采购需求管理与库存控制培训课件

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1、单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,*,*,采购需求管理与库存控制,,,课程内容,需求预测管理篇,,生产物料计划篇,,备品备件与辅料计划篇,库存分析篇,,库存控制篇,,情景模拟：啤酒游戏,需求预测管理篇,独立需求与从属需求,独立需求,(,Independent Demand),：,是某一项的需求是与其他项目,无关,。指那些不确定的、随机性的、企业自身不能控制的需求,从属需求,,(,Dependent Demand),：,也叫非独立需求，

2、指某一项的需求是来自其他项目的需求量的,派生,。,影响需求的因素,需求,,企业,输入,输出,反馈,产品生命周期,竞争者的行为,商业周期,顾客偏好,随机影响,顾客购买计划,时间,广,,告,销售努力,商业信誉,产品或服务的设计,信用政策,产品质量,企业的努力,企业经营环境的变化,,,21世纪,,竞争趋势,对产品服务的期望越来越高,信息社会,贸易全球化,产品,,寿命,,种类,生命周期的需求量,,引入期,成熟期,成长期,衰退期,退出期,需求,时间,需求形态,过去,未来,2.,季节性,过去,未来,3.随机波动,过去,未来,1,趋势,:,a),过去,未来,b),过去,未来,c),预测的原理,,预测方法,定

3、性预测方法,定量预测方法,各部门主管集体讨论法,顾客期望法,销售人员意见汇集法,简单平均法,加权平均法,移动平均法,指数平滑法,季节指数法。。。,德尔菲法,简单平均法,方法原理：,最基本的思路就是把前几个月（或日、周、旬、季、年等，下同）的,数值的平均值,，作为,后一个月的预测值,。,移动平均法,,某种商品过去,6,个月的需求情况如下：,,,,,,这种商品的市场需求并,不稳定,，任何超过,3,个月以上的数据都是不可靠的。使用移动平均法来预测该商品的需求,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,需求量,203,194,188,206,173,119,209,194,加权平均法,方法原理：,就是对于

4、组距中的,N,个数，根据它们各自对于,预测值的重要程度,分别设置重要度权数，然后把它们,加权平均,来求得预测值的预测方法。,,指数平滑法,,新的预测值,=,过去预测值,+,a,(,过去预测误差,),=,过去预测值,+,a,(,实际需求,–,过去预测值,),f,t,+,1,=,f,t,,,+,a,(,),d,f,t,t,-,f,1,,,=,d,1,季节指数法,,季节指数法的基本思想方法原理，就是要求出各个月（或季，下同）的季节指数，根据各个月的发生值以及相应月份的季节指数来求预测值。,,所谓季节指数，就是该月的实际发生值与该年中的月平均发生值的比值。如果月平均发生值为,X，,第,i,月的发生值为

5、,x,i,，,则其月季节指数,α,i,为：,季节指数法方法原理,,知道某个月的发生值,x,i,和它的月季节指数,α,i,，,又知道所要预测的月份,j,的月季节指数,α,j,。,则可以由下式求出月份,j,的预测值,y,j,需求预测的步骤,,进行市场调查；,,调查资料整理分析；,,根据资料进行分析，观察对象的变化规律从而确定应当用什么样的预测方法。,,就要建立预测模型；,,预测模型分析计算，求出预测值。,,进行误差分析，最后确定预测结果。,,预,,测,,误,,差,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,20,40,60,80,时间,( t ),,需求,过去,未来,需求数据,预测,预测误差,

6、预测原则,,没有100%,准确的预测,,预测是要包含一定的错误,可能性估计,,对于,产品组或产品族,的预测要比预测产品准确得多,,预测目标,时间,越靠近现在，准确率越高,需求管理,,需求预测：,基础,,需求计划：,实施,,需求分析报告：,变化,,需求监控与关键绩效评估：,监控,生产物料计划篇,物料需求计划（,MRP,）,MRP,系统,是当企业的,最终产品需求,确定之后，根据,产品与零部件之间的技术关系,，可以求出对零部件的需求。,MRP,的架构,预测,经营计划,工厂当前生产能力,外购件需求计划,采购订单,供货单位信息反馈,自制件投入出产计划,能力需求计划,车间生产作业计划,作业统计与控制,主生

