成本曲线),,本集团对付竞争对手报复性措施的能力,竞争对手年报表,战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析,17,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划主要工作内容: 4. 主要竞争对手分析,,具体内容,包含之议题,信息来源,主要竞争对手档案,竞争对手之规模、利润率和增长,,竞争对手访谈、年报,,行业协会及公开材料,近期/预期的竞争环境变化,其他潜在进入者的档案,,近期内行业内的兼并及收购活动,,对新进入行业者的大致涵义,

21、行业协会,,报章报道,,行业专家访谈,4.1 近几年业绩分析,4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,,竞争对手可能采取的战略,竞争对手访谈、年报,,行业协会及公开材料,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,,竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,18,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划主要工作内容: 5. 本业务单元五年战略（方案）,,具体内容,包含之议题,信息来源,5.1 今后五年将在哪些市场竞争,目标顾客、产品及地区

22、市场的选择,,分销渠道选择,,出口潜力评价,,纵向整合程度和机会,市场调查,,分销商访谈,,国际市场分析,5.2 如何竞争的决策,原材料供应商、分销商、用户访谈,市场号召力,,竞争优势，本集团独特之处,,如何处理和其他制造商、分销商、用户等的关系,5.3 主要战略举措,原材料供应商、分销商、用户访谈,市场扩张,,新客户、渠道的建立,,19,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划主要工作内容: 6. 业务单元五年经营及目标预测,,具体内容,包含之议题,信息来源,业务分析,6.4 投资资本回报率,各业务单元营业利润率(分解),,营运资本周转率,,固定资产周

23、转率,6.1 主要增长点预测,将来的挑战及机会,预期的将来挑战及行业突变和对现金流量/销售额的影响,,五年内潜在的增长机会/投资机会,大唐在新业务的销售、成本及利润预测,,经营及投资现金流量测算,,投资计划,,预期的第一年详细乐观及保守经营状况,,今后五年经营状况估计,,五年净现值计算,,每种价值评估方案背后的详细假设,新业务机会价值分析,6.2 总销售额,6.3 市场份额,行业协会,,报章报道,,行业专家访谈,行业协会,,报章报道,,行业专家访谈,业务分析,财务部门协助,20,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划主要工作内容: 7. 主要资源需求预测

24、,,具体内容,包含之议题,信息来源,7.1 资本投资,固定资产投资资金要求,,预测的融资计划及成本,,各种融资渠道及方案的吸引力评价,,揭示可能导致资本需求变化的情形及条件,,投资计划实施的时间建议,财务部门协助,7.2 人才及其他资源要求,技术需求及研发计划,,人力资源需求,,其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，及行政支持),,其他资源成本的预测,其他部门及人力资源部门协助,21,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,建立财务模型的具体方法,,分析过去的损益表和资产负债表,,,确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素,对销售收入、成本

25、、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设,,,预测今后10年的损益表,,,预测今后10年的资产负债表,计算过去和今后的投资资本回报率,制作今后10年的现金流量表,进行加权平均资本成本假设,计算今后10年的自由现金流量,,,计算持续价值,,,计算净现值,对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算,,,进行敏感性分析,22,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,5. 年度战略规划质询会–会议议程及目的,,会议目的：,,为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程：,,议题,,总裁介绍集团总体战略

26、方向及其目标,,战略发展副总裁介绍集团总体战略规划(初稿),,战略发展副总裁宣布会议规则,,各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询,,战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表,,总裁总结/宣布闭会,时间(小时),,1,1.5,4,X5,1,0.5,,,,24小时,参加人员：,,总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席),时间：,,九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰),23,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,年度战略

27、规划质询会–会议规则,,需提前准备的材料：,,材料,,,战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求,,战略发展副总裁下达的集团总体战略规则(初稿),,各业务单元战略规划,提前时间,,,3周,,,,,4~5周,,,,1周,,会议规则：,,各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页,,质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础,,质询对事，不对人,,与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,会后后续活动：,,战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表,,责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,24,Datang

