公司三大财务报表关系及重点分析

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一、CEO财务分析与决策挑战与任务,1、评价企业的经营和财务业绩,1Profitability盈利能力,2Cash Creation现金创造能力,3Value Creation价值创造能力,4Risk Control风险控制能力,5Growth成长能力,2、高管团队和部门的鼓励和绩效考评,1绩效考核的指标体系和关键指标,2考核和鼓励的原那么和实施方法,企业比以前更好还是更差？企业比竞争对手更强还是更弱？,企业高管是否做出更出色的工作？是否增强企业的实力？是否应该给企业高管团队奖励？奖励多少？,3、分析和评价

2、企业的财务政策,1营运资本管理政策,2负债政策,3股利分配政策,4投资政策,4、重新规划、制定或调整公司的财务战略,1如何筹资？如何降低资本本钱？,2是否需要进一步调整财务政策？,3如何调整和制订公司财务战略？,5、财务平安保障和财务危机防范,1财务状况健康,2资金链稳定平安,3财务困境和危机防范,企业高管有哪些调控企业健康持续开展的政策？如何调控？,企业目前的财务政策是否适宜？是否需要调整或修正？,如何保证企业的财务状况健康、平安和可持续开展，防止发生财务危机？,公司价值,资本结构政策,目标：债务平安有效,重点：适度负债；,发挥负债效益；,控制债务风险。,股利政策,目标：股东利益至上,重点：

3、是否分红；,分多分少；,如何分红。,营运资本管理政策,目标：提高资产流动性,重点：控制存货；,控制应收款；,控制预付款。,投资政策,目标：维护长期增长,重点：战略价值评价；,技术效益评价；,投资风险评价。,损益表,资产,负债表,现金,流量表,财务报表分析,业绩考评,财务报表分析,财务状况,经济,增加值,自我,可持续,增长,财务,战略,矩阵,EVA0,EVA,自我持续,g,资金短缺,预计,g0,净利润,净利润。故定义：,现金创造能力实际经营净现金/应得经营净现金,假设=1；说明企业实际收回的经营净现金等于应得经营净现金；,假设1，说明企业实际收回的经营净现金超过应得经营净现金；,假设0,正向筹资

4、,;,筹资现金净流入,0,逆向筹资,.,投资现金净流入,0,收回投资,.,现金,为王！,五、解读财务报表三表“的关系,解读财务报表，,理解财务报表的分析要点，,谨防资金链断裂,!,消除会计信息失真,虚拟资产,剔除法,异常利润,剔除法,关联交易,剔除法,审计报告,分析法,现金流量,分析法,现金流量分析,经营活动的现金净流量与净收益是否存在重大差异？原因何在？,经营活动的现金净流量与净收益的差异主要是由于会计政策产生的，还是其他原因产生的？,经营活动的现金净流量与净利润之间的关系是否稳定？如变化，是否属于会计政策和会计估计变更的结果？,现金的收入和支出与收入和费用确实认时间有多长？二者之间存在哪些

5、不确定性因素？,AR，INV，AP的变动是否正常？,是否存在下年度初的大量退货？,是否存在突击还款的现象？,评价流动性和财务风险的现代方法-匹配战略Matching Strategy),匹配战略,将资产的使用年限与融资来源的期限相互配比，以降低企业的利率风险,(Interest-rate Risk),和筹资风险,(Funding Risk),理财禁忌,短借长用,WCR,属性,短期资金占用抑或长期资金占用,?,中国国情及制度背景,上市公司负债率很低,短借长用司空见惯,利润分配,政策,营运资本,政策,负债,政策,投资,政策,企业价值,最大化,1,2,3,4,六、,CEO,面临的财务政策,分析与选择

6、,企业,价值,最大化,债务管理要点,优化负债使之平安有效,1、适度负债,2、充分发挥负债效益,3、防范发生财务困境,或财务危机,利润分配管理要点,股东利益至上,1,、是否现金分红,2,、多分还是少分,3,、如何分红,4,、是否稳定分红,投资管理要点提高投资效益维持长期增长,1、投资工程的可行性评价,2、战略性投资价值评价,3、投资工程技术性效益评价,4、投资工程的风险评价,营运资本管理要点,提高现金创造能力,1,、,三控措施：,控制存货、应收款、预付款,2,、,OPM,战略：构造竞争优势，实施,OPM,战略,二财务政策股利政策的主要理论和争议,股利理论,依 据,政 策,手中鸟理论,股东偏好“现

7、金股利”而不是“资本利得”，因为资本利得具有“不确定性”，所以股东偏好现金股利。,多分少留,MM,无关论,股东对现金股利和资本利得持无偏好态度，因为他们认为二者等价。,无所谓,税差理论,因为政府对“现金股利”的税率高于对“资本利得”的税率，分红越高，税赋越重，所以股东偏好资本利得。,多留少分,客户效应论,股东特征不同，偏好不同。富人偏好资本利得，而穷人偏好现金股利。,因人而异,代理理论,董事会与管理层并未为股东利益负责，将利润留置在企业的代理成本太高。,多分少留,现金股利政策的综合决策模型,有,未来,高 投资,现有 时机 无 高,充裕 盈利 负债 现,现金 低 程度 中 金,充裕 分,短缺 低