7、产计划,MRP,库存状态文件,产品结构文件,主生产计划（,MPS）,,主生产计划是确定每一具体最终产品在每一,具体时间段,内的生产数量，通常,以周为单位,。,,,MPS,不同于销售预测或期望，而是,实实在在,可以,实现,的生产计划。,BOM-,物料结构清单,单层,,,,多层,桌基,300,桌面,025,螺丝组,822,桌子,100,桌腿,306,桌腿螺栓,326,框架,357,桌基,300,面板,031,胶,075,桌面,025,螺丝组,822,桌子,100,4-7,BOM-,物料结构清单,A,C（2）,D（2）,C（2）,B（1）,G（3kg）,E（1）,D（3）,E（3）,H（2kg）,G

8、（3kg,H（2kg）,E（1）,D（3）,H（2kg）,G（3kg）,LA=2,周,LB=1,周,LC=2,周,LC=2,周,LD=1,周,0层,4层,3层,2层,1层,计算机系统存储的,BOM,,层号,物料编号,物料名称,单位,数量,类型,耗损率,ABC,码,生效日期,失效日期,提前期,0,XXX,A,,1,M,1,A,950101,20011231,2,1,XXX,B,,1,M,1,A,950101,20011231,1,2,XX,C,,4,M,1,B,950101,20011231,2,3,XXX,D,,8,M,1,C,950101,20011231,1,3,XXX,E,,5,M,1,

9、C,950101,20011231,1,4,XXX,G,KG,9,B,0.8,C,00000000,99999999,4,4,XXX,H,KG,6,B,0.9,C,00000000,99999999,4,标准损耗,,标准损耗的设定，,直接影响,产品的标准成本．,,要将实际损耗与标准损耗做对比进行,分析,．,,损耗要求,周期性,回顾和重审．,,损耗要设定,考核目标,．,,,,库存状态文件,部件,C,,LT=2WKS,周次,,,,,,,,,,,,,,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,总需求量,,,,,,,300,,,300,,300,预计到货量,,,400,,,,,,,,,,现有

10、数,20,20,420,420,420,420,120,120,120,-180,-180,-480,净需要量,,,,,,,,,,180,,300,计划发出订货量,,,,,,,,180,,300,,,提前期,当在第10周需要100个,B，,请问在第几周下,D,的订单？,物料主数据文件,,物料数据,,主文件,订购信息,：提前期、,,订购政策、批量方法、,,供应商数据等,成本信息,：材料、,,人工、制造费用等,软件信息,：,,生产别代码等,技术信息,：名称、编号、单位、,,工程变更记录、用途类别区分,库存信息,：储存场所、,,库存量、入出库累计、,,安全存量等,MRP,的计算逻辑,A,C（2）,D

11、（2）,C（2）,B（1）,G（3kg）,E（1）,D（3）,E（3）,H（2kg）,G（3kg,H（2kg）,E（1）,D（3）,H（2kg）,G（3kg）,0层,4层,3层,2层,1层,MRP,的计算逻辑,产品项目,提前期,项目,,周次,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A（,零层）,2周,总需要量,,,,,,,,,10,,,15,,,预计到货量,,,,,,,,,,,,,,,现有数,0,0,0,0,0,0,0,0,-10,-10,-10,-25,,,净需要量,,,,,,,,,10,,,15,,,计划发出订货量,,,,,,,10,,,15,,,B（1

12、,层）,1周,总需要量,,,,,,,10,,,15,,,,,预计到货量,,10,,,,,,,,,,,,,现有数,2,12,12,12,12,12,2,2,2,-13,,,,,净需要量,,,,,,,,,,13,,,,,计划发出订货量,,,,,,,,,13,,,,C（2,层）,2周,总需要量,,,,,,,20,,26,30,,,,,预计到货量,,,10,,,,,,,,,,,,现有数,5,5,15,15,15,15,-5,-5,-31,-61,,,,,净需要量,,,,,,,5,,26,30,,,,,计划发出订货量,,,,,5,,26,30,,,,,物料计划基本问题,?,总结：,MRP,处理的步骤,,

13、决定毛需求,计算净需求,排定已发出及预计发出订单的时间,选择批量方法,需求的展开,‧,主生产计划,(,MPS),,‧,用料表(,BOM),,‧,安全存量,,‧,服务性零件的需求,‧,库存数,,‧,制造工单,,‧,采购订单,‧,采购,的,前置时间,,‧,制造的前置时间,‧,批量,,损耗率,,‧,订单的政策,‧,一阶又一阶,,行动,：,发出新订单,、,跟催,、,延迟,、,取消,问题,：,,谁提供上述资讯？,MRP II,,MANUFACTURING RESOURCE PLANNING,,又称制造资源计划，,是以,物料需求计划（,MRP）,为核心,，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用资源的生产管理思