28、010426BJ(GB)-PR4-appendix,各业务单元战略质询会,,XX,业务单元战略规划,,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,,这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,,他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,,这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？,,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！

29、,25,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略质询会中高层领导应关注的重点 – 对战略业务单元质询问题举例,,市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？,,市场是在成长还是衰退？,,影响供给与需求的主要变数是什么？,,驱动行业成长的主要因素是什么？,市场,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？,,我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？,竞争,战略目标,重要发展战略的目标是如何设定的？,,市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？,,运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？,,管理人员能力开发目标？,,这些战略目标的加总是否能达成集团总体的

30、目标？,,这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？,财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？,,行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？,可行性,26,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例,,价值定位,我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？,,产品本身有何特色？,,产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？,,与竞争对手相比，我们的产品特色如何？,,客户使用我们的产品和服务必须要支付

31、哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？,,比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？,,我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？,,我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？,我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？,,我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？,资源要求与自身能力,我们对顾客需求的了解程度如何？,,决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？,,对产品/服务品质的要求如何？,,客户一般如何使用我们的产品？,,我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？,,市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？,

32、,我们如何选定目标客户群？,客户,27,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,6. 战略规划报告书标准模板,,1、业务单元发展宏图及五年战略目标,1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标,1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述,28,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书标准模板,,2、宏观经济环境与行业发展分析,具体内容,,,2.1 宏观经济环境,,,,,,,,,,2.2 今后五年行业的发展变化,及经营环境变化,,,,,,所含议题,,,未来五年经济发展速度,,区域电信设备需求及预测,,电信设备需求结构分析,,五年内可能

33、的技术变革及对大唐的影响,,中国加入,WTO,后对市场的影响(有利及不利因素),,,,市场需求和增长模式,,电信设备价格趋势,,潜在技术革新机影响,,潜在替代产品,,,,,分析,资料来源,29,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书标准模板,,2、宏观经济环境与行业发展分析（续）,,,行业供应特点,,,,,,行业平衡,,,行业业绩,所含议题,,,行业内参与者数量及各自的份额,,生产量趋势,,生产能力发展及计划,,WTO,的影响,,,行业内生产能力利用预测,,预测的行业突变及可能的影响,,,行业的整体发展及利润率,分析,资料来源,经营环境变化,具体内容,2

34、.3.1 创造的主要机会,潜在的正向及逆向整合机会,,这些机会的创造价值的潜力,,行业专家访谈,,国际趋势及案例分析,2.3.2 造成的主要威胁,投资需求,,政府政策控制,,区域地区基础设施造成的进入壁垒,,行业主管部门访谈,30,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书标准模板,,3、本业务单元现状分析,,,,具体内容,包含之议题,信息来源,技术水平分析,研究开发投入,,与竞争对手技术水平的比较,内部分析,,竞争对手调查,生产水平分析,目前的生产效率,,生产成本上的优势,内部分析,,国际同行/竞争对手的“参照”,政策影响力分析,对政府行业政策的影响力

35、,,与当地政府的合作关系,内部分析,,案例分析,综合能力评估,融资能力,,联盟的能力,,资产组合的管理水平,市场渗透开拓能力,市场占有率,,市场的营销网络,,大唐自身价值定位,,与终端客户的关系评估,,市场营销水平,重点客户访谈,,外部市场反馈及评估,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,分析,31,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,行业成功要素,行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势,,现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势,,联盟及合资的必要性,行业专家访谈,,竞争对手访谈,本集团进入行业后的竞争力,本集团的成本竞争力(行业的成本曲线),,本集

36、团对付竞争对手报复性措施的能力,竞争对手年报表,3、本业务单元现状分析,,具体内容,包含之议题,信息来源,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,战略规划报告书标准模板,,分析,32,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书标准模板,,4、主要竞争对手分析,,具体内容,包含之议题,信息来源,主要竞争对手档案,竞争对手之规模、利润率和增长,,竞争对手访谈、年报,,行业协会及公开材料,近期/预期的竞争环境变化,其他潜在进入者的档案,,近期内行业内的兼并及收购活动,,对新进入行业者的大致涵义,4.1 近几年业绩分析,4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举

