搞定内部：沟通问题综述

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,9/4/2009,,‹#›,搞定内部,：,海聚项目中心,杨源,,,管理者沟通必备,什么是沟通？,谢谢！,请带着疑问进入！,沟通有什么,重要性？,沟通是信息传递及反馈的过程，是管理者的必备技能，可以说，没有沟通就没有效率；没有沟通，就没有效率管理。事实上，管理者每天都需要做大量的沟通工作（包括对内沟通和对外沟通），因为他与上级、下属、客户、公众之间的交流几乎无处不在，无时不在,。,内部沟通是企业提高效率和信息资源共享的重要途径之一。通过沟通，企业内部人员能够在合作与协调上达成一致，从而能够尽快地调整资源分配，提高

2、工作效率。,提高,效率,对,企业,来说是很,重要的，从某种意义上来说，公司内部的所有人员都应该参与到效率工作中来。因此，企业的效率也离不开各部门之间的相互协调，没有其他部门的协调，再好的管理者也无法达成业绩目标。,,沟通的定义,上述工作特性对管理者的沟通能力提出了很高的要求，事实上，只有具备了卓越的对内沟通能力，管理者才能胜任本岗位的管理工作，才有可能整合本企业的资源来顺利达成既定的目标。,,,沟通三原则,为确保各项既定目标得以顺利实现，管理者必须设法取得各部门和人员的良好合作。这里向读者介绍,3,条基本的沟通原则：准确；逐级；及时。,准确原则,逐级原则,及时原则,准确原则,准确是基本的原则和

3、要求，在沟通中，只有当你所用的语言和方式能为对方理解时，沟通也才有效。这一点看起来简单，做起来未必容易。在实际工作中，由于接收方对发送方的信息未必能完全理解，发送方应将信息加以综合并力求用容易理解的方式来表述，这就要求发送方具有较高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用的语言，如此，才能克服沟通过程中的各种障碍。,逐级原则,在开展纵向沟通（包括向下沟通和向上沟通）时，应尽量遵循“逐级”原则。 在向下沟通时，由于管理者下面往往还有主管（如负责一方市场的主管），主管下面还有普通职员（如业务代表），管理者应设法使主管人员位于信息交流的中心，尽量鼓励他们发挥核心作用。但在实际工作中，管理者可能会忽视

4、这一点，他会越过下级主管人员而直接向一线人员发号施令，这可能会引起许多不良后果。如果确实要这样做，管理者也应事先与下级主管进行沟通，只有在万不得已的情况下（如紧急动员完成某项工作）才可以越级沟通。在向上沟通时，原则上也应该遵循“逐级”原则，特殊情况下（如在提建议、出现紧急情况等情形下）才可以越级报告。,及时原则,信息只有得到及时反馈才有价值。在沟通时，不论是向下传达信息，还是向上提供信息，或者与横向部门沟通信息，管理者都应遵循“及时”原则。遵循这一原则可以使自己容易得到各方的理解和支持，同时可以迅速了解同仁的思想和态度。在实际工作中，沟通常因信息传递不及时或接受者重视不够等原因而使效果大打折扣

5、。,企业内部沟通,渠道,企业内部沟通类型可分为两种：正式沟通；非正式沟通。“正式沟通”一般通过企业的组织架构或层次系统来进行（目前许多企业已发展出专门的信息系统），“非正式沟通”一般通过正式系统以外的途径来进行（如企业内的非正式组织）。,正式沟通,非正式沟通,正式沟通,非正式沟通,指管理者在组织内依据组织规定来传递信息并进行交流，其手段和形式有公函、文件、会议等。正式沟通一般分“下向沟通”、“上向沟通”、“横向沟通”三种形式：下向沟通是传统组织内最主要的沟通流向，一般以命令的方式来传达政策、计划、规定之类的信息；上向沟通指下属按照规定向上级报告工作（意见箱、建议、座谈会等也属于上向沟通）；横向

6、沟通主要指与同层次不同部门之间的沟通。,正式沟通的约束力较强，效果较好且易于保密，通常，重要消息、文件、决策等都采用这种方式来进行沟通。但是，它也有缺点，由于需要依靠企业的系统来层层传递，所以很刻板，沟通速度也较慢，并且存在失真的可能。,,非正式沟通与正式沟通有所不同，它与企业内的“非正式组织”有一定的关系。其沟通对象、沟通时间及沟通内容等一般都没有计划性，且难以识别，其沟通主要借助于组织内的各种社会关系来进行（这种关系往往超越部门、单位及层次）,但是，过分依赖非正式沟通这一途径也有风险，因为这种沟通方式导致信息歪曲或出错的可能性极大，且无从查证，尤其在与员工个人利益关系较密切的问题上（如晋升

