项目管理及管理经验交流会主要内容V

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1、2013/8/28,#,中国能源建设集团,广东省电力设计研究院,总承包项目交流,2013.08,国内当前先进项目管理技术,01,广东院总承包业务,概况,02,广东院总承包项目管理特色,03,广州调度系统建设,工程,项目管理,工作开展情况,04,国内,当前,先进,项目管理技术,项目,定义,项目,：项目是为创造独特的,产品,、,服务,或,成果,而进行的,临时性,工作,（,PMBOK,）。,解释：项目是为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的,一次性努力,。,临时性,有,明确,的,起点,和终点,独特,性,创造,独特的,产品,、,服务,或,成果,

2、渐进性,需要持续性的,工作、逐步推进，,会产生一些变化,项目管理概念,项目管理：,项目管理,就是将,知识、技能、工具,与,技术,应用于项目活动，以满足项目的要求（,PMBOK,）。,领导技能,信息沟通技能,谈判技能,解决问题技能等,管理软件,电子通信设施,标准化工具等,系统工程论,信息论,控制论等,嬴得值管理技术,工程网络计划技术等,知识,技能,工具,技术,项目管理要素,项目管理,九大,要素（,PMBOK,）,项目管理的过程,项目,5,个过程组（,PMBOK,）,项目的组织结构形式,组织结构,：,组织,结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括,职

3、能型,、,项目型,以及位于这两者之间的各种,矩阵型,结构,（,PMBOK,）,。,赢得值管理技术,赢得值,评价技术,是,目前国际上通用的较成熟的项目监控方法之一。赢得值（,Earned Value,）的概念起源于美国，首先在,海军北极星计划,（,Polaris Program,）中使用，,1967,年美国国防部制订了,费用,/,进度控制系统的准则,（,Cost/Schedule Control Systems Criteria,，即,C/SCSC,），,将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具,。随后此项技术经过不断实践得以完善，尤其在,全面质量管理,（,TQM,）的

4、研究中使,C/SCSC,得到了较大的改善和提高。随着赢得值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，目前，许多国家制订的工程项目管理的标准中都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。,赢得值管理技术,场景：,100,单位的工作，要在,10,天内完成，预算是,10,000,元，,5,天后发现完成了,40,单位的工作，支出了,4,500,元。,这是什么意思？这真的代表实际工作进行的现状吗？我们到底完成了些什么？,计划,vs,实际,差异,(Planned),(Actual),5,000,4,500,500,太棒,了！,我们低于预,算,5,000,元,(Variance),赢得值管理技术,实际

5、成本并不代表工作的进展，它只是表示工时/费用的花费。,好吧,，,我已经花了,4500,元,，,这是不是表示我已经完成了,4500,元的工作呢,？,赢得值管理技术,赢得值,的预算跟踪,情况,计划值,BCWS,赢得,值,BCWP,实际成本,ACWP,5,000,4,000,4,500,进度差异,SV,成本差异,CV,(,-,1,000,),(,-,500,),哇噻,，到底是怎么回事，我们得想想办法，我们还有相当于,1,000,元的工作要赶，而我们已经超支了,500,元了。,赢得值管理技术,计划,值,(,B,udgeted,C,ost of,W,ork,S,cheduled),计划完成工作的预算费用

6、,可以理解为“计划要完成多少工作量”,赢得,值,（,B,udgeted,C,ost of,W,ork,P,erformed,）,已经执行工作的预算费用,可以理解为“已经完成了多少工作量”,实际,值,（,A,ctual,C,ost of,W,ork,P,erformed,）,已经执行工作的实际费用,可以理解为“完成赢得值花费了多少钱”。,项目进度计划的概念,项目进度管理一直是参与项目管理各方最经常提到却又最不重视的过程。运作项目必须有一个计划，要知道到什么阶段大概有什么工作要做；但随着项目的,推进、计划,执行的偏离，慢慢就没人,关心计划了,，最后项目延期完成，计划也形同摆设。这是国内,项目管理一

7、,个比较,普遍的现象,。,进度计划往往喜欢合在,一起讲，,实际上,计划,和,进度,是,两个不同概念。计划即,Planned,，,也做,schedule,，是预先设定的工作开展日程（也可以包括资源配置、费用分配等）目标；进度应理解,为,Performed,，即工作实际进展（,时间、资源、费用等）,。,网络计划技术,网络计划技术,是二十世纪五十年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。,1956,年,杜邦,奈莫斯建筑公司与斯派里,蓝德,公司提出了,CPM,技术（关键路经法）,1958,年,美国海军军械局特种工程处的布兹,艾伦提出了,PERT,（计划评审法）,关键路径法,（,Critical Pat

8、h Method,CPM,）是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用,逻辑关系（结束,-,开始、结束,-,结束、开始,-,开始和,开始,-,结束,）,将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具,。,网络计划技术,双代号网络图,(Activity-On-Arrow),，也叫箭线图（,Arrow Diagram Method,，,ADM,）。

9、作业反映在箭线上，节点起到连接逻辑关系作用，,仅支持结束,-,开始（,FS,）关系,，为反映作业间的关系，往往要设置虚作业。,网络计划技术,双代号时标,网络,网络计划技术,双代号软件,绘图,网络计划技术,单,代号网络图,(Activity-On-Node),，也叫前导图（,Precedence Diagram,Method,PDM,）。节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻辑关系，,支持四种逻辑关系,，即完工,-,开工（,FS,）、开工,-,开工（,SS,）、完工,-,完工（,FF,）、开工,-,完工（,SF,）,。,P6,就是采用的单代号网络原理，是把单代号,网络,变形,为一种支持逻辑关系