37、措,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,,竞争对手可能采取的战略,竞争对手访谈、年报,,行业协会及公开材料,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,,竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,分析,33,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书标准模板,,5、本业务单元五年战略（方案）,2001,2002,2003,2004,2005,,,,5.1 本业务单元今后将在那些市场竞争,,5.1.1 地理市场,,,5.1.2 产品市场,,,5.1.3 业务模型,,,5.2 如何

38、竞争,,,5.3 主要战略举措,,,5.3.1 市场扩张,,,5.3.2 新客户、渠道的建立,34,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书标准模板,,6、战略的财务分析,,销售收入,,成本,,费用,,税息前利润,,所得税,,税息后利润,,折旧,,资本性支出,,运营资本变动,现金流,2001,2002,2003,2004,2005,投资资本回报率,35,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书标准模板,,7、主要资源需求预测,,7.1 资本投资,,资本额,,资本来源,2001,2002,2003,2004,2005

39、,7.2 人才,,人才需求,,人才来源,其它资源,36,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书标准模板,,8、与前一年战略规划的差异总结,本年战略规划同上一年的差异,差异解释,37,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书简化模板,,1、业务单元特殊情况战略综述,业务单元特殊情况战略综述,业务单元为特殊情况战略采取的举措,2、业务单元特殊情况背景,所含议题,,,导致特殊情况的外在行业因素,,导致特殊情况的外部资产处理的绝佳机会,,,导致特殊情况的业务单元内部因素,,业务单元内部导致战略调整的责任人及处理办法,分析,资

40、料来源,具体内容,,,外部因素,,,,,内部因素,,,,总体评价,,38,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,战略规划报告书简化模板,,3、业务单元特殊情况的影响,4、业务单元特殊情况所需资源,具体内容,,对各方面的有利影响,对各方面的不利影响,具体内容,所含议题,分析,所含议题,分析,外部资源,内部资源,5、业务单元特殊情况战略的经验总结,高层公关,,政府支持,集团支持,,其他业务单元配合,39,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,目录,,¶ 管理流程概述,,,¶ 战略规划流程,,,¶ 财务规划流程,,,¶ 资金管理流程,40,Data

41、ng010426BJ(GB)-PR4-appendix,目录,,1.,财务规划要点与预期效果,,,2. 财务规划的目的和原则,,,3. 财务规划流程,,,4. 财务规划流程内容,,,财务规划流程质询会,,,业务单元财务规划模板,41,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,1. 财务规划流程的要点和预期效果,,要点,,,财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程,,财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部 “制订”,,通过经营计划增强经营的主动性,,经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有

42、详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导,,财务规划的制订及考核以投资资本回报(,ROIC),为最终目标,,财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩,预期效果,,,真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同,,通过严格的考核，确保业绩的实现,,计划的完成或超额完成,,在公司管理层中，价值创造及,ROIC,概念的建立,总部下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正业务单元计划,批准各业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,42,,2. 财务规划流程的目的及原则,,目的,,将战略规划的第一年目标转

43、化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据,,集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,原则,,经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标,,集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现,,财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据,,季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,43,Data

44、ng010426BJ(GB)-PR4-appendix,财务规划流程,,质询会/考核会,集团最高领导层,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正业务单元计划,批准各业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各业务单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各业务单元必要的技术协助及指导,汇总各业务单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部财务规划部门,对各业务单元/业务单元财务规划逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计

45、划,汇总修正过的各业务单元计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各业务单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,业务单元负责人,陈述本业务单元财务规划,按需要参与考核会;,,汇报本业务单元业绩,,业务单元财务部门,在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草财务规划，汇总下属产品部计划,按需要参与质询会,修正本业务单元计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异,设立本业务单元财务规划目标；直接领导业务单元的财务规划,批准本业务单