7、、待遇等）常常容易产生“谣言”（这种不实的信息散布对于组织可能会造成较大的困扰）。但是，任何组织都或多或少存在着这种非正式沟通途径，对于这种沟通方式，管理者既不能完全依赖它来获取信息，也不能完全忽视它，而应当密切注意错误或不实信息发生的原因，并设法纠错或提供事实性信息。,,,企业内部沟通方法,企业内部沟通的方法很多，以下是三种常用的方法：,发布（或接受）指示,笼统,VS,具体,书面,VS,口头,正式,VS,非正式,召开或出席会议,个别交谈,发布（或接受）指示,笼统,VS,具体,在指导下级工作或接受上级命令时，“指示”是管理者或上上级常用的一种沟通方法，“指示”类似于“指令”，具有强制性，它要求

8、下属在一定的环境下执行某项任务或停止某项工作。“指示”的方式或性质可以有多种,书面,VS,口头,上级对下级的“指示”可以具体，也可以笼统。“指示”是笼统还是具体，主要取决于上级对周围环境的预见能力及下级的响应程度。对授权持有严格观点的上级倾向于做具体的“指示”，而在对实施“指示”的所有周围环境缺乏预见的情况下大多做笼统的“指示”。,正式,VS,非正式。,上级对下级发布指示时可以采用书面的形式，也可以采用口头的形式。究竟采用哪种形式，需要考虑上下级之间关系的牢靠性、信任度等因素。如果与下级之间的关系牢靠、信任度高，则不必采用书面指示；如果为了防止指令重复和避免争执，或为了对所有相关人员宣布某具体

9、任务，则应该以书面的形式发布指示。,召开或出席会议,会议的作用,如何组织效率会议,效率会议是效率人员（包括管理者、主管、业务代表）的会议，也叫“业务会议”，是企业效率工作中的一项重要活动。管理者通过效率会议可以分配效率任务，可以掌控效率进度，可以及时发现存在的问题并提供建议或帮助，可以及时获取并反馈市场信息……效率会议可以不拘泥于形式，不限制人数，可以在任何地方以各种方式召开。需要提醒的是，明确会议目的很重要，管理者开会时常犯的错误是未能把目的说清楚，有时甚至连自己也不清楚开会的目的。,,,沟通的过程也是思想、情感交流的过程，会议为实现这种交流提供了机会和平台。会议是企业的日常活动之一，企业的

10、运营和重大决策都离不开会议这种形式。通过开会，可以集思广益，与会者可以通过交流达成共识，并密切彼此之间的关系；可以使大家了解共同的目标及彼此之间的工作关系，从而可以更好地确定自己的目标及工作方法；通过开会可以发现未注意到的问题并认真考虑、研究。会议有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等形式。虽然“会议”是经理人进行沟通的一种重要方法，但决不能完全依赖这种方法，而且，在召开会议或出席会议之前一定要有充分的准备，以免流于形式。,个别交谈,这种形式大都建立在相互信任的基础之上，运用这种方式来沟通容易使双方产生亲切感，这对双方统一认识、体会各自的责任和义务都有好处。在这种情形下，双方往往都愿意表露真实

11、的思想，提出不便在其它场合（如会议上）提出的问题，从而使上级能准确掌握下属的思想动态，并争取在认识、见解等方面取得一致。,常见沟通障碍,1.,主观障碍,管理者本人或上下级的性格、气质、态度、情绪、见解等方面存在差异，这会使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。,,在沟能过程中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通障碍。,信息、沟通往往是根据企业组织架构分层、逐级传递的，但信息在传递的过程中常常受到个人的记忆、思维能力的影响而发生遗漏或失真现象，沟通效率也会降低。,每个人对信息的态度可能不完全相同，有些人会忽视对自己不重要的信息，也不关心组织目标、决策等信息，只重视、关心与自

12、身利益密切相关的信息，从而使沟通发生障碍。,上下级之间缺乏信任，这种相互不信任会影响到沟通的正常进行。下级人员的畏惧感也会对沟通形成障碍。,常见沟通障碍,2.,客观障碍,,沟通,双方如果在空间上相距太远，接触机会可能会很少，这可能也会造成沟通障碍。,,社会及文化背景的差异、种族差异等差异也会影响到沟通工作。,当企业机构过于庞大、中间层次太多时，信息从最高决策层到下级基层单位时易失真且费时，从而影响到信息的及时性，这是由企业组织架构所造成的障碍。,,上述沟通障碍一般都会或多或少地存在，管理者应该设法消除这些障碍，从而为有效沟通创造条件。,,,,,什么是纵向沟通,纵向沟通指上下级之间的沟通，如管理

