薪资管理（PPT30页）

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1、,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,薪資管理,薪資的重要性,薪資的內涵,薪資方案的選擇,薪資設計實務程序,薪資設計的爭論,大 綱,薪資的重要性,薪資為激勵員工的重要工具。,薪資水準決定了組織可以獲得的人力質與量,薪資水準影響了組織的成本結構與產品競爭力,勞動基準法對基本薪資的規定(現行為15,840元),薪資的內涵,本薪,津貼,獎金,福利,薪資方案的選擇,流行薪,vs.,高薪,vs.,低薪,計時制,vs.,計件制,屬職薪資,vs.,屬人薪資,vs.,屬能薪資,單一薪俸,vs.,複數薪俸,工作(工作率),技能+工作,績效（佣金,論件計酬）,技能基準+

2、獲益分享,個人(技能基準),薪資報償系統的構面組合,工作+績效,資料來源：Mahoney(1989),薪資設計要素與實務制度,理論要素,實務制度,保健要素,職務要素,績效要素,技能要素,本薪制度,根據保健需求決定薪酬水準（薪資曲線的截距及其斜率）,根據保健需求決定薪酬水準（薪資曲線的截距及其斜率）,在固定的薪資全距範圍內（薪等不變下），視績效決定員工薪資,決定是否調整適用的薪等（視績效調整職務）,根據職務價值，決定各項職務所適用的薪等,特定性質的薪酬制度,眷屬津貼,房租津貼,交通津貼,伙食津貼,偏遠地區津貼,派外津貼,生活成本調整方案,主管加級,專業加級,加班費,生產獎金,銷售將金,功績獎金,

3、年終獎金,紅利,員工認股,技術加給,學位加給,資料來源：,諸承明（2001）,薪資設計實務程序,（外部競爭性）,（內部公平性）,（調整給付）,（薪資曲線）,（給付等級）,組織設計,工作分析,決定薪率,調整修正,等級歸類,薪資調查,（薪資政策）,薪資設計,工作規範表,工作說明書,工作設計,工作評價,（薪資結構,）,薪資政策,考慮重點,符合公司短、中、長期的營運目標,足以吸引、激勵及留任的動機,決定市場定位,先定義欲比較的市場(如競爭對手)，以及該市場的給薪水準，作為企業薪資政策之市場定位,決定欲比較的內涵(如固定薪資或全薪等),薪資政策的決定因素,公司的營運策略,組織文化,勞動力之考量,獎勵特定

4、行為,勞動市場供需,外部因素,薪資策略何時修正,組織短期或長期經營目標與策略改變時,企業獲利能力改變時,內部管理模式改變時,外部勞動力供需變動時,組織文化修正時,工作評價的原則,針對職位,而非針對人,著重那些應該做的職位,而非目前正在做的,考慮職位的職責,而非職務的明細,工作評價的步驟,確定工作評價的需要性,爭取員工的合作與支持,組成工作小組,遴選標竿職位(,benchmark jobs,)或關鍵職位(,key jobs,),進行實質工作評價,制定以標竿職位為基礎的獎酬因子,定義獎酬因子的程度內容,決定每一獎酬因子的權數,建立每一獎酬因子的點數價值,確認因子程度與分數價值的相關性,評等所有職位

5、,工作評價的方法,排列法,分類法,因素比較法,工作計分法,以職位內容(工作本質)為基礎的評等技術(Job-content)：,評點法,強調組織內部的價值系統。根據不同的職位角色(工作內容)，建立內部不同的層級價值,獎酬因子的定義,與職位內容有關，並能提供比較相對價值之基準的工作本質屬性。如工作所需的技能、工作績效(工作努力)、決策責任及工作條件等。,工作分級定義之舉例,程度一執行職務時直接接受監管，極少獨立判斷。是一種實際操作最簡單的日常工作者；在專業或技術的領域中屬於最基層的工作。,程度二在直接的監管下，使用有限的獨立判斷。屬於需要些基礎訓練或經驗之技能工作。,程度三在直接或一般的監管下，執