46、元计划；呈报集团总部,产品部负责人,在业务单元负责人的直接领导下，制订本产品部财务规划，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本产品部计划,修正本产品部计划,汇报本产品部业绩,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,九月,十月,十月-十一月,十二月,得到预算结果，以供了解,44,,4. 集团总部财务规划汇总–主要内容,,主要内容,集团战略规划及第一年目标概述,,1.1 战略规划第一年目标,,1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设,,主要经营业绩指标及计划,,2.1 年度及月度销售计划,,为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求,,3.1 新业务的建立,,

47、3.2 老业务单元新市场的开拓,,3.3 新战略联盟的建立,,影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措,,4.1 财产损失,,4.2 违约,,4.3 其他,详细的财务预算计划,,5.1 损益表,,5.2 现金流量表,,5.3 资产负债表,,5.4 费用预算,,5.5 固定资产预算,,5.6 融资需求预算,1、,,,,2、,,,3、,,,,,,,4、,,5、,,45,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,业务单元财务规划 – 主要内容,,主要内容,1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述,,1.1 战略规划第一年目标,,1.2 经营计划及预算计划前

48、提和假设,,2. 主要经营业绩指标及计划,,2.2 年度及月度销售计划,,3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求,,3.1 新业务的建立,,3.2 老业务单元新市场的开拓,,3.3 新战略联盟的建立,,4.,现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措,,6. 详细的财务预算计划,,6.1 损益表,,6.2 订单管理报告,,6.3 现金流量表,,6.4 资产负债表,,6.5 费用预算,,6.6 固定资产预算,,6.7 融资需求预算,46,Datang010426BJ(GB)-P

49、R4-appendix,5. 年度财务规划质询会–会议议程及目的,,参加人员：,,总裁，业务单元总经理，财务总监，战略发展、及人力资源部门主管，财务规划科相关人员(列席)，下属经营单位总经理(只在质询本经营单位计划时列席),时间：,,十二月上旬，两天,会议目的：,,对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现,,,,总裁介绍集团总体财务目标期望,,财务总监介绍集团总体财务目标向各业务单元的初步分解,,财务总监宣布会议规则,,各业务单元呈报业务单元的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向,

50、,财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表,,总裁宣布闭会,,,,0.5,会议议程：,议题,时间(小时),1,3,X6,1,0.5,,,21,小时,47,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,年度财务规划质询会–会议规则,,会议规则：,,各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页,,质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础,,质询对事，不对人,,与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权,需提前准备的材料：,,材料,,财务总监下达会议议程及规则，材料要求,,财务总监下达集团总体财务目标期望值,,各业务单元财务规划,提前量,,3周

51、,,,,4~5周,,,,1周,,会后后续活动：,,财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表,,总部财务规划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,48,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,6. 业务单元财务规划报告样板,,1、战略规划第一年目标概述,,,1.1 战略规划第一年目标,,,,,,,,,,1.2 主要经营计划及预算计划前提和假设,49,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,业务单元财务规划报告样板,,目标细分,销售收入,,单位价格,,销量,,,生产成本,,单位成本,,销量,,,毛利,,,费用,,市场

52、费用,,销售费用,,研发费用,,行政管理费用,,,税息前营业收益,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2、主要经营业绩指标及计划,总计,50,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,业务单元财务规划报告样板,,目标,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,3、战略目标实施具体时间表,举措,时间表,负责人,51,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,业务单元财务规划报告样板,,现有举措目标,4、差异分析,集团设定目标,差异解释,差异弥补方式,差异,52,Datang0

53、10426BJ(GB)-PR4-appendix,业务单元财务规划报告样板,,5、预算实施风险及规避方法,主要风险,规避方式,风险来源,53,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,单位：人民币万元,，,仅供内部使用,,业务单元财务规划报告样板：,6.1,损益表,,报价的销售收入*,,折扣*,销售收入,,购买的硬、软件及服务金额,净收入,销售成本,(,扣除购买成本,),,产品成本,,项目成本,,经营部门费用,毛利,毛利率,产品部费用,,研发费用,,销售费用,,市场费用,,行政费用,产品部贡献利润,贡献利润率,业务单元费用,,业务单元销售费用,,业务单元市场费用,,业务单

