领导管理技能培训课件2

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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第十一章,领导技能,Business School,Nankai,University,胡望斌,1,问题导引,不同时代的领导者是否具有不同的特性？,优秀领导者的权力主要来自组织还是来自自身？,改进领导效果是否有技巧？,“有的人拥有磨盘大的权力却拣不起一粒芝麻，而有的人

2、仅有芝麻大的权力却能推动磨盘”。,2,本章大纲,有效沟通,团队管理,时间管理,3,一、沟通,沟通与沟通过程,沟通的类型,正式沟通、非正式沟通,沟通中的障碍与技巧,沟通的作用、原则、方法,4,管理就是沟通、沟通、再沟通,通用电器 韦尔奇,企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通,松下幸之助,沟通是管理的浓缩,萨姆.沃尔顿,5,1.沟通是指人们把信息、观念、想法等，通过一定符号形式传递给别人的过程。,2.符号：口头（声音：谈话、讲座、会议、演讲）、书面（文字、数字：报告、信件、文件、布告）、非言语（肢体语言：姿势、手势、表请）、,电子媒介（视频、网络、邮件）,3.沟通媒介,4.互通情报、化解矛

3、盾、保持组织活力。,6,沟通过程,7,组织系统：,正式沟通、非正式沟通,正式沟通：按照组织中事先规定好的结构系统和信息流动的路径、方向、,媒介进行的信息沟通。（,特点：正式组织系统为渠道,）,沟通网络：链式、,Y,式、轮式、环式、全通道式,非正式沟通：通过非正式组织系统或个人渠道传递信息（,个人利益、爱好,）,方向：,上行、下行、平行（横向）、斜向（交叉）,反馈：,单向、双向,沟通类别,8,正式沟通的基本类型（形态）,链式,环式,Y,式,轮式,全通道式,（所有渠道式）,9,正式沟通基本类型（形态）,比较与归类,10,非正式沟通：,不拘形式、直接明了、灵活、速度快、效率高、满足职工需要、“内幕”

4、,难以控制、信息不确切、失真,正视其存在和重要、利用、“其人之道、还治其人之身”,11,沟通的障碍,信息发送方面的障碍,技能（口头、书面表达、逻辑推理方面的能力）,知识,态度,社会文化系统,信息传递过程中的障碍,沟通渠道,信息接收方面的障碍,人际关系、结构因素,（地位差别、传递链、团体规模、空间）,12,跨文化信息沟通,13,沟通障碍的克服,合适沟通类型的选择,学会“听”,沟通媒体的利用,信任环境的构建,传递链的缩减,平行沟通,14,沟通技巧的提高,信息发送者所需的沟通技巧,发送清晰而完整的信息、信息编码成接受者易于理解的符号、选择恰当信息传递媒介、,选择易于接收者监控的媒介、避免信息过滤和信

5、息失真、信息中加入反馈机制、提供准确的信息，避免谣言的传播,信息接收者所需的沟通技巧,集中注意力、成为好的倾听者,了解语言风格,地域差异、跨文化差异、性别差异、如何管理语言风格的差异,15,沟通在管理中的作用,需求分析,人性假设,激励措施,领导方式,人际沟通,个体目标与组织目标一致,16,17,信息传递失真,意欲传递的信息,添加上的信息,传递后的信息,过滤掉的信息,18,定义,团队是由两个或者两个以上的个体组成，相互影响且相互依赖，共同实现一个特定目标的正式群体。（,Steven P.Robbins,1993,),团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体，该群体拥有共同的目标，并有一系列运

6、行的阶段性目标和使群体内成员相互负有责任的方法。（,Jon R.Katzenbach,1993,),团队基本理论,19,工作群体与工作团队,工作群体 工作团队,信息共享,目标,集体绩效,中性（有时消极）,协同配合,积极,个体化,责任,个体的或共同的,随机的或不同的,技能,相互补充,Robbins(1994),则认为,所有的工作团队都是群体,但只有正式群体才能成为工作团队。,20,团队的类型,问题解决型团队,（,problem-solving team）,组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议。,自我管理型团队,（,self-mana

7、ged team）,一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任,。,跨功能型团队,（,cross-functional team）,这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息、激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。,建议/参与型、生产/服务型、计划/发展型、行动/磋商型,21,团队的组建及运营,就主题和目标达成共识,选择团队成员,就团队预先计划达成共识,打造团队,为实现目标而制定详细的建议和解决方法,提出建议,达成共识吗？,实施建议/解决方法,评审团队,维持团队

8、,解散团队,12/12/2024,22,团队成长是一个渐进的过程。作为团队领导，应当根据团队成长所处的特定阶段，有的放矢地进行卓有成效的领导。,团队的运营,23,团队形成与发展的阶段,组织,实施,批评,规范,24,第一阶段：组织,当一支团队首次聚集在一起的时候，团队成员需要就可能接受的集体行为进行探讨和限定。从个人身份到团队成员身份的转变是一个过渡阶段。这也是考验领导的时候他或她会给他们多大的自由,。,25,通过定期召开会议和参与阐明任务来规定组织结构。,鼓励大家参与，而不是进行控制。,促进大家了解彼此的专业领域和更好的工作方法。,分享相关信息。,鼓励成员向你以及彼此之间提出问题。,就基本规则

