企业战略杨三角理论

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,杨三角理论,1,“杨三角”理论,2,分享目录,何为“杨三角”组织能力,1,如何打造组织能力,2,企业如何实现世界级跨越,3,3,一个企业的成功有那些主要因素,讨论：,4,何为“杨三角”组织能力,1,5,战略调整,寻找差异化,改变经营

2、空间,经营环境,竞争越来越激烈,客户要求越来越高,改变速度越来越快,组织转型,随意性,系统性,6,1,、何为组织能力,企业持续成功方程式：,企业成功,=,战略*,组织能力,组织能力：,真正组织能力具备四个特点,：,指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的,DNA,，是一个,团队在,某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力,。,独特性 深植于组织内部 不依赖个人 可持续性,7,公司,战略,组织能力,三星,通过”数位化整合”快速增长,创新、速度和全球化,3M,通过多元化经营驱动增长,创新,戴尔,与主要客户建立密切关系,速度、定制,丰田,质量领先,质量、低成本,西南航空,短途、高频率的

3、旅客,低成本、速度、快乐,花旗,为全球客户提供解决方案,以客户为中心,沃尔玛,客户价值,低成本、服务,典 型 范 例,8,2,、“杨三角”组织能力的理论模型,组织能力,员工能力,员工,思维模式,员工,治理方式,会不会？,允不允许？,愿不愿意？,9,(1),员工能力,(,会不会？,),即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。,如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：,.,要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？,.,公

4、司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？,.,如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才,?,2,、“杨三角”组织能力的理论模型,10,2,、“杨三角”组织能力的理论模型,(2),员工思维模式,(,愿不愿意？,),员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。,公司要考虑的具体问题包括：,.,什么是主管,/,员工需具备的思维模式和价值观？,.,如何建立和落实这些思维模式和价值观？,11,(3),员工治理方式,(,容不容许？,),员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源

5、和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。,在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：,.,如何设计支持公司战略的组织架构？,.,如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？,权责,.,如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？,信息,.,公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？,流程,2,、“杨三角”组织能力的理论模型,12,两个原则,这,3,个支柱缺一不可，必须符合两个原则：,平衡（,balance,），,3,个支柱都要强，而不单是其中一两个强；,匹配（,alignment,），,3,个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。,2,、“杨三角”组织能力的理论模型,13,3,、

6、组织能力应用典型案例,波特曼,.,丽嘉酒店,迈瑞,丽嘉,格兰仕,组织能力,技术创新,卓越服务,低成本,员工能力,招聘,：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；,培训,：提前培训，与导师“共同成长奖”；,内部提拔,/,晋升；,留才,/,期权，开宝马非稀罕事,招聘,：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；,培训,：,30,天入职，每年,130,小时。每年岗位认证考核,招聘,：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；,培训,：做中学、问人,借才,：低成本引入退休外脑,员工思维,方式,自主创新和高标准；,赢得客户尊重,/,信赖；,绩效导向,/,激励。,领导理念和行为；,每天晨会奖励、表扬

7、,感情,物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。,员工治理,模式,授权信任和项目管理；,质量管理体系；,允许失败,/,团队决策。,高度授权（授权,2,千美金解决客户投诉）；,聆听员工声音；,建立强大信息系统。,经济规模（采购、制造、研发高度集权,-,授权）,14,如何打造组织能力,2,15,1,、如何打造员工能力,先决条件：,找准人,核心问题：,留住人,企业具体需要怎样的人才？,能力、特质？,主要差距在哪里？,如何引进、培养、保留、,借用合适的人才和淘汰不,合适的人才,?,16,1,、如何打造员工能力,方法,外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型；

8、,胜任能力包括：专业能力,+,核心员工能力,落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准,提高人才命中率的,4S,方法：标准（胜任能力,+,过去成就,+,未来潜力）,寻找（内建,/,外引,8/2,法则）筛选（测试、结构化面试）,巩固（激励、尊重、,独特价值主张,）,留人关键因素,：现有工作满意度 未来发展空间；离开公司的代价,竞争对手的待遇；,淘汰低绩效人员，实现组织平衡,高层的哲学与参与,-,公平游戏规则,-,针对性培训系统,-,干中学,-,持之以恒,的可量化评估体系,工具：,GE,“小房子”人才发展架构,关键点,建立胜任,能力模型,赢得人才,保留与,淘汰,建立人才培养机制,打造员工能力的方法、步

9、骤：,17,1,、如何打造员工能力,打造员工能力的工具选择和设计：,员工能力,员工思维,员工治理,领导,/,员工能力模型,人力库存盘点,人员调动,关键人才抢夺,新培训课程,EMBA,行业评鉴中心,360,度反馈,网络学习,观摩学习,与大学,/,伙伴结盟,高阶主管以身作则,平衡计分卡,KPI,设定及开展,新的核心价值,新绩效标准,客户满意度调查,利润中心,/,成本中心,变动性工资,激励计划,/,季奖金,股票选择权,升迁标准,末位淘汰,流程再造,六,SIGMA,跨部门合作,项目,/,项目经理,重要客户经理,组织重组,组织扁平化,授权,学习性组织,职级评鉴,岗位职责改变,知识管理,客户管理系统,配套

