决策(本科用)

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第五章 决策与决策方法,决策的定义、原则与依据,决策的类型,决策的理论,决策的过程,决策的方法,2,5.1,决策的定义、原则与依据,5.1.1,决策的定义,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”,杨洪兰,1996,“,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种,目标而对未来一定时期内有关活动的方向、,内容及方式的选择或调整过程”,周三多等,1999,“,管理者识别并解决问题以及利用机会的过,程,”,路易斯、古德曼和范特,（,Lewis,Goodman and Fandt,）,3,5.1.2,决策的原则,决策

2、遵循的是满意原则，而不是最优原则,原因：,组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息,只能收集到有限信息,制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的,4,5.1.3,决策的依据,决策离不开信息。信息的数量和质量直接影,响决策水平。收集数据、处理数据、产生信,息的成本应低于信息所带来的效益,案例：孙膑的假信息,-,马陵之战,5,5.2,决策的类型,5.2.1,长期决策与短期决策,按决策影响的时间划分,1.,长期决策：,事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策,2.,短期决策：,为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短

3、期战术决策,6,5.2.2,战略决策、管理决策和业务决策,按决策的重要性划分,1.,战略决策：,谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。,2.,管理决策：,是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。,3.,业务决策：,是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,7,5.2.3,集体决策和个人决策,从决策的主体看可划分为集体决策和个人,决策,1.,集体决策,（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）,2.,个人决策,

4、8,5.2.4,初始决策和追踪决策,按决策的起点划分,1.,初始决策：,零起点决策,a.,决策是面向尚未发生的事件,b.,决策追求,“,一次成功率,”,2.,追踪决策：,对以前决策的修订或发展,9,5.2.5,程序化决策与非程序化决策,按决策所涉及的问题划分,1.,程序化决策：,常规决策，处理,例行,问,题,2.,非程序化决策：,非常规决策，处理,例,外,问题,赫伯特,A.,西蒙（,Herbert A.Simon,）,10,5.2.6,确定型决策、风险型决策与不确定,型决策,按决策问题所处的条件划分,1.,确定型决策：,在稳定条件下进行的决策,（已知确定状态的发生）,2.,风险型决策：,已知各

5、种自然状态及其发生概率,3.,不确定型决策：,不稳定条件下进行的决策,11,5.3,决策的理论,5.3.1,古典决策理论,理论前提：,古典决策理论基于,“,完全理性人或,经济人,”,的假设，决策目的在于决策最佳，又,称规范决策理论或理性决策理论（盛行于,20,世,纪,50,年代前）,主要内容,a.,决策者掌握完全信息,b.,决策者了解所有备选方案,c.,决策者建立一整套规范的组织体系,d.,决策的目的在于追求最大经济利益,12,5.3.2,行为决策理论,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济,因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经,验和动机等,“,有限理性,”,标准和,“,满意度,”,原则

6、,a.,人是有限理性的,b.,决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上,偏差的影响，决策是直感式的,c.,决策者只能了解有限多的备选方案,d.,决策者对风险的态度是第一位的,e.,决策的原则是满意或合理而不是最佳,f.,决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,13,5.3.3,当代决策理论,1.,核心内容：,决策贯穿于整个管理过程，决策程,序就是整个管理过程,2.,决策过程：,研究组织的内外环境,确定组织目标,设计可达到该目标的各种可行方案,比较和评估这些方案,进行方案选择,实施决策方案,进行追踪检查和控制,3.,决策技术和人的结合，出现了决策支持系统,（,DSS,），其中专家决策系统应用最为普

7、遍,14,15,5.4.1,识别机会或诊断问题,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去,冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或,诊断问题,5.4,决策的过程,16,5.4.2,确定目标,目标体现的是组织所想要的结果,企业常见的目标：,利润与社会责任,T,、,Q,、,C,、,S,（,Time,、,Quality,、,Cost,、,Serve,）,企业发展、员工福利提高、员工成长发展,产品研发、市场拓展、,资金筹集、投资,企业走向世界的战略目标,17,5.4.3,拟定备选方案,管理者提出达到目标和解决问题的,各种,方案,管理者的个人知识、经验、经历、能力,内部员工的沟通、社会有关部门的沟通,征询专家

8、、学者的意见,形成可量化或用其它方法可评价的方,案体系,18,5.4.4,筛选方案,评估备选方案,综合评估：优选出最佳方案,单项或有限项评估（敏感项）,19,5.4.5,执行方案,（,1,）选择相应的具体措施,（,2,）确保有关指令为有关人员所接受,（,3,）将目标分解到每个单位和个人,（,4,）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效,控制,20,5.4.6,评估效果,方案评估的目的是将方案的执行效果和决策目标进行比较，确定是否达到了决策要求。如果存在偏差就要采取措施进行修正。,同时，通过效果评估，有利于积累相似决策的经验，为以后的决策提供支持。,21,5.5,决策的方法,5.5.1,集体决策方