9、达成共识。,利用团队建设运动。,有益的团队领导行为,26,第二阶段：批评,对团队来说，批评也许是最困难的一件事。他们开始认识到任务有所不同，而且比想象的更困难；,一些成员可能会变得脾气暴躁，为了一点小失误而指责其他成员，其他成员也会因此变得更加一意孤行或过分热心；,有些人也许会对以往的经验墨守陈规,，拒绝与其他团队成员进行合作。,27,鼓励共同解决难题，请成员指出一种看法为什么有用以及如何加以改进的理由。,鼓励发表不同的意见。,就集体决策过程进行讨论，适当分享决策责任。,鼓励成员对一个问题明显有感受时说出他们的想法。,尽可能地为团队成员提供工作所需要的资源（在做不到时，要说明原因）。,有益的团

10、队领导行为,28,第三阶段：规范,团队在这一阶段会认识到他们能够完成任务并达到预期目的。,团队成员发现他们可以接受其他成员，冲突在减少，认为基本规则是重要的且是切实可行的,。,29,公开谈论你自己的问题和关心的问题。,请团队成员对议事日程的内容进行管理。,在团队中提出并获取积极的、建设性的以及消极的反馈意见。,在作出意见一致的决定前，确定有挑战性的问题（如预算分配）。,尽量授权成员自己解决问题，必要时给予帮助。,有益的团队领导行为,30,第四阶段：实施,这一阶段里，团队可以安心地执行任务了。他们发现了团队的优缺点，也发现了每个人所能胜任的角色。,出现以下行为是非常正常的,：,1，建设性的自我转

11、变；,2，更紧密地团结在团队周围；,3，具备公开解决团队问题的能力；,4，彼此互相依赖，分享技能和经验。,31,社会性结果,成员满意度,团队凝聚力,团队稳定性,任务性结果,雇员可感知的团队效率,公司绩效,团队过程,决策,重大/战略性的,紧急的,运营性的,冲突化解,任务,情感,沟通,数量,模式,地点,团队属性,一致性（价值观/目标/行为）,成员合作,学习和开放,有核心领导,互补性,多样性,成员,价值观,特性,一般能力,人文特征,领导者,价值观,特性,一般能力,人文特征,源于Pingping Fu et al.：:/bm.ust.hk/hlcor/activities/Chap/Chap16-Fu

12、.pdf004.htm,团队影响因素、过程及其结果的概念性框架,32,高绩效团队特征与技巧,目标清晰,相关技能（个人能力与合作）,相互信任,良好沟通,一致承诺（忠诚、奉献）,恰当的领导,内外环境支持,授权,团队文化,团队内聚力的构建,33,时间管理,“有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。他们也不是从做计划开始，而是从发觉他们的时间实际花在什么地方开始。然后，他们尝试管理他们的时间，减少用于非生产性需求方面的时间。一个人是不是有效的管理者，最大的区别在于他们是否珍惜时间，此外没有别的办法”。,彼得德鲁克,34,时间资源的特殊性,公平性,易逝性,稀缺性,难以替代性,35,造成时

13、间浪费的原因,时间浪费现象,样本量,权重,1,打乱优先次序,66,196,2,会议,43,125,3,缺乏目标、优先次序和日工作计划,55,113,4,电话干扰,38,108,5,无效授权,/,事必躬亲,/,陷入日常琐事,36,94,6,来访,/,开门,43,90,7,责权不清,38,88,8,不能说“不”,31,75,9,决策不当,24,63,10,人员不得力,13,45,11,缺乏沟通,/,沟通不良,15,44,12,社会活动,14,40,13,文件混乱,16,35,14,信息不当而造成决策延误,9,28,15,同时想做的太多,11,26,16,希望了解全部事实,11,25,17,缺少进展

14、总结,6,14,18,多头领导,4,13,19,对不良绩效处理不当,6,12,20,过度控制,2,10,36,时间管理矩阵,第一类：紧急且重要的,危机,紧迫的问题,期限将至的项目,第二类：不紧急但重要的,建立关系,做商业计划,第三类：紧急但不重要的,电话、会议等,邮件及报告,一些大众化的活动,第四类：不紧急也不重要的,拖延时间的活动,垃圾邮件及电话,浪费时间的事情,37,时间计划表的格式,时间,活动,次序,1,重要而紧迫,2,重要但不紧迫,3,紧迫但不重要,4,常规性活动,处理方法,授权给,去做,锻炼或教,去处理,下次拒绝,其它方法,8:00,8:30,9:00,9:30,10:00,10:30,11:00,11:30,12:00,38,