企业与人的能级关系

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1、,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业与人的能级关系,1,职工级,职员级,主管级,创新工作者。具备创新能力，能够改善工作的能力，能处理例外事件的能力。（主管级与现代企业中主管职务不是一个概念）年薪：,6.09.0,万,1,、个人成长能级系统,体力劳动者 年薪：,3.04.0,万,知识型工作者。特殊工种除外，例如：厨师,年薪：,4.06.0,万,2,管理级,经营级,顾问级,整合工作者。可以管理多个战略同时运行，可以对下属进行辅导。具备很高的心智境界。,年

2、薪：,30.0,万。,系统工作者,.,具备跨部门解决问题的能力及系统性解决问题的能力。,年薪：,9.012.0,万。,战略工作者。战略性解决，策略性行为。可做最少,23,年部门发展规划。年薪：,12.030.0,万。,3,2,、企业成长能级系统：,专业户,个体户,公司化,企业的个人行为和公司分开，按制度化运行。授权更多的人进行工作开展。老板是管理级到战略级之间，下属是管理级。年度营业额：,5000,万,老板要亲自下场做，老板是管理级，下属是职员或职工级。,年度营业额：,5080,万。,要找主管级的人员来分担，形成完整生意模型的阶段，老板是管理至经营之间，下属是主管级。年度营业额：,500,万。

3、,4,部门化,集团化,产业化,影响整个行业的变化，创造企业，领先性，研究军 年度营业额：,200,亿。,管理工作，将会更加细分，一个人离开不会影响整个工厂的运作，老板是管理级到战略级之间，下属是管理级。下属是经营级。,年度营业额,2,亿。,每个部门是独立的职业部或公司,年度营业额：,20,亿,资产化,运作是钱，整合是钱，用买卖企业的方式来经营。,年度营业额：,2000,亿,5,3,、三种人的成长模式：,某员工假设工资起点为,2500,元，问其两年后的期望薪分别为：,1,、,3500,元：自然成长型，职员级。没什么想法，安于现状；,2,、,5000,元：可持续成长型（职员,主管级）,3,、,80

4、00,元：渴望飞速发展，但这样的人会在虚幻空间走极端，是很危险。且不稳定（职员,管理级）。,6,4,、成功三角：,￥,合作,职位,行业,1,）,“,成功三角,”,的作用：,A,、使用成功三角能够评估自已，让自已明白，自已究竞缺什么，然后去弥补；,B,、使用成功三角可以下属，当下属向你要求加工资时，可以用成功三角向员工解释；,C,、不同能级三条边的要求不一样，要提长升自已的能级，通过评估自已发展变化后，弥补自已不足之处。,2,）,“,成功三角,”,的使用要点：只有平衡各方面，才能获得高薪。,7,5,、个人成长的本质需要：,层级,行业,职位,合作,职工级,13,个月的岗,位技能培训,最短,17,天

5、，交代清楚就好,所有人都是你的,上司，听话照做,无发言权,职员级,要强化培训，看,本行业世界级大,师写的书，要求,不低于,300500,页。要懂得该行业,的基础知识，作者,是本行业的权威的,作者。,看关于你职位的书，比如：,销售要看,3,本讲如何销售方,面的书，最好是美国作家,的书籍,看关于沟通方面的,书籍，,13,本,300,页左右的书籍。,8,主管级,要看,3,本行业大师,级写的书。另外,还要看,3,本行业内,发行的杂志。,看销售书,3,本及,主管必读,。,另外必须阅读包括：计划,（策划与跟进）、团队建设、,领导技巧、授权、沟通与人际,关系、纪律的执行、冲突处理,、时间管理、开会（会议控制

6、）,、辅导、培训能力、激励下属,员工、创新能力等内容的综合,版书籍,看关于沟通方面的,书籍，,13,本,300,页左右的书籍。,9,管理级,至少要看透,1,套关,于,MBA,的书籍,计划（策划与跟进,、团队建设、领导,授权、沟通、人际,关系、纪律的执行,冲突处理、时间管,理、开会（会议掌,握）、辅导、培训,能力、激励下属员,工、创新能力独立,专业）要懂得营运,模式，要看,定位,、,营销学,、,财务,等书籍,相当于常务副总,COO,，需要把,几个部门合并一起统一运行。,操作掌控营运系统。要看,组,织行为学,、,人力资源,企业文化,、,执行力,等,书籍,看心灵成长的书籍,第五项修炼,。,合作要点：

7、必须和,不同性格的人配合,，甚至与你不喜欢,的人合作。,10,经营级,要知道行业的发,展趋、技术发展走,向，要看彼得。杜,拉克的,管理全集,、,竞争优势,、,管理的寮践,、,管理新视野,、,商业战略,、,定位,。,要看,顾问技术,，要会给,下属做诊断方案,懂得心理咨询,/,辅导,，要知道如何突破,自已的障碍。,顾问级,行业专家；,管理专业。,类似公司指导顾问,建立核心团队、,必须有一个经营的,人，其它是管理级,的人。,11,6,、企业的成长过程规划：,阶段,管理重点,用人,制度,管理模式,管理需要,专业户,销售第一，,老板老板亲,自下场,忠诚度、能力,一般就行,管理制度,不太需要，,简单为好,

8、权威式,管理,速度、下属,只要听上级的,个体户,销售、要有足,够的业绩,有能力的人,较完整的制度，基,本的制度都有，不复,杂。这时可能有员,工会反对，一般,要进行培训。制度,标准一般要培训,半年,参与式，这,样可以了解,更多信息,，决策权,还是老板,复制,（单对单复），,一个月只集中复,制一个人，关,系很紧密,12,个体户,销售、要有足,够的业绩,有能力的人,较完整的制度，基,本的制度都有，不复,杂。这时可能有员,工会反对，一般,要进行培训。制度,标准一般要培训,半年,参与式，这,样可以了解,更多信息,，决策权,还是老板,复制,（单对单复），,一个月只集中复,制一个人，关,系很紧密,公司化,人

9、力资源部,专业级人员,完善的制度,授权式管,理（权限,可以灵活,A,、总部：,1,、投资；,2,、下属分公司,总经理；,3,、企业之间,合并分析；,4,、辅导部门、,独立董事制；,5,、建立管理学院,B,、分公司：战略,独立,分公司,有权制定策略；,部门化。,13,部门化,行业专家或顾,问级（外部顾,问）。制定,百万富翁计划,内部企业,计划,标准的规范,，灵活的空,间（可以,参考公司模,板）。好的,公司，战,略上是灵,的，运行不,灵活。,授权式管理（更,大授权范围），给,一个标准，他可,以自已决定加,大授权,设置管理中心，,每个部门经理,要储备副经理，,整厂复制。设立,一个辅导部，有,一群类似顾问,的人去做。,集团化,老板级（与,小板或经营级,人合作,矩阵式管理,设置管理中心，,每个部门经理,要储备副经理，,整厂复制。设立,一个辅导部，有,一群类似顾问,的人去做。,成本管理，,监察,14,谢谢！,15,