54、元行政费用,经营利润,产品部,XX,业务单元总和,预算值,实际值,经营投资资本,,投资资本回报率 (,ROIC),,平均加权资本成本 (,WACC),产品部,XX,预算值,实际值,产品部,XX,预算值,实际值,预算值,实际值,产品部,XX,预算值,实际值,预算值,实际值,54,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,业务单元财务规划报告样板：,6.2,订单管理报告,上期未执行订单面额,,,,折扣,A,B,上期未执行订单实际额,,,本期执行百分数,C = A - B,D,来自上期未执行订单的收入,E = CxD,新订单面额,,,折扣,F,G,新订单实际额,,,本期执行百分

55、数,H = F - G,I,来自新订单的收入,J = H x I,订单面额收入,,,折扣,K = AxD + FxI,,,L = BxD + GxI,毛利,M = K - L,100,10,90,30%,27,800,100,700,670=30+640,,,83=3+80,587,80%,560,在6.1损益表中报告,,Source: McKinsey analysis,单位：人民币万元,，,仅供内部使用,,产品部,XX,业务单元总和,预算值,实际值,产品部,XX,预算值,实际值,产品部,XX,预算值,实际值,预算值,实际值,产品部,XX,预算值,实际值,预算值,实际值,55,Datang0

56、10426BJ(GB)-PR4-appendix,6.7 业务单元全年融资需求预测表,,单位：,,日期：,,项目,汇总,1,业务收入,,金额,项目,4,投资需要,,金额,2,核定的资金周转次数,,,3,业务对资金需求总量(=1/2),,5,资金定额(=3+4),,去年融资定额,,本年融资定额,,差异及解释,56,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,目录,,¶ 管理流程概述,,,¶ 战略规划流程,,,¶ 财务规划流程,,,¶ 资金管理流程,57,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,本文件所讨论的短期资金管理内容，是参照国际资金管理的最佳做法

57、，并结合大唐目前在资金管理中存在的重点问题而确定的。,,,本文件的资金管理主要指信贷资金管理和现金管理。,,前言,,58,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,目录,,资金管理的基本原则,,,资金管理部门在新组织结构中的位置,,,信贷资金管理程序,,,现金管理程序,,59,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,资金管理的目的及原则,,目的,,对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率,原则,,资金管理程序必须以全集团的整体利益为出发点，使全集团利益最大化,,各业务单元的财务部负责汇总本业务单元的

58、资金需求及使用情况，按程序要求向总部财务部汇报，并负责执行总部财务部发出的资金管理指令,预期效果,,通过集中各业务单元资金分配，来实行对现金的集中管理,,资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，因而也给各业务单元带来收益,,,资料来源： 麦肯锡项目小组,调整资金需求量,跟踪资金的使用,取得资金,确定资金需求量,60,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,资金管理流程的设计要点,,对集团总部及下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率,,资金管理程序必须以全集团的整体利益为

59、出发点，使全集团利益最大化,,通过集中各业务单元现金到集团总部统一帐号的做法，实行对现金的集中管理,,在实行现金集中管理的同时，各业务单元具有独立的损益责任。各业务单元的现金流转仍计入各业务单元的财务报表，并拥有现金的所有权,,资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务单元带来收益,,实施强制的利息结转制度，并以优惠的存贷利率激励各业务单元进行现金集中,,建议建立资金委员会，作为集团资金管理的最高决策机构，集团总部财务部是集团资金管理的直接负责部门,,各业务单元的财务部负责汇总其下属各产品部的资金需求及使用情况

60、，按程序要求向集团总部财务部汇报，并负责执行集团总部财务部发出的资金管理指令,61,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,集团总部,集团总部,资金管理在组织结构方面运作的基本原则,,资金的预算、分配、使用与调剂,集团总部,业务单元,集团总部,集团总部,产品部,集团总部,集团总部,集团总部,子公司,资金的预算、分配、使用和调剂按照总 部、业务单元、产品部的经营体系进行,,,业务群负责汇总其下属各产品单元的资金需求及使用情况，协助集团总部财务部进行日常的资金管理工作,,,产品部是集团总部资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位,,资金的筹集是按照集团总