10、的横道图。,网络计划技术,P6,软件计划编制及,跟踪,黄色：,目标计划，用于对比检测。,蓝色：,已经完成的部分,绿色,或,红色,：还需要执行的部分，红色为关键,检测日期,执行偏差,广东院,总承包业务概况,广东院,总承包业务概况,韶钢第三总降,220KV,输变电工程是我院总承包事业的,开端,1999,成立,采购部、施工部、费用控制部,，积极向国际型工程公司演变,2005,总承包队伍壮大，正式成立,总承包项目管理部,，现代项目管理模式开始全面推广应用,2008,成立,项目管理,办公室（,PMO,）,提高组织的项目管理成熟度和,“,将组织的项目与战略计划联系起来,”,2012,颁布第二版,总承包体系

11、文件,2009,2011,总承包项目执行,项目经理负责制,2007,2008,2009,2010,2011,2012,广东院总承包业务概况,0.47,49.75,25.95,21.34,90.13,93.20,近,6,年总承包合同额（,万元,?,亿元,）,广东院总,承包,业务概况,-,业务领域,电源项目,电网项目：,220kV,儒林输变电工程,网信项目,：,广东电网公司深圳供电局新调度大楼专业工程,民建工程：,南网科学城综合办公基地,广钢环保迁建项目,广东院总,承包,业务概况,-,网信项目,目前正在实施及已经完成的网信类总承包项目总计,63,项（按项目统计），项目规模分布情况如下,：,广东院总

12、,承包,业务概况,-,网信项目,按总承包合同统计，情况如下,：,广东院总承包发展历程,-,网信项目,类型多、规模小、工期短、区域,分散,通信,配网,智能建筑,自动化,信息,无线通信,数据通信,电力线载波通信,多媒体业务,语音业务,应急通信,光缆,通信,管理信息系统,信息安全,二,次开发,调度,自动化,计量,（营销）自动化,系统,其他,一些自动化系统,应急指挥,中心,大型会议室,展览,展示,厅,计算机机房,弱电智能化,大楼,专业工艺系统,配网一次,工程项目,配,网自动化系统,网信总包业务,广东院,总承包,项目管理特色,广东院总承包项目管理特色,设计为龙头的总包项目管理,以,设计为龙头,的特色工程

13、总承包，充分利用公司设计专业优势，带动设备采购、施工管理和调试试运行等全过程的总承包管理，为业主提供全面优质的工程产品和项目管理服务,。,设计,采购,设备采购、监造、催交、到货等,调试,单体调试、联动调试、试运行等,施工,设备安装、工艺装修、系统开发等,广东院总承包项目管理特色,矩阵式项目,组织结构模式,广东院总承包项目管理特色,项目经理,负责制,项目,经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和项目管理目标中规定的内容，对工程项目，自项目启动至项目竣工，实行全过程、全面管理。,项目部采用强矩阵式管理，各岗位人员由项目经理从,GEDI,各职能部门抽调组建。项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门指

14、导、监督、检查和考核。,广东院总承包项目管理特色,平台,专业,化支撑,项目管理信息化平台：依托专业的项目管理信息平台（,PowerOn,），采用国际先进的,Primavera P6,项目管理软件开展项目进度、费用等要素的综合控制以及设计、采购、施工、调试等全过程统一协调管理。,广东院总承包项目管理特色,完善的管理,体系：,完善,的总承包项目管理体系，实现总承包项目实施过程的各个环节的规范管理,。,ONE,院级管理程序,TWO,总包程序文件,THREE,总包作业文件,FOUR,项目作业指导书,广东院总承包项目管理,特色,-,网信,项目管理特色,合理利用外部资源,一专多能一人多岗,组合管理,固定团

15、队,关注项目远期效益,网信,项目,特色,管理,利用合作良好，有实力的外委合作单位提供技术支撑，并对合作单位有一套完善的管理原则，并进行全过程管控。,设计图纸,深化,现场交叉派驻专业工程师,以,项目群,（同类型项目多地区管理、同业主项目集群管理）,的,方式进行集中,管理，降本增效。,广东电网应急指挥中心（,12,个,单项）,网信智能化专项（,11,个,单项）,广东电网全程管控（,22,个,单项）,项目部成员推行,一专多能,、,一人多岗,，总包项目与设计项目管理团队融合。,项目经理同时任设计项目设,总,计划经理同时担任设计项目控制,工程师,施工经理兼任,HSE,经理、专业,工程师,设总兼任调试,经

16、理,项目,秘书兼任行政管理,岗位,计划经理兼任费控经理,项目管理团队,核心成员相对固定,，提高,项目,工作效率,同类型项目管理团队,固定化,同一项目经理管理团队,固定化,广州调度系统建设,工程,项目管理,工作开展情况,广州调度系统建设,工程项目,管理工作开展情况,项目特点,系统选型困难,既要满足原有系统的接入要求，又要符合新功能新系统的,需求。,涉及单位多,项目涉及单位多达,10,多家，沟通协调工作,大。,厂家多,涉及的设备厂家多，沟通协调工作加大。,系统多,项目实施中涵盖了多个系统开发类,项目。,数据量大,各种系统之间的数据量庞大，工作繁琐。,广州调度系统建设工程项目管理工作开展情况,前期策划,项目前期的策划,分包的招标,供应商的选择,分包策划,合同解读,合同分解,广州调度系统建设工程项目管理工作开展情况,合同（施工、采购）分解,合同解读,设备分解,传输专一供应商,华为、中兴、马可尼等,通用设备供应商,交换机,施工分解,工程施工要求解读,安装地点、安装工艺要求、安装人员要求等,总包合同,合同分解,分包选择,招标,广州调度系统建设工程项目管理工作开展情况,质量管理,全面性客观分析，避免