14、想和方法的人-机应用系统。,,包含物料需求计划（,MRP）、,产能需求计划（,CRP）、,现场控制（,SFC）、,需求管理（,DM）,等功能,,MRP II,重要功能,,模拟,各种可能情形，不同客户需求数量、设备失效、供应商送货延迟等等,,,不影响,实际,MRP,正常运行,,,,ERP,企业资源计划（,ERP）,,基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的,供应链,，其中包括供应商、制造商、分销网络和客户。,,从本质上讲，企业资源计划（,ERP）,仍然是,以,MRP II,为核心,，但在功能和技术上超越了传统的,MRP II。,,备品备件与辅料计划篇,备品备件与辅料计划方法,,订购即用

15、法,,定量法,,定期法,,安全库存法,,库存配套率法,,其他,订购即用法,使用量或消费量较少，并且用途有限的特殊商品,，或,随时随地可以买到的配件,，,原则上都不保持库存，每当需要时，购买适合需求的量，这种系统叫做,订购即用法,。,定量法,指当库存量下降到,预定的最低库存数量,（,订货点,）时，,按规定数量,Q,（,凭经验或,EOQ,）,进行订货补充的一种库存计划方法。,安全库存法,在使用这种方法时，需要,设定安全库存量基准,，一旦配件数量低于安全库存量基准，就立即请购。安全库存法的关键是以存量水准为订购点，所以需要确定各种配件的,订购点,和,订购批量标准,。,安全库存法示意图,,Ｒ,Ｑ,时间

16、,LT,LT,Ｑ,安全库存,库存水平,定期法,指按,预先确定的订货间隔期间,进行补充库存的一种库存。企业根据,过去的经验,或,经营目标,预先确定一个订货间隔期间，每经过一个订货间隔期间就进行订货，每次订货数量都不同,定期法示意图,,库存水平,最大库存容量,T,T,T,LT,库存配套率法,,BOM,：把维修所需的配件总和当成最终产品，单个配件当成单个物料。,,序号,配件编码,名称,单位,平均周消耗量,1,800001,中轴,1,根,5.8,2,800002,中轴,2,根,4.3,3,800003,小轴,A,根,9.7,4,800004,小轴,B,根,12.4,5,800005,大轴,1,根,6.

17、5,6,800006,飞达,1,组,2.1,7,800007,飞达,2,组,16.4,。。。,,,,,消耗量历史记录,,序号,配件编码,名称,单位,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,第,6,周,第,7,周,1,800001,中轴,1,根,5,4,7,8,1,5,8,2,800002,中轴,2,根,,,,,,,,3,800003,小轴,A,根,,,,,,,,4,800004,小轴,B,根,,,,,,,,5,800005,大轴,1,根,,,,,,,,6,800006,飞达,1,组,,,,,,,,7,800007,飞达,2,组,,,,,,,,…….,,,,,,,,,,,某天

18、截止库存,,序号,配件编码,名称,单位,库存,1,800001,中轴,1,根,22,2,800002,中轴,2,根,31,3,800003,小轴,A,根,13,4,800004,小轴,B,根,65,5,800005,大轴,1,根,18,6,800006,飞达,1,组,64,7,800007,飞达,2,组,97,…….,,,,,库存配套率,,序号,配件编码,名称,单位,库存,平均周消耗量,库存实际配套率,库存配套率目标,1,800001,中轴,1,根,22,5.8,3.8,5,2,800002,中轴,2,根,31,4.3,7.2,5,3,800003,小轴,A,根,13,9.7,1.3,5,4,

19、800004,小轴,B,根,65,12.4,5.2,5,5,800005,大轴,1,根,18,6.5,2.8,10,6,800006,飞达,1,组,64,2.1,30.5,10,7,800007,飞达,2,组,97,16.4,5.9,5,…….,,,,,,,,其他做法,,库存分析篇,库存涵义,,狭义地说，库存是指仓库中处于,暂时停滞状态,的物品。,,进一步地说，系统内任何处于闲置状态的物料都是库存,,广义地说，,一切闲置,的用于未来的资源，包括人、财、物、机器、信息等，都是库存。,,库存控制的重要性,,饲料的利润率不到,1%,，就迫使我们无论是材料还是成品都不敢做一分钱的库存！！！,,头脑风暴