9、法,1.,头脑风暴法（,5,6,人，,1,2,小时）,头脑风暴法的创始人奥斯本（,A.F.Osborn,）提出,四项原则：,（,1,）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限,制在最低限度内,（,2,）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什,么就应该说出来,（,3,）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新,颖、奇异越好,（,4,）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,22,2.,名义小组技术,集体决策中，如对问题的性质不完全了解且,意见严重分歧，则可采用名义小组技术,（,1,）小组成员互不通气，也不在一起讨论、,协商,（,2,）先召集一些有知识、有经验、有能力的,人，把要解决的问题和关键内容告

10、诉他,们。思考后制定备选方案。陈述他们各,自的方案,（,3,）对方案进行投票优选,（,4,）决策是否实施,23,3.,德尔菲法（专家决策法）,由美国兰德公司提出,要点：,（,1,）匿名、反复、函讯,（,2,）选择好专家,（,3,）决定专家的人数（调查次数一般为三次，人数为,45,60,人）,（,4,）拟订好意见征询表,（,5,）做好意见甄别和判断工作,24,5.5.2,有关经营方向的决策方法,1.,经营单位组合分析法（四象限法）,a.,基本思路：,企业应该根据每个经营单位（,Business,Unit,）的市场情况确定其活动方向及其组合。,b.,两种标准：,市场增长率和相对市场占有率,市场增长

11、率,是指整个同类产品在某一市场,片的需求增长情况,相对市场占有率,指本产品（经营单位）的,市场份额与市场最大竞争对手的市场份额,的比值,25,c.,四种划分,金牛,明星,问题,（幼童）,瘦狗,明星,瘦狗,金牛,问题,转变,放弃,清算,高,高,低,低,10%,业务增长率,相对竞争地位,26,d.,分析步骤,划分经营单位；,计算业务（市场）增长率和相对竞争,地位（市场占有率）；,计算各经营单位的相对规模；,绘制组合图；,确定各经营单位的活动方向及组合。,27,2.,政策指导矩阵（九象限法）,a.,基本思路,用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经,营方向。,b.,两种标准,市场前景,：总体市场大小、市

12、场增长率、,行业规范度、产品赢利能力、技术要求、,政策法规、环境影响、通货膨胀、居民,收入等因素,相对竞争地位,：市场占有率、份额成长、,产品质量、品牌、分销网络、生产能力、,单位成本、供应商关系、研发能力等因素,28,c.,九种划分,建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,29,弱,中,强,经营单位的竞争能力,强,中,弱,市场前景（吸引力）,A,投资或成长,收获或放弃,选择或赢利,30,5.5.3,有关活动方案选择的决策方法,实质是活动方案经济效果的评价,1.,确定型方案的选择,a.,线性规划：,在一些线性等式或不等式,的约束条件下，

13、求解线性,目标函数的最优解。,决策步骤,：,确定影响目标的变量；,列出目标函数方程；,找到实现目标的约束条件；,求得最优解。,图解法,（,P71,）,代数法,31,b.,量本利分析法,又称为,盈亏平衡分析法,，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,32,TR/TC,TR,1,TR,TC,F,Q,*,Q,Q,1,安全边际,33,2.,风险型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是,决策树法,。,34,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,50,-10,-1,0.5,开工,不开工,3,2,天气好,0.2,天气好,

14、0.2,天气不好,0.8,天气不好,0.8,1,例,1,：,35,例,2,：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：,36,（,1,）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资,60,万元。若销售情况好，前三年每年可获利,12,万元，后七年每年可获利,15,万元；若销售情况不好，则每年只能获利,3,万元。,（,2,）现在只更新设备则需投资,35,万元。若销售情况好，每年可获利,6,万元；若销售情况不好，

15、则每年可获利,4.5,万元。,若三年后追加投资,40,万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利,15,万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利,3,万元。,37,自然状态与概率见下表：,前 三 年,后 七 年,销售情况,概 率,销售情况,概 率,好,0.7,好,0.85,不好,0.15,不好,0.3,好,0.10,不好,0.90,38,1,4,5,2,3,11,10,9,8,7,6,更新,不变,扩产,更新、扩产,扩产,不变,P=0.7,P=0.7,P=0.3,P=0.85,P=0.15,P=0.10,P=0.90,P=0.10,P=0.90,P=0.85,P=0.15,P=0

16、.10,P=0.90,P=0.15,P=0.85,15,万元,15,万元,3,万元,6,万元,4.5,万元,15,万元,3,万元,15,万元,3,万元,3,万元,6,万元,4.5,万元,P=0.3,92.4,92.4,40.4,29.4,29.4,32.6,32.6,92.4-40=52.4,101.4,63.1,41.4,60,万,35,万,40,万,40,万,39,节点,6,的期望值,E,6,=15,70.85+370.15=92.4,节点,7,、,8,、,9,、,10,、,11,同样计算,节点,2,的期望值,E,2,=,（,52.4+6,3,）,0.7+,（,32.6+4.53,）,0.3=63.1,节点,3,的期望值,E,3,=(12,3+92.4,)0.7+(33+29.4)0.3,=101.4,由于,101.4-60=41.463.1-35=28.1,所以选择 更新扩产的方案。,40,3.,不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,41,Max=240,Max=16,a.,乐观原则（大 中取大法）：,新建生