8、 红,可分红,不分红,三财务政策营运资本管理的主要理论创新和革命,营运资本管理政策 资产负债表特征 损益表特征,EBT/EBIT1,流动资产中，现金和类现金少，,应收款、预付款、存货多；,流动负债中，短期有息负债多，,无息负债少,流动资产中，现金和类现金较多，,应收款、预付款、存货较少；,流动负债中，短期有息负债较少，,无息负债较多,流动资产中，现金和类现金多，,应收款、预付款、存货少；,流动负债中，短期有息负债少，,无息负债多,负营运资本,零营运资本,正营运资本,控制存货、控制应收款、控制预付款，实施,OPM,战略,增强现金创造能力,四财务政策投资政策和决策,1投资工程可行性评价,A技术和商

9、业模式可行性 B市场需求可行性,C财务可行性 D宏观经济可行性,E环保可行性 F交通、能源、水源等保障可行性,G技术和管理团队可行性 H社会、文化、政治、宗教等可行性,2投资工程的战略投资价值评价：投资价值何在？,3投资工程的筹资政策评价资金来源：,A权益资本发行股票、增发新股、配股,B债务资本银行贷款、发行债券、可转债,C资本本钱权益资本本钱=？债务资本本钱=？WACC=？,4投资工程的财务效益评价：保本点=？保利点=？回收期=？NPV=？IRR=？,5投资工程的投资风险分析与评价,A保本/利点分析 B敏感性分析 C矩阵式弹性分析,五中国企业财务危机的主要原因、开展轨迹和征兆,1、中国企业财

10、务危机的主要原因：,1产业衰退；2投资失误；,3竞争失利；4市场需求变化；,5多元化失败；6担保失误；,7供货信用政策错误；8其他。,2、中国企业财务危机的开展轨迹：,1产品销售收入减少销售增长率下降或低于同行业,2产品积压、库存增加产品周转速度下降,3资产增加，但销售不增反减总资产固定资产周转速度下降,4利润减少，盈利能力下降销售利润率和资产利润率下降,5应收款和预付款增加应收帐款等流动资产周转速度下降,6经营性现金净流入减少经营性净现金(利润+折旧+摊销+利息),经营财务状况恶化,7应收款和预付款引发违约现象呆坏帐比例上升,8短期债务违约银行短期借款的付息还本困难、应付款逾期,9长期债务违

11、约银行长期借款的付息还本困难，逾期未还,10财务困境融资困难：主要银行拒绝贷款、主要股东拒绝拯救,11债务危机法律纠纷、法律诉讼,12人事危机核心团队人员离职,13财务危机申请破产保护,14进入破产清算程序法定破产,债务违约,破产危机,出问题了,快破产了,3、主要观测指标征兆：,1增长状况分析,a销售增长率；b利润增长率；c经营性净现金增长率；,2资产使用效率分析,a总资产周转速度；b存货周转速度；c应收款周转速度；,3盈利能力分析,aROE变化趋势；bROA变化趋势；c销售利润率变化趋；,4负债状况分析,a资产负债率变化趋势；b长债/权益变化趋势；,c利息保障倍数*；d本息保障倍数*,5资产

12、流动性分析,a流动比率；b速动比率；,6现金生成能力分析,a销售获现率；b资产获现率；,c实际经营净现金/应得经营净现金。,七、建立六个新的财务理念,1、从“利润导向到“现金导向,现金为王Cash is King！,2、从“EPS导向到“每股经营性净现金流入导向,经营性现金净流入是企业经营的“血脉！,3、从“流动比率管理导向到“营运资本管理导向,控制存货、应收帐款和预付款和实施 OPM 战略！,4、从“利润最大化导向到“企业价值最大化导向,股东的资本权益资本是昂贵的、具有很高的时机本钱！,5、从“被动的增长管理导向到“主动的增长管理导向,自我可持续增长率与预计销售增长率之间的差具有重要现实意义

13、，其实际上影响着企业的财务政策！,6、从“被动的风险管理导向到“主动的风险管理导向,企业的经营和财务风险是可以分解、控制、预见和化解的！,公司价值,资本结构政策,目标：债务平安有效,重点：适度负债；,发挥负债效益；,控制债务风险。,股利政策,目标：股东利益至上,重点：是否分红；,分多分少；,如何分红。,营运资本管理政策,目标：提高资产流动性,重点：控制存货；,控制应收款；,控制预付款。,投资政策,目标：维护长期增长,重点：战略价值评价；,技术效益评价；,投资风险评价。,损益表,资产,负债表,现金,流量表,财务报表分析,业绩考评,财务报表分析,财务状况,经济,增加值,自我,可持续,增长,财务,战略,矩阵,