20、,,库存产生原因,主动性原因,,缩短交货期；,缓解季节性生产高峰的压力；,规避风险的购买；,投机性购买；,失误性原因,造成库存的原因,具体分类,营销管理问题,1、市场预测错误,,2、市场变化超出营销预测能力,,3、订单管理和客户管理衔接失误,生产管理问题,1、生产批量与计划吻合不严密,,2、安全库存量的基准设定太高,,3、生产流程产能不均衡,,4、各道生产工序的合格率不均衡,,5、产品加工过程较长，例如外加工,物料供应来源问题,1、供应商,L/T,过长，供应不及时,,2、供应商产能不稳定,,3、担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险,ABC,分类法,,“,20 / 80,”,原则,,,关键的

21、少数和次要的多数,ABC,分类应用,,订单批量及频率,,—,Ａ，Ｂ项目采用小批量，频率较高,,—,Ｃ项目采用较大批量，频率较低,,安全存量,,—Ａ，Ｂ项目以较严密的控制取代安全存量,,—Ｃ项目以较高的安全存量对付不确定性,ABC,分类应用,,降低采购成本,,—,先降低Ａ，Ｂ项目的采购成本，效果大,,工程项目,,—先设法寻找Ａ，Ｂ项目的新货源（厂商） 或开发代用品,,ABC,分类应用,,盘点,,,—,Ａ，Ｂ项目盘点次数高，准确性要求高,,—,Ｃ项目盘点次数低,,,仓库保管,,,—,Ａ，Ｂ项目要更严密地保管，以防偷窃、损坏等,,—,Ｃ项目一般管理,,,关键因素分析法,CVA,较低优先级：经营中需要

22、这些物料，但可替代性高，允许缺货－有替代品,中等优先级：这属于比较重要的物料，允许合理范围内的缺货－Ｃ,较高优先级：这是经营活动中的重要性物料，但允许偶尔缺货－Ｂ,最高优先级。这是经营的关键性物料，不允许缺货－Ａ,库存质量比例技术（,IQR),所谓的,库存质量比例,就是,流动的,库存资金占总库存资金的比例。,,,,IQR,在逻辑上把库存分成3组：,未来有需求的品种,；,未来没有需求但最近用过的品种,；,两个条件都不具备的品种,。,流动的,睡眠的,呆滞的,库存财务分析,先入先出法,：存货成本是根据关于已销售或已消耗货物都是储存时间最长的货物，仓库中仍储存货物都是最后购入或产出的货物这样的假设来计

23、算的,,收入,,,发出,,,结余,,,日期,数量,单位成本,总成本,数量,单位成本,总成本,数量,单位成本,总成本,1月1日,,,,,,,200,1.0,200,1月31日,300,1.1,330,,,,200,1.0,200,,,,,,,,300,1.1,330,2月3日,,,,200,1.0,200,100,1.1,110,,,,,200,1.1,220,,,,2月28日,400,1.16,464,,,,100,1.1,110,,,,,,,,400,1.16,464,3月1日,,,,100,1.1,110,200,1.16,232,,,,,200,1.16,232,,,,3月31日,,10

24、0,1.26,126,,,,200,1.16,232,,,,,,,,100,1.26,126,后入先出法,：假设是某时期内销售或消耗的存货都是最近获得或产出的，而仓库中的存货是最早获得或产出的。,,收入,,,,发出,,,结余,,,日期,数量,单位成本,,总成本,数量,单位成本,总成本,数量,单位成本,总成本,1月1日,,,,,,,,200,1.0,200,1月31日,300,1.1,,330,,,,200,1.0,200,,,,,,,,,300,1.1,330,2月3日,,,,,300,1.1,330,100,1.0,100,,,,,,100,1.0,100,,,,2月28日,400,1.16

25、,464,,,,,100,1.1,110,,,,,,,,,400,1.16,464,3月1日,,,,,300,1.16,348,100,1.10,100,,,,,,,,,100,1.16,116,3月31日,,100,1.26,126,,,,,100,1.0,100,,,,,,,,,100,1.16,116,,,,,,,,,100,1.26,126,平均成本法,：算术平均数法、加权平均数法、移动平均数法。平均成本法是为了确定每项物品在某一时期内的平均成本。,,收入,,,发出,,,结余,,,日期,数量,单位成本,总成本,数量,单位成本,总成本,数量,单位成本,总成本,1月1日,,,,,,,200