13、者,与,营销总监,之间,的沟通、营销总监,与,主管,之间,的沟通、主管与业务代表之间的沟通等。,纵向沟通注意点,1.,下级,应该服从上级,。,没有服从，就没有管理。一般来说，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。,,2.,只有,一个直接,上级,。,每个岗位、每个人只有一个直接上级，只服从一个直接上级的指挥，只向这个上级报工作，它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则受到破坏，权力和纪律将会受到侵害，秩序将会受到扰乱，稳定将会受到威胁。,应该逐级沟通,原则上，上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。也就是说,，,管理,者,可以,亲自或通过

14、其它手段来检查主管、业务代表的工作，但他发现问题后一般,不能,越级,指挥,主管,或,业务,代表,，而只能,通过,营销,总监,来,发布指示（除非出现紧急情况或其它特殊情况时才可以越级指挥）。,,逐级沟通,的延伸,1.,应虚心接受上级的指导和忠告，因为直接上级的指导、忠告（甚至批评）有助于自己改进工作。在实际工作中，一定要遵循“服从”这一原则，哪怕决策是错误的。,上级,管理者,也须遵循“逐级”这一沟通原则，即使他在工作中发现了问题，也应该将正确的指示下达给,总监,，再由,总监,（必要时通过主管）去执行他的指示，而不应该直接去指挥,总监,的下属。,2,． 原则上，,上级,应该让每个,主管,来自行决定

15、人选和战术，主管在某区域呆到一定程度后，可能会产生一定的惰性，此时，,上级,可以采取轮换的方法来对各主管进行轮调。,3,．根据垂直指挥的原则，,上级,不应该直接指挥，但,上级,又必须从业务代表手中获取第一手资料，该怎么办呢？最好的办法是通过主管让,业务,代表提交一系列报表（如果管理者不清楚一线状况就无法做许多决定），如日报表、周报表、市场信息反馈表等。,首次述职,定期述职,特别述职,述职是许多企业都在开展的一项工作，通过述职可以对工作做一个全面的总结和计划。述职一般有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职。,什么,是,述职？,首次述职,指上下级共同对下级的岗位条款进行讨论，一般在以下情况下进行

16、：新进人员签订聘任合同前；新的管理模式将正式推行前；工作性质发生变化导致岗位变动；等等。述职内容包括工作辖区及范围、岗位直接责任、岗位领导责任、岗位主要权力等。通过述职，下级接受上级叙述的各项任务及责任，下级接受该岗位的待遇与报酬。,定期述职,指下级向上级定期述职。比如，管理者每三个月向上级述职一次，主管每二个月向管理者述职一次。定期述职的周期可按照行业、企业特点来确定。述职时，下级需根据岗位描述的内容逐条报告，出示相关证据及资料；需要结合周、季、年工作计划汇报进度；需要提出改进方案；需要对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议；需要对部门之间长期存在的协调障碍提出改进建议,。,在述职中，

17、上级会对下级提出质询或回答下级的问题和建议。通过述职，上级对下级的工作最终做出评定，并且对下级提报的建议给出答复。,特别述职,指上级向下级就工作调整（或修正）的部分进行描述。一般在以下情况下进行：岗位描述条款极其不合理（此时，上、下级均可提出修正申请）；业务的调整带来职能的调整；出现调动或岗位轮换等人员变动情况；工作性质注入新的工作内容。,主要,述职内容包括：对岗位描述中不合理的条款进行修正；根据业务调整重新界定工作内容、责任、权力、利益及隶属关系；在进行岗位轮换时，提供新的岗位描述；上级向下级通报新注入的工作内容。,什么是,横向沟通,？,内部与外部（包括与其他兄弟部门）之间往往都有紧密的内在联系。它们之间既按照规定和流程各负其责，又相互服务和制约。　　对团队而言，管理者的,4,个关键因素领导、沟通、效率、人际互动决定着团队的命运，内部及部门间的沟通对效率工作的开展和效率目标的达成十分重要，管理者在其中负有很重要的责任，他们不但要负责人员的成长和效率目标的达成，还要负责效率部门与其他部门的协调、沟通。事实上，对于大部分公司来说，管理者必须成为与其他部门打交道的催化剂。,横向沟通是,结束。谢谢！,