6、行較困難且需負責任的工作。屬於需要訓練、專業知識或經驗之技能工作。具某種程度直接且獨立判斷的運用。,程度四在一般的監管下，執行中度困難且需負責任的工作。屬於需要中度訓練、專業知識或經驗之技能工作。,工作分級定義之舉例(續),程度四有執行具技術或特殊性質工作的能力。必須有架設、修理、檢查就能使用機器設備的能力。必須有看得懂流程圖、物料說明書及使用基礎工廠數學的能力，或公司機器設備陳設有相當經驗者。,工作具特定或非機械性的特質，需要有計劃和執行一般操作工作的能力。需要相當智慧、創意與判斷力以作出決策。在有限的監督下工作。,標竿職位舉例：技術性機械工程師、技術性電子工程師、包裝部監督員、技術性機械/

7、運輸監督員,獎酬因子之程度價值點數,獎酬因子,程度,1 2 3 4 5,1.工作技能,2.決策責任,3.工作績效,4.工作條件,120 240 360 480 600,50 100 150 200 250,20 40 60 80 100,10 20 30 40 50,加權,60%,25%,10%,5%,假設總評點數為1000分,執行職位評等,獎酬因子,程度,1 2 3 4 5,1.工作技能,2.決策責任,3.工作績效,4.工作條件,職位評價,總計,120 240 360 480 600,50 100 150 200 250,20 40 60 80 100,10 20 30 40 50,640,

8、(職等七),加權,60%,25%,10%,5%,評點與職等對照,職等一 0100,職等二101200,職等三201300,職等四301400,職等五401500,職等六501600,職等七601700,職等八701800,職等九9011000,職位評等之縱向檢驗,Knowledge,Supervisory control,Guidelines,Complexity,Scope and effect,Personal contact,Purpose of contact,Physical demand,Work environment,會 計 員,資深會計,會計主任,主辦會計,會計經理,職 等,

9、12,11,10,9,7,職位評等之橫向檢驗,Knowledge,Supervisory control,Guidelines,Complexity,Scope and effect,Personal contact,Purpose of contact,Physical demand,Work environment,人資經理,財務經理,製造經理,行銷經理,業務經理,職 等,14,14,13,12,11,績效給薪的觀念,薪資全距,表現優良員工薪資範圍,Maximum,Midpoint,Minimum,表現卓越員工的薪資範圍,表現較差員工薪資範圍,薪資結構表圖示,薪,資,$,4,5,6,7,8

10、,9,職等,薪資全距,留才最高薪資,求才最低薪資,表現優良人員薪資,企業薪資政策在,人力市場薪資水準P50,紅圈,綠圈,紅圈,組織設計的新趨勢,橫跨地理版圖的企業整合,打破組織層級、強調才能,超越傳統的工作職稱/工作說明書的角色,重視過程導向的工作流程,強化價值創造的跨功能整合與團隊運作,反應組織結構改變的迫切性,薪資管理的新趨勢,以變動薪資/績效獎酬取代固定薪資給付,著重於外部具競爭性的市場行情取代內部的公平性,以扁平寬幅薪資結構配合組織扁平化,重視績效與生產力的獎酬模式,強調整體薪資組合以避免部份的人事成本負荷,Compa-ratio,Compa-ratio=Comparative rat

11、io,公式=*100%,員工的實際薪資,薪等中位數,應用 以百分比來顯示個員工之實際薪資,與薪等中位數的距離。,薪資結構的改變,傳統模式,寬幅模式,扁平寬幅模式,職位,個人,扁平寬幅薪資結構的意義,描述一種簡單且薪資全距較寬的彈性化薪資結構,反應出一種簡化的職位分類,提供一個最新的生涯發展模式,呈現出一個超過100%的薪資全距,薪資要素與實務整合關係圖,技能要素,在固定薪資全距內,視技能核定薪資,NT$20000,NT$2000,NT$30000,績效要素,在固定薪資全距內視績效核定薪資,決定是否調升薪等,薪資金額,（,大陸企業,）,職務要素視職務價值決定適用薪等,保建要素,決定薪資曲線的截距及斜率,薪資曲線,（台灣企業）,1 2 3 4 5 6 7 8,資料來源：,諸承明（2001）,薪資設計的爭論,比較價值,薪資保密,通貨膨脹,生活費用問題,年終獎金的論爭,