26、,1.0,200,1月31日,300,1.1,330,,,,500,1.06,530,2月3日,,,,400,1.06,424,100,1.06,106,2月28日,400,1.16,464,,,,500,1.14,570,3月1日,,,,300,1.14,342,200,1.14,228,3月31日,,100,1.26,126,,,,300,1.18,354,特定成本法,：在某项物品入库时对它进行标记或编码，通常用于为用户定做的产品。这种方法下的成本变化与实际流动是完全一致的。,,收入,,,,发出,,,结余,,,日期,数量,单位成本,,总成本,数量,单位成本,总成本,数量,单位成本,总成本,

27、1月1日,,,,,,,,200,1.0,200,1月31日,300,1.1,,330,,,,500,1.06,530,2月3日,,,,,400,1.06,424,100,1.06,106,2月28日,400,1.16,464,,,,,100,1.06,106,,,,,,,,,400,1.16,464,3月1日,,,,,300,1.16,348,100,1.06,106,,,,,,,,,100,1.16,116,3月31日,,100,1.26,126,,,,,200,1.16,232,,,,,,,,,100,1.16,116,对库存的进一步认识,,6月份的销售额为1千万元，,平均库存为2千万元,

28、；而7月份的销售额为600万元，,平均库存仍为2千万元,库存周转次数的算式,=,销售额,平均库存额,=,销售成本,平均库存额,=,销售数量,平均库存数量,1、按销售价格方法,2、按销售成本方法,3、按销售数量方法,A,B,1,2,3,1月,2月,3月,月平均库存的算法,库存周转次数细化,,成品库存周转次数=年销售额 / 成品年平均库存值,原材料库存周转次数= 年材料消耗额 / 年原材料平均库存值,在制品库存周转次数=生产产值 / 在制品平均库存值,库存周转率的评估,,和,同行业公司,的比较,,参考,过去的实绩,,期间比较,评估法,库存周转次数与销售额的关系,毛利,毛利,销售额,库存额,=,X,

29、销售额,库存额,=,（毛利率）,X,（库存周转率）,库存控制篇,库存控制的传统思想,,库存产生是,由于职能运作,的问题；,,,库存控制只,关注企业内部,。,库存控制的新思想,,库存是企业之间或部门工作流之间没有实现无缝连接的结果，可以说并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种,组织行为问题,。可以说，,组织障碍,是库存增加的一个重要因素。,供应链,,供应商,制造商,分销商,零售商,消费者,物流,订单流（信息流）,供应链中的库存,,,原,,材,,料,供应商,,原,,材,,料,,批发商,,零售商,,消费者,工,,序,,1,在,,制,,品,工,,序,,n,成,,品,成,,品,成,,品,成,,品,零

30、库存方法,,精益管理,,寄售,,VMI,,JIM,精益管理,,基本思想：,JUST IN TIME--,只在,需要的时候,，按,需要的量,生产所,需要的产品,。,,手段：,消除和减少浪费,,,不断改善,,目标：零库存、快速应对市场的变化,寄售（,CONSIGNMENT）,,原理：即供应商将产品直接,存放在用户的仓库,内，并拥有库存商品的所有权，用户只在领用这些商品后才与供应商进行货款的结算,IIPC,“,VMI”,,IIPC,确认订单,出货信息,库存信息,1,综合信兴,2,3,4,5,确认订单,ERP,可利用库存计算,EDI,接口,合并信息计划建议订单,根据确认配置库存，,,进行出货,确认订单

31、,VMI,中信息交换,,提前期,,最小订单量,,安全库存水平,,库存历史记录,,,现有库存和需求量,,每日作业计划,,付款信息,,,IBM,综合信兴,库存量,,安全库存,,生产计划,,交货计划,WIN,WIN,VMI,与传统供货方式的比较,,供应商,客户,基于预测的订单,货物送达,供应商,客户,实时客户需求信息,按实际需求发货,传统方式,VMI,模式,联合库存管理（,JIM）,原理：由供应商和用户共同承担风险的库存管理模式。它强调双方,同时参与,，,共同制订,库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，使供应链相邻两个接点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了,“,鞭子效应,”,。,库存管理与企业投资回报率,启发,,库存控制从库存分析入手,,THANK YOU,,