61、部— 子公司的法人体系进行管理的,,,子公司是集团总部下属任何具有法人地位的机构或可以融资的主体。,,子公司在集团总部财务部的领导下，具体落实各项融资工作,,资金的分配、使用和调剂完全由集团总部财务部来决定，子公司不参与任何决策过程,资金的筹集,62,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,,资金管理的两个程序,,两个程序是联系在一起的：由集团总部调入的现金是业务单元资金来源的一种,,集团总部统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控,,集团总部制定各业务单元的资金需求量定额,,集团总部统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各业务单

62、元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案,,信用线的取得必须由集团总部审批,,集团总部跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配,集团总部建立有效机制来调剂各业务单元的现金存量，以降低全集团融资费用，并使各业务单元受益,,集团总部调剂各业务单元的现金余缺,,各业务单元必须及时执行集团总部的现金调剂要求,,现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务单元直接受益,信贷资金管理程序,现金集中调剂程序,63,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,目录,,资金管理的基本原则,,,资金管理部门在新组织结构中的位置,,,信贷资金管理程序,,,现金管理程序,,6

63、4,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,资金部门在组织结构中的位置,,财务部,投资预算,会计,财务预算,在总裁的直接领导下，制定集团的财务目标、政策及操作方法,,保证财务报告和沟通达到高标准,,保证恰当的资金结构和保证成本效益的资金管理,,确保集团经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出,,对业务单元的战略方向提供意见,制订、管理和领导集团年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制,,分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈,,为关键投资机会的评估提供技术支持,部门使命及职责,管理集团的信用线的分配和使用,,

64、执行集团现金集中调剂的政策和程序,,使短期盈余最大化/将短期亏控成本降至最低,,建议最适当的财务结构政策,,提高长期资金采取适当的结构,,管理外汇风险,,,税收,股东关系,业务单元,,财务部,资金管理,65,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,资金委员会的职责与工作原则,,制定集团在融资和资金分配、使用等各方面的政策，批准具体的规章制度和管理方法,,审批年度资金预算计划,,审批重大的单项融资方案,,批准预算外的紧急融资和信用额度的增加,资金委员会是非常设机构，每季度召开例会，审批年度资金需求量定额并按季度进行调整；重大事件发生时(如审批超过一定金额的临时定额申请)，

65、可召集紧急会议,,资金委员会在进行决策时，应全面听取各方意见。财务部从财务角度提出的建议，各业务群人员从运营角度提出建议。资金委员会应在综合各方意见的基础上作出最终决策。,使命及职责,工作原则,66,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,资金管理部门的工作概述,,执行资金委员会制定的集团资金、信贷政策,,管理集团的信用线分配及使用,,确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金,,高效率地管理集团的现金头寸,,,,对全集团的资金进行统一管理，保证有效的内部调剂,,根据年初全集团和各业务单元的资金需求量定额计划拟定全年的信用供应计划,,对资金需求定额进行定期调整，并针对突发

66、事件采取及时措施,,选择优秀的银行进行业务，并同其保持良好的合作关系,,根据财务部计划部门对信用线使用情况的分析及时调整信用供应,,,,总体融资成本：尽量降低集团总体的融资成本，有效利用内部闲置资金,,集团总体的短期借贷风险性(流动比率，速动比率)：保证集团总体借贷的安全性，防止盲目的借贷行为,,全集团系统内余额资金的使用效率：有效调动系统内资金余额,,同主要业务银行的关系：保持同主要业务银行良好的合作关系,使命,主要职责,关键业绩指标,67,Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix,财务预算部门在资金管理程序中的工作概述,,制订、管理和领导集团年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制,,分析月度、季度和年度财务状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈,,为关键投资机会的评估提供技术支持,,,,汇总、分析各业务单元的资金需求预算，并将结果提交资金委员会审批,,跟踪各业务单元预算执行的情况，并进行例外分析,,分析业务单元提交的定额调整申请是否合理,,跟踪和分析信用线的使用情况，并进行例外分析,,判断业务单元是否有资格进入资金集中调剂系统,,制定各业务