10、,+,聚焦,18,比亚迪留才方法,因素,措施,对现有工作,满意度,营造,互重平等,工作环境，授权，关注成长，人才“快车道”,通过股权分配与员工结成,利益共同体,解决后顾之忧,：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，,零首期购车优惠,未来发展空间,强调内部成长,，,90%,以上中高层内部提拔,更高激励,：承诺事业部做到,30,亿，利润,5,亿可拆分上市,离开公司的代价,对关键人才分股票，满,5,年分,50%,，满,7,年再分,50%,；,亚迪村房产,10,年方可自由买卖，不足,10,年离开，按市价付全部房款。,组织能力：,技术为王、创新为本,09,年销售,394.69,亿元，净利润,37.9

11、4,亿元，同比增长了,271.46%,员工,12,万人，,1,万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在,BYD,案例,1,、如何打造员工能力,19,2,、如何塑造员工思维模式,什么是主管,/,员工需具备的思维模式和价值观？,如何建立和落实？,绩效导向,20,2,、如何塑造员工思维模式,三个步骤，三个工具,确定理想员工思维模式,审核现存员工思维模式,确定思维模式变革战略,由上,而下,由外,而内,由下而上,由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度；,由外而内：依靠外部客户与竞争对手；,由下而上：依靠基层员工参与推动。,21,3,、建立员工治理模式,选择合适的,组织架构,改善组织边界,构建员工施展

12、才华,的平台,22,3.1,选择合适的组织架构,组织架构理清两个核心问题，,如何分工以及如何整合：,如何分工,：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；,如何整合,：建立规章制度、统一工作流程、建立,IT,系统。,没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选择最为匹配的组织架构，,解决企业的主要问题（而不是全部）,。,23,3.1,选择合适的组织架构,不同管委会,80,年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）,背景,：,技术发展需要大规模研发和设施投入；,贸易壁垒打破，利于发展出口,优点,：,低成本，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。,缺点,：,难以满足全球不同市场需求；

13、,本地管理人员缺乏创业精神和主动性,过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。,利润中心,案例,24,3.2,如何改善组织边界,通过运用,权责、,信息、能力、,激励,4,个杠杆，激发员工主人翁精神，使之思维和行动与组织目标协调一致。,垂直边界,水平边界,外部边界,25,丰田通过治理模式快速整合收购工厂,背景,：,NUMMI,为,1963,年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，,1982,年由于员工管理出现问题面临倒闭。,1984,年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。,84,年前,员工数,5000,人,缺席率,20%,年员工申诉,2000,件,罢工一年,4,次,成本高出日本,30

14、%,一辆车,38.2,小时,86,年后,持续,25,年,员工数,2500,人,缺席率,2%,年员工申诉,2,件,没有罢工,成本降低,30%,一辆车,17.5,小时,丰田到底采用了什么秘密武器？,改善组织边界,案例,26,NUMMI,员工治理,八项措施,案例,无裁员政策,扁平团队组织,：,6,个管理层级减到,3,层,简化工作类别,：,81,类工种简化为,3,类,：生产工、维修工、模具工,信息共享,：,看板管理、会议；使员工及时了解整个进度,严格甄选和定岗,：甄选,-,培训,-,定岗 需要,7,天时间,持续培训,：持续双向培训，晋升基层主管时需,13,周脱产培训,合作的劳资关系,：原本,1400,

15、页,责权义手册缩短到,100,页,平等奖励结构,：员工与组长工资差额,5,角,/,时,；设置小组奖金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽奖。,权责,信息,能力,激励,27,举例：三星电子的关键组织能力,创新,-,加强设计能力，设计出适合数位时代,的创新产品（设计、整合、联网）,速度,-,加速管理流程、缩短各项营运时间；,全球化,-,透过全球化达成销售收入大幅增长,模仿,低价 创新,/,速度,/,全球化,官僚,韩国,28,企业如何实现世界级跨越,3,29,如何实现世界级跨越,展望未来,1020,年，中国企业实现世界级跨越，需要在经营战略、组织能力和领导能力三个方面突破和跨越。,经

16、营战略,组织能力,领导能力,“从做大到做强”,“从低成本到高价值”,“中国领先到全球领先”,“机会驱动到战略驱动”,“技术创新”,“全球经营管理能力”,(,渠道建设和海外品牌,),“战略创新思维”,“从强人到体系保障”,“光明正大赚钱”,1,、打输得起的仗；,2,、先在国内练兵；,3,、全球化不等于“欧美化”,30,总 结,组织能力,员工能力,员工,思维模式,员工,治理方式,企业战略成功、组织效率提升，以及经营规模的增长，都需要依靠与之匹配的组织能力。,先有组织能力，后有百年老店，要持续成功，我们要打造与战略匹配的组织能力